Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en personeelsplanning De methodologierichtlijn voor proces- en personeelsplanning binnen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap werd uitgewerkt als een leidraad voor het top- en middenkader voor het uitvoeren van projecten proces- en personeelsplanning in eigen beheer. De methodologie kan evenzeer door de Vlaamse wetenschappelijke instellingen en de Vlaamse openbare instellingen worden aangewend. In deze vernieuwde methodologie 2001 wordt rekening gehouden met de ervaringen die reeds werden opgedaan bij de uitvoering van specifieke projecten proces- en personeelsplanning en bij veranderingsprojecten in het algemeen. Het geheel wordt vanuit een praktische invalshoek benaderd. Ook deze vernieuwde methodologie blijft een momentopname in een dynamisch geheel. Hier volgt een korte samenvatting van de methodologie. Er wordt een overzicht gegeven van de wijze van aanpak van projecten van proces- en personeelsplanning en van de verschillende stappen die daarbij doorlopen worden. Bij de eigenlijke uitvoering van de stappen wordt best teruggegrepen naar de volledige richtlijn. Deze is beschikbaar op het intranet van de Vlaamse Gemeenschap, het internet of kan aangevraagd worden op het mailadres personeelsplanning@vlaanderen.be. 1. Inleiding In de tussen de Vlaamse Gemeenschap en Arthur D. Little International afgesloten overeenkomst inzake de begeleiding van de projecten proces- en personeelsplanning werd voorzien dat een beschrijvende richtlijn zou worden opgesteld met betrekking tot de te hanteren methodologie. Deze gaat uit van Arthur D. Little’s methodologie voor het creëren van slagvaardige organisaties. Daarin vindt men een procesmatige kijk op organisaties terug, waarbij sterk rekening wordt gehouden met de menselijke factor en de behoeften en verlangens van al de belanghebbenden. Hierbij is het essentieel dat verbetering wordt nagestreefd door zich te richten op de bedrijfsprocessen, en niet op functies of afdelingen. Het gaat om een globale benadering waarbij de finaliteit van de processen, de input en output fundamenteel in vraag worden gesteld. Een gedetailleerde richtlijn werd op 22 juni 1999 door de Vlaamse regering goedgekeurd. Zij bestond uit een basistekst en een aantal bijlagen. In de basistekst werd een praktisch overzicht gegeven van de aanpak van proces- en personeelsplanning, aangevuld met achtergrondinformatie aangaande de basisfilosofie, de prioriteitenstelling en de projectorganisatie en -beheer. In de bijlagen werden voor de verschillende stappen van de methodologie de nodige hulpmiddelen in detail beschreven.

Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en personeelsplanning Rekening houdend met de ervaringen die in verschillende projecten van proces- en personeelsplanning werden opgedaan, werd in de loop van 2001 een vernieuwde methodologie uitgewerkt. De bestaande richtlijn verliest haar waarde niet; de vernieuwde methodologie hanteert dezelfde uitgangspunten en volgt dezelfde benadering. In de vernieuwde methodologie wordt meer de klemtoon gelegd op het gebruiksgemak: er worden (optionele) invulschema’s aangeboden om het proces van proces- en personeelsplanning te vereenvoudigen. Door het aanbieden van instrumenten wordt deels tegemoet gekomen aan de bestaande vraag om de doorlooptijd te verkorten. De methodologie blijft gekenmerkt door een geïntegreerde, maar moduleerbare aanpak. Proces- en personeelsplanning zijn sterk met elkaar verweven, maar niet alle stappen hoeven steeds volledig te worden uitgevoerd. De uitvoering van een project kan op eender welk moment van het procesverloop aanvangen - op voorwaarde dat de voorgaande stappen goed werden uitgevoerd. Zo kan maximaal gebruik worden gemaakt van reeds beschikbare gegevens. Door te focussen waar nodig, kan de omvang van het project gecontroleerd worden. De volgorde van de stappen kan, indien nodig, gewijzigd worden. Ook de vernieuwde methodologie blijft een momentopname van een dynamisch geheel. De methodologie kan verder aangevuld en verfijnd worden zodat rekening gehouden wordt met concrete ervaringen en beleidsmatige keuzes. 2. Overzicht van de aanpak 2.1. Drie fases: diagnose, hertekening en implementatie Onderstaande figuur geeft een overzicht van de drie fases die standaard voorkomen in een project van proces- en personeelsplanning. Voorafgaand aan deze drie fases, worden in een opstartfase een aantal voorbereidende werkzaamheden ondernomen. V O R B E I D N G S F A Bron: A.D. Little

Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en personeelsplanning Aangezien de aanpak modulair is, kan op eender welk moment in het proces worden gestart indien een aantal taken reeds werden uitgevoerd, of kan zelfs de volgorde van de stappen gewijzigd worden. 2.2. Diagnosefase De diagnosefase heeft als doel een inventaris te maken van de bestaande situatie, zowel voor de proces- als de personeelsdimensie, en een toekomstbeeld te bepalen. De diagnosefase bestaat uit vier stappen. Eerst worden de huidige processen in kaart gebracht en wordt een analyse gemaakt van de context en omgevingsfactoren, de finaliteit van het proces en de behoeften en verwachtingen van de voornaamste belanghebbenden. Op basis van het werk uitgevoerd in de eerste stap, wordt een eerste evaluatie gemaakt van het verbeteringspotentieel van de huidige situatie. Vervolgens wordt het toekomstbeeld voor het proces en de organisatie ingevuld. Uiteindelijk wordt de planning voor het verdere projectverloop opgesteld. Toekomstbeeld en projectplan dienen gevalideerd te worden door de administratieve leiding en de functioneel bevoegde minister. Op basis van de visie en met een voorlopige inschatting van kosten en baten wordt een “resultaatsverbintenis” aangegaan. Hierin engageert het projectteam zich tot het behalen van bepaalde resultaten en de organisatie engageert zich om hiervoor de benodigde middelen ter beschikking te stellen. De resultaatsverbintenis moet de meerwaarde aantonen die door een proces- en personeelsplanning kan behaald worden en moet daarom minstens bevatten: Toekomstbeeld en doelstellingen (visie). Een beschrijving van de te behalen baten of resultaten op het gebied van kwaliteit van de dienstverlening, en / of kosten / doorlooptijd van het proces. Een raming van de benodigde investeringen en / of meerkosten die nodig zijn om de verbeterde procesresultaten te kunnen behalen. Een raming van de benodigde interne en eventuele externe tijdsbesteding om de hertekeningsfase en de eerste stappen van de implementatiefase van de eigenlijke proces- en personeelsplanning te doorlopen. Een eerste tijdsplanning voor de hertekenings- en implementatiefase van de proces- en personeelsplanning en een eerste fasering van de te verwachten kosten en baten. De volledige diagnosefase (voor een proces dat nog niet eerder werd geanalyseerd), neemt gemiddeld 5 à 10 weken in beslag. Voor zeer complexe processen kan dit meer tijd vergen. Indien in het verleden reeds verregaande analyses werden uitgevoerd zal de tijdsduur sterk kunnen worden gereduceerd.

Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en personeelsplanning 2.3. Hertekeningsfase De hertekeningsfase heeft als doel een duurzaam nieuw proces voor de toekomst uit te tekenen en hiervoor de nodige personele en andere middelen te bepalen. Om de duurzaamheid op lange termijn te garanderen wordt vertrokken van een visie voor een ideaal toekomstig proces, eerder dan meteen incrementele verbeteringen aan te brengen aan het huidige proces. Deze fase bestaat uit vier stappen. Op basis van de visie die op het einde van de diagnosefase werd uitgetekend voor het gewenste proces wordt vervolgens het optimale proces (“toekomstige situatie”) uitgewerkt. In een tweede stap wordt de organisatiestructuur zelf onder de loep genomen om in een derde en vierde stap een personeelsbehoefteplan te kunnen opmaken. Het personeelsplan wordt dus steeds afgeleid van het procesplan. Naast het ramen van de behoeften aan personele middelen wordt ook aandacht besteed aan de andere middelen die nodig zijn om de processen vlot en efficiënt te laten verlopen. Hieronder vallen voornamelijk de financiële middelen (budget werkingskosten en dergelijke) en de informatica. Bij proceshertekeningen speelt informatica vaak een cruciale rol. Indien geconstateerd wordt dat IT een belangrijke rol zal spelen in de realisatie van de hertekende processen, dient contact te worden opgenomen met de informaticadeskundigen binnen het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en met de externe partner bij de outsourcing. De duur van de hertekeningsfase varieert zeer sterk van proces tot proces, van de intensiteit van de werking van het projectteam en van het eventuele reeds uitgevoerde werk. Voor een volledige hertekening (proces- en personeelsplan van een middelgroot proces) moet gerekend worden op een duur van 5 tot 10 weken. Indien reeds een goedgekeurd procesplan bestaat, is de uitwerking van een personeelsplan mogelijk op zeer korte termijn (enkele weken). 2.4. Implementatiefase De implementatiefase heeft als doel de invoering van het hertekende proces en de aanpassing van de benodigde middelen te realiseren. Deze fase bestaat uit vier stappen. De eerste stap heeft als doel een algemene implementatieaanpak uit te stippelen die aangepast is aan de specifieke kenmerken van het betrokken proces. Hierbij is het belangrijk de eventuele deelprojecten te definiëren en interferentie met andere implementatieprojecten te identificeren. Vervolgens worden in een tweede stap de implementatieplannen opgesteld. Deze beschrijven de in te zetten middelen om de gedefinieerde mijlpalen te halen. Belangrijk hierbij zijn duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden en rollen. De derde stap bestaat uit een reeks taken die de eigenlijke start van de implementatie uitmaken.

Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en personeelsplanning De vierde en laatste stap is de opvolging van de implementatie die moet verzekeren dat de implementatie effectief en volgens plan verloopt. Indien nodig moeten de plannen bijgestuurd worden. Hierbij wordt onderkend dat geen enkel implementatietraject volledig op voorhand kan worden uitgetekend. De opgedane ervaring in het project of bij andere projecten kan worden uitgewisseld, geëvalueerd en gebruikt om lessen te trekken en bij te sturen voor de toekomst. De duur van de implementatie is moeilijk vooraf te bepalen. Bij kleinere processen kan de implementatie zeer snel gaan. Bij heel complexe processen met veel aanpassingen aan middelen en organisatie kan de eigenlijke implementatie één tot twee jaren duren. 3. Beslismomenten Gedurende de looptijd van een project proces- en personeelsplanning zijn er een aantal mijlpalen te onderscheiden die een beslismoment aangeven. Er worden vier beslismomenten onderscheiden. Bij de aanvang van een project proces- en personeelsplanning in eigen beheer (zonder externe begeleiding) moet het voorstel tot opstarten worden goedgekeurd door de administratieve leiding en worden medegedeeld aan de interdepartementale stuurgroep proces- en personeelsplanning. Over extern ondersteunde projecten beslist de regering. Op het einde van de diagnosefase wordt een resultaatsverbintenis aangegaan. De ontwikkelde visie maakt hier deel van uit. De resultaatsverbintenis bevat duidelijk omschreven doelstellingen en een voorlopige inschatting van de kosten / baten. De resultaatsverbintenis wordt goedgekeurd door de administratieve leiding, in overleg met de functioneel bevoegde minister, de projectsponsor en de projectverantwoordelijke. In de loop van de hertekeningsfase volgt een beslismoment aangaande het procesplan. De beslissing ligt hier bij de administratieve top en de functioneel bevoegde minister. Het advies naar de beslissers toe wordt geformuleerd aan de hand van een zelfbeoordeling door het projectteam. Hiertoe werd een zelfbeoordelingsformulier opgesteld. Bij het afsluiten van de hertekeningsfase wordt beslist over het personeelsplan. Dit personeelsplan geeft een kwantitatief en kwalitatief onderbouwd overzicht van de vereiste functies en bevat eveneens een migratieplan dat de evolutie naar de toekomstige situatie aangeeft. De beslissing omtrent de goedkeuring wordt genomen door de administratieve leiding, de functioneel bevoegde minister en de minister van Ambtenarenzaken.

Beknopt overzicht van de vernieuwde methodologie proces- en personeelsplanning Om het besluitvormingsproces met betrekking tot het personeelsplan zo vlot mogelijk te laten verlopen, werd een invulschema voor een managementsamenvatting ontwikkeld. Voor meer informatie kunt u steeds contact opnemen met: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap administratie Personeelsontwikkeling Boudewijnlaan 30 1000 Brussel Frans Cornelis, directeur-generaal Christian De Clercq, adviseur tel. 02–553 50 09 e-mail: personeelsplanning@vlaanderen.be fax: 02–553 50 28