Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Welkom, op deze studiedag rond management en verbondenheid. We weten niet goed of het over management zal gaan of over verbondenheid. Ik heb naar aanleiding van deze studiedag een vorming gevolgd rond spreken voor groepen en men heeft mij gewezen op het belang van humor in de lezing. Daarom heb ik in deze lezing een aantal grappen verweven. Er zijn een aantal grappen in de lezing die zeer laagdrempelig zijn die zijn vooral bedoeld voor de mensen uit de algemeen welzijnswerk. Er zijn een aantal grappen die iets meer inspanning vragen omdat ze na de toegangspoort zitten. Die zijn vooral voor de mensen uit de bijzondere jeugdzorg. Er zijn een aantal oudere grappen in omdat ze twee jaar op de centrale wachtlijst hebben gestaan; Deze grappen zijn bedoeld voor de mensen uit de gehandicaptenzorg. Er zijn wat grappen waar je eerder groen van lacht die zijn voor de mensen uit de profit sector Voor de mensen uit het onderwijs heb ik geen grappen weerhouden omdat deze vooral in de speeltijd zullen gebruikt worden. Mochten deze mensen alsnog in de verleiding komen om grappig te zijn, we hebben na de middagpauze een korte strafstudie voorzien waar een gepaste sanctie kan worden gegeven. Dit maar om te zeggen dat we hier vandaag met een zeer gemengd gezelschap zijn en dit op zich reeds een innovatief gegeven. Geert Stroobant

Hoe het ooit begon… 1 nov 2004: kantelverandering nieuwe leidinggevenden andere hulpverleningsvisie grote angst tegen verandering Verloop van medewerkers  know-how verdwijnt. Zeer competente en gedreven medewerkers maar geen synergie. Genoeg strategische uitdagingen maar een gebrek aan teamcompetenties. Er was geen juiste taal om medewerkers te coachen – een salami aan methodieken. Dit jaar vieren we het dertig jaar bestaan van ‘De heide’. Daarnaast zijn we op 1 november 2005 (vijf jaar geleden) fundamenteel gekanteld.

intro Het concept ‘management van verbondenheid’. Het team-ontwikkelings-model. Model Methodiek Stijl Competentiemanagement- implementatie Deze lezing is opgebouwd uit drie deeltjes -

TOM- methodiek Een methodiek om de competentie van teams, leidinggevenden en medewerkers te ontwikkelen. Gebaseerd op een aantal ontwikkelingsprincipes ( kleinste entiteit, magical nr. 12, stromend en methodische aanpak) Via een dialogale en diagnostische methodiek Ondersteund door literatuur en kanteloefeningen In een stijl tussen waarheid en warmte Op zeven niveaus te implementeren Ingebed in een netwerk van enthousiaste trainers

Management van verbondenheid als concept Deel 1

Groeiend Belang Teamwerk werkgever werknemer organisatie organisatielid teamlid team begeleider Kern van de hulpverlening – onderwijs is heel simpel er is iemand die een vraag heeft (leervraag – iemand die een antwoord wil formuleren. Leve de boodschapper – de boodschap is een product. Wat zijn de kwaliteiten van deze relatie (wederkerig – symmetrie) Stresserende factoren Kritieke incidenten Helende factoren Wederkerig??? Niet-ingeloste verwachtingen Overschrijden persoonlijke grenzen Uitblijven wezenlijke resultaten Hulpvrager Jongere …

Teams ontwikkelen Deel 2 De truk is om een boodschap die je zeer kort kunt geven ook breed uit te spreiden. Vandaar nu deel twee – ontwikkelen van teams.

Team-Ontwikkelings-Model Ontwerp Ontwikkeling Leiderschap Missie – Visiel structuren Machtsdynamiek Socio-emotioneel klimaat systemen strategieën Groepsdynamische ontwikkeling Intern – externe gerichtheid teamsamenstelling

Gebruik TOM Vragenlijst (diagnostisch) Typologieën (dialogaal) Voor teams Voor leidinggevenden Voor medewerkers Typologieën (dialogaal)

Verbinden van de drie systemische niveaus Team Leidinggevende Medewerkers Kantelteam Flow leidinggevende Flow Vriendenkring Moeder van het team Moeder Goeroeteam Goeroeleider Goeroe De gekookte kikkerteam Leidinggevende met rust Medewerker met rust Procedureteam Manager Functionaris Chaosteam Starter – stopper Starter - Stopper Innovatief team Innovator

Kantelteam Kenmerken: “het” draait veranderingsgevoelig Acties: genieten, blijven innoveren Stroomafwaarts naar gekookte kikker team of chaosteam Stroomopwaarts naar zichzelf of innovatief team. Allergie voor stilstand TERUG kantel Overdrive verveling Genieten innoveren stilstand

Innovatief team Sterktes: Innovatieve visie. Nemen veel initiatief valkuilen: Veel beginnen – weinig afmaken Alleen op weg Uitdagingen: Afwerken en verbinden terug Innovatief hyperkinetisch Afwerken verbinden inertie

Vriendenkring Kenmerken: Pioniersteams, gemeenschappelijke geschiedenis Acties: structureren, plannen Evolueert stroomopwaarts naar een kantelteam Evolueert stroomafwaarts naar een chaosteam of goeroeteam terug vrienden commune procedures discipline

procedureteam Kenmerken: werken volgens procedures en regels. Weinig verbinding Acties: klimaat activeren, socio- emotioneel klimaat activeren Stroomopwaarts naar kantelteam Evolueert stroomafwaarts naar chaosteam terug procedure kadaverteam Emotionaliteit inefficientie verbinden

Chaosteam Kenmerken:uitdijende teams, imploderende teams (trauma) Acties: eerst de harde kant ontwikkelen dan de zachte kant Evolueert stroomopwaarts naar vriendenclub op procedureteam (links of rechts) Evolueert stroomafwaarts naar getraumatiseerd chaosteam terug Exploderend chaosteam Getraumatiseerd chaosteam vernieuwing structureren

Goeroeteam Kenmerken: sterk en enig leiderschap, sterk en enige visie Acties: delegeren, visie expliciteren en implementeren Evolueert stroomopwaarts naar kantelteam Evolueert stroomafwaarts naar chaosteam terug goeroeteam sekte Delegeren verbinden Andere goeroe

De gekookte kikkerteam Kenmerken: een dode visie, geen inspirerend leiderschap, geen persoonlijke uitdagingen Acties: urgentiegraad verhogen Evolueert stroomopwaarts naar een innovatief team Evolueert stroomafwaarts naar chaosteam terug Team met rust Gekookte kikker team Leiderschap Externe gerichtheid verandering

- + goeroeteam vriendenkring kantelteam Imploderend chaosteams Uitdeinend chaosteam procedureteam Gekookte kikkerteam Innovatief team + - Fles spuitwater

Competentiemanagement Deel 3 Iedereen wil het hebben, maar weinigen willen er de consequenties van dragen

7 niveaus van implementatie 1 Kennismaking met de verschillende aspecten van teamontwikkeling (1) 2 Zoeken van teamtypologieën, leiderschapstypologieën en medewerkerstypologieën (2) 3 Verbinden van de drie systemische niveaus (3) 4 Futuring (4) 5 Opheffen van teamblokkages (5) 6 Transfer binnen de organisatie (6) 7 Procedureel verankeren (7)

Eerste niveau beginsituatie voorwaarden doelstelling methodieken Er zijn structureel teams aanwezig Complexiteit wordt niet overzien Overzien van het volledige traject Heldere definities Verschillende aspecten van teamontwikkeling verbinden tot integraal model Stellingenspel Bordspel (erika)

Tweede niveau beginsituatie voorwaarden doelstelling methodiek Men kent het model. Van complexe naar begrijpbare situatie Veiligheid in het team Veiligheid om over zichzelf te spreken Veiligheid om over de leidinggevende te spreken Zoeken van teamtypologie Zoeken van medewerkers typologie Zoeken naar typologie van de leidinggevende. Diagnostisch Vragenlijsten Dialogaal 360° feedback op basis van verhalen.

Derde niveau beginsituatie voorwaarden doelstelling methodieken Iedereen kent zijn type, het team en de leidinggevende Mogelijkheid om over het model te spreken en niet over zichzelf Tijd en ruimte om het onbespreekbare bespreekbaar te maken Verbinden van de drie systemische niveau’s De interacties (kwaliteiten, valkuilen en allergieën) kunnen benoemen. Teamfoto maken Systemische niveau’s verbinden.

Vierde niveau: beginsituatie voorwaarden doelstelling methodiek Er is een gedeeld beeld van de huidige situatie Mogelijkheid om vooruit te kijken Het verleden begrijpen en een zicht krijgen op de toekomst: stroomopwaarts en stroomafwaarts Situeren op het schema stroomopwaarts en stroomafwaarts PATH

Vijfde niveau: opheffen blokkages beginsituatie voorwaarden doelstelling methodieken Team zit op een bepaald thema geblokkeerd Trainer moet model onder de knie hebben Stijl moet verworven zijn Beschikken over rugzak van verschillende methodieken Leidinggevende is betrokken Het doen ontwikkelen van blokkages die het team heeft ontdekt door het team aan het spreken te krijgen via verschillende methodieken Geef kleur aan het conflict Duploblokjes Organigram opmaken Fotospel Slikmomenten Externe gerichtheid

Zesde niveau: transfer naar andere teams beginsituatie voorwaarden doelstelling methodiek Lege stoel op team geïnstalleerd Men kan als medewerker andere teams deblokkeren Medewerkers kunnen elkaar lateraal coachen. Zes stappen model Stijl kenmerken

Zevende niveau: procedureel verankeren beginsituatie voorwaarden doelstelling methodieken Methodiek tom is gekend Er zijn andere systemen en procudures aanwezig Netwerk en verbinden met andere modellen en systemen binnen en buiten de organisatie Taak- en functieomschrijving kwaliteitsprocedures Competentieprofielen POP Teamplannen SWOT, budget

Premissies Competentie is willen – kunnen – moeten (aandacht voor de zachte kant) Ieder medewerker is continu onderweg Welbevinden van de medewerker is een middel – geen doel. organisatie team medewerker

keuzes Integrale versus themagerichte modellen Excellente versus dynamische modellen Diagnostische versus dialogale modellen Teamcompenties versus individuele competenties

Methodiek - agogiek Ontwikkelen gemeenschappelijke taal Interactie op drie systemische niveau’s 360° feedback methodiek Link met kwaliteitsprocedure Heide – cyclus Grootste zorg??? Zal het gebruikt worden?