Operations Management BSN Core Course OM1 Visie Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THE/MTr

Opzet Operations Management Bijeenkomst 1: Visie Organisatiediagnose en structuur Bijeenkomst 2: Instrumenten Procesanalyse en -ontwerp Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Extra: ? Bijeenkomst 3: Integratie Sturing en kwaliteitsmanagement Onderzoeksmethodologie Afhankelijk van uw leerdoelen Onderzoeksmethodologie is onderwerp tijdens iedere bijeenkomst

Agenda vandaag Operations Management in perspectief Bespreking vragen subsets Inventarisatie leerdoelen en vragen Model voor organisatiediagnose: Trancept® Diner Structuur volgens Keidl Stellingen

Operations Management in perspectief

Centraal in dit perspectief staat: Doelgerichte samenwerking ten behoeve van optimale waardecreatie!

Het perspectief van de manager De missie: Het optimaliseren van de samenwerking van een aantal mensen die zich richten op de realisatie van gezamenlijke doelen (continu, dus veranderen) De hardware doelstellingen: Het toedelen van taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Het inrichten van de verticale en horizontale coördinatie (planning & control respectievelijk overleg & teamvorming) De software doelstellingen: Het ontwikkelen van de mentale software (cultuur: waarden, normen, stijlen, rituelen, gedrag, competenties, vaardigheden)

Dus definiëren we OM voor managers als: Het dragen van de volle verantwoordelijkheid Voor realisering van de overeengekomen doelen Op het terrein van het primaire proces, de personeelszorg en het middelenbeheer Binnen de vastgestelde kaders Met behulp van de beschikbaar gestelde middelen In goede afstemming met anderen in en buiten de organisatie

Dus stellen we... De Operations Manager is: Verantwoordelijk voor het regelen van toegekende processen in alle facetten Aanspreekbaar op de resultaten en: Aanspreekbaar op het managen van de grenzen van het primaire proces en het gebruik van staf- en ondersteunende functies

Het object: proces Input Primaire en secundaire processen Output Besturende Processen Onder- steunende NB: verschillende perspectieven mogelijk

Niveauperspectief Strategisch niveau: heroriëntatie en herontwerp van het primaire proces en bedrijfsmodel Tactisch niveau: analyseren, stroomlijnen of (her)ontwerpen van individuele processen en verantwoordelijkheden Operationeel niveau: vastlegging en uitwerking van activiteiten, procedures en protocollen (verbetermanagement)

Cyclusperspectief Integraal managen wil zeggen de managementcyclus afmaken: Plan, do, check, act Doel, plan, opdracht, opvolging Denken, willen, doen voelen Denken en doen Beginnen, volgen, afmaken, opleveren, borgen

Sturingsperspectief Primaire proces Integraal management wil zeggen: het sturen van het primaire proces, van al ons handelen direct gericht op onze doelgroepen En dus ook het sturen van de ondersteunende processen die bijdragen aan het primaire proces Primaire proces Onder- steunende processen

Veranderperspectief Een integraal manager zal steeds zowel beheersen als verbeteren/vernieuwen Een integraal manager beheerst en verandert (en/of beheerst de voortdurende verandering) veranderen beheersen

Werkgebieden Operations Management Processen Strategie Kwaliteit HRM Sturing Markt/klant Structuur Sturingsconcept PI’s en GC Bestaansrecht T.W. Product, dienst, dienstverl.(PDP) Taken, bevoegdheden, verantw. Competenties Systeem, procedures, protocollen

Specifieke OM-instrumenten zijn: Bedrijfseconomische analyse (rendement en commercie) Proces-/werk- en competentieanalyse Structuuranalyse (organisatie-model) Analyses ten aanzien van sturing en coördinatie Analyses van typen klant- en leveranciersrelaties En als aanvulling op ieder perspectief de veranderkundige analyse (op basis van historie, faalkans, machtsveld, investeringsbereidheid en -behoefte et cetera) waarmee een machinemetafoor wordt voorkomen

Van multidisciplinair naar multiperspectief Individu Organisatie Strategie De Lerende Organisatie Beïnstrumenteerd/beïnvloed leervermogen Zingeving Visie vertalen in gedrag Multiperspectief: Het gaat er niet om te komen tot de ideale strategie of de ideale medewerker of de ideale organisatievorm et cetera Het gaat erom te komen tot de optimale mix leidend tot optimale waardecreatie Hiervoor is het noodzakelijk bij iedere actie af te wegen welke effecten op andere perspectieven worden gegenereerd en hierop te acteren Het is hiervoor niet voldoende disciplines bijeen te roepen Hiervoor is inzicht en begrip in de andere perspectieven noodzakelijk Hierin ligt dan ook de succesformule voor het welslagen van veranderingen besloten Doordesemen Van visie naar operatie Vraag: u wordt gevraagd een nieuwe procedure te implementeren. Wat gaat u doen?

Rationale Operations Management De uitdaging binnen O.M. wordt gevonden in het continu geïntegreerd benaderen van de gepresenteerde (en andere) perspectieven en middelen/methoden

OM-leerdoelen als basis voor Inductieve Ontwikkeling

Identificatie leerdoelen Voorbeelden van leerdoelen (uit voorgaande subsets) Hoe optimaliseer ik processen met draagvlak bij de medewerkers? Hoe verdeel ik taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Hoe kom ik van een focus op in- en throughput naar een focus op output? Hoe borg ik kwaliteit in de afdeling? Hoe kom ik tot sturing met de BBSC? Hoe stem je één proces, bestaande uit twee deelprocessen in verschillende afdelingen op elkaar af? Vraag: Wat zijn uw persoonlijke leerdoelen op gebied van Operations Management?

Vragen subsets

Model voor organisatiediagnose: TRANCEPT®

Veranderen vanuit perspectief Perspectief voor verandering is ... veranderen vanuit perspectief Verleden Toekomst Heden 970375v1/ 21

Perspectief: een motor voor verandering Veranderen vanuit perspectief Veranderen vanuit perspectief heeft als uitgangspunt het veranderen op basis van de door de organisatie gestelde doelen en biedt een positieve kijk op organisatieontwikkeling Voorwaarden Druk om te veranderen (klanten, markt) Een heldere gedeelde visie (perspectief) Het vermogen om te veranderen (ambitie, willen en kunnen) Eerste actiepunten (veranderprogramma) Veranderen Naar een ontwikkelingsniveau dat de markt van uw organisatie verlangt

De klant als uitgangspunt Uitgangspunten Trancept® Voor veranderen is druk nodig Druk ontstaat vaak door een perspectiefverandering Een uitstekende legitimatie voor perspectiefverandering is de klant/markt (in de literatuur zagen we ook ander legitimatiebronnen) Verandering behoeft vervolgens een gedeelde visie (hoe reageren we op een veranderende markt /klant) Dit vormt de rode draad in ieder veranderingstraject Daarnaast dienen de gevolgen van verandering integraal over alle bedrijfsvoeringaspecten te worden bestudeerd Deze analyse biedt aangrijpingspunten voor verandering (gap-analyse) En een vertaling naar een concreet veranderprogramma Het veranderingsbewustzijn mag echter niet stranden in de hoofden van enkelen en moet worden (over)gedragen Perspectief en visie worden overdraagbaar door bijv. een raamwerk Trancept® biedt dit raamwerk (niet meer, niet minder….)

Veranderlogica Trancept® druk om te veranderen een heldere gedeelde visie het vermogen om te eerste stap- pen die tot actie leiden verandering Veranderingsmodel: Gordon Hewitt

Valkuilen bij veranderen druk om te veranderen een heldere gedeelde visie eerste stap- pen die tot actie leiden het vermogen om te ‘onder in de la’ snelle start, daarna stuurloos dobberen bezorgdheid, frustratie, ver- lies van concur- rentiekracht ‘toevallige po- gingen’, foute start, ongecoördi- dineerde inspanning

Het model Trancept® Een ordeningsprincipe voor het kijken naar en beschrijven van organisaties Ieder aspect biedt een ‘management tool’ Aspecten hangen samen Ieder aspect van belang: consistente en evenwichtige afstemming Trancept®: een transformatie naar een nieuw organisatieconcept

Ontwikkelingsniveaus (1) 1. Capaciteit: ‘Dit kunnen we’ (expert) 2. Product: ‘Dit doen we’ (winkel) 3. Dienst: ’Dit kunnen we voor u doen’ (relatie) 4. Interactie: ‘Zo kunt u met ons geld verdienen’ (partner)

Ontwikkelingsniveaus (2) capaciteitsniveau productniveau dienstniveau interactieniveau benutten capaciteit, inhoudelijke kennis, vakmanschap, individueel vakwerk productiekennis, voortgang, taakgericht, afspraak is afspraak, standaardproductie klantkennis oplossend vermogen, maatwerk op basis van herhaalbare modulen, dialoog met de klant effectgericht, kennis klantomgeving, interactie, inleven in de klant (van de klant) Waardecreatie Pro actief Reactief Van buiten naar binnen Van binnen naar buiten

Vijf inrichtingselementen 1. Marktbewerking geheel van externe communicatie, marketing en positionering 2. Voortbrenging (productie-)proces, van in- naar output, resultaat 3. Kennis kennisniveau, opleiding, kennis- en competentiemanagement 4. Cultuur normen en waarden, vaardigheden en gedrag op individueel en groepsniveau 5. Sturing aansturing van de organisatie

Trancept interactie niveau dienst niveau markt- bewerking voort- brenging kennis cultuur sturing partnership klant- omgeving inleven in de klant effect voor de klant relatie- management maatwerk o.b.v. modulen klant- oplossings- gericht klant tevredenheid Waardecreatie product niveau capaciteits product- aanbod standaard productie productie- taakgericht voortgang capaciteits aanbod vakkennis vakgericht inzet Individueel vakwerk Inrichtingselementen

Resultaat Trancept (1) Zicht bieden op reeds bereikt ontwikkelingsniveau Afzetten tegen gewenste ontwikkelingsniveau door klanten Afzetten tegen ambitieniveau door management en medewerkers Aanzet tot organisatieverandering Verbinding maken met een onderliggend veranderprogramma

Resultaat Trancept® (2) interactie- niveau dienst niveau markt- bewerking voort- brenging kennis cultuur sturing Waardecreatie product niveau capaciteits Inrichtingselementen ambitieniveau

Resultaat Trancept (3) Perspectief- ontwikkeling Beeldvorming Planvorming Veranderprogramma Huidig waardecreatie Ambitieniveau management & medewerkers Gewenste Trancept® Veranderdoelen werp 3 werp 2 - Stappenplan - Methoden & technieken - Tools Onderwerp 1

Trancept zelf in te vullen markt- bewerking voort- brenging interactie- niveau dienst niveau kennis cultuur besturing Waardecreatie product niveau capaciteits Inrichtingselementen

De vraag Maak een Tranceptanalyse van de eigen organisatie /afdeling (keuze voor één) Vragen: Analyseer en beschrijf de ‘druk om te veranderen’ (is er een legitimatiebron?) Analyseer hoe dit zich heeft vertaald naar welke gedeelde visie en bepaal het ambitieniveau van de organisatie Analyseer met Trancept het ontwikkelingsniveau per inrichtingselement Conclusies: Is dit een juist niveau, of is een hoger niveau gewenst? Inventariseer de issues en stel een verbeterplan op (prioriteer) gericht op de toekomst. Maak een korte presentatie (10 minuten) Werkwijze: In (sub)groepen: ongeveer 45 minuten de tijd Gebruik de flipovers e.d. om je presentatie te ondersteunen

Het ontwerpen van een organisatie (Keidl)

Vraag: de organisatiestructuur Hoe is je organisatie nu ingericht? Wat is de rationale achter deze inrichting? En.. wat vind je daarvan?

Inhoud Begrijpen van organisatie-ontwerpen (vanuit strategisch perspectief) Definiëren van organisatie issues De organisatie van morgen ontwerpen

Inrichten van organisaties Klassieke redenering: Moderne redenering: Postmoderne redenering: strategie structuur werkproces processen

Uitgangspunten inrichting Primaire proces bepaalt het resultaat voor de klant. Primaire processen zijn dus gericht op output voor de klant Structuur dient het primaire proces te faciliteren Werkrelaties tussen medewerkers (samenwerking) is de kern van de structuur en het functioneren van de organisatie

Inrichting organisatie Focus op de klant (is niet het inrichten op klantgroepen) Kijk vervolgens naar de (primaire) processen Cluster op criteria uit de markt en uit de strategie Genereer betrokkenheid in de hele organisatie maar ontwerp los van posities, personen en interne belangen En bouw zo door naar de hoofd-/topstructuur

Valkuilen bij inrichting Detaillering Suboptimalisatie (deelproces wordt geclaimd door managers) Definitie van een te groot aantal primaire processen Prioriteren primair proces (of ondersteunende en sturende processen) Teveel ‘wie’ en te weinig ‘wat’!

Begrijpen van organisatie ontwerpen Organiseren is het vormgeven van relaties (wederzijdse afhankelijkheden) Samenwerking (Integreren) Beheersing (Onderwerpen) Autonomie (Scheiden)

Organisatie-ontwerp continua Samenwerking (Integreren) Autonomie (Scheiden) Beheersing (Onderwerpen) Individuele verantwoordelijkheid Synergie Consistentie Innovatie ‘Global’ perspectief Lokaal perspectief

Herkenning Autonomie Beheersing Samenwerking · Diversificeren · Empowerment · Ondernemerschap · Radicale decentralisatie · Kostenreductie · Herstructurering · Procedures · Herallocatie van middelen · Kwaliteit van het werk · Medewerkersbetrokkenheid · Teambuilding · Multiskilling

Universele managementtyperingen

Definiëren van organisatie-issues Organisatiestrategie Organisatiestructuur Organisatiesystemen

Organisatiestrategie

Organisatiestructuur

Organisatiesystemen

Basis organigrammen Beheersing (Onderwerpen) Autonomie (Scheiden) Gelaagd/duidelijk Autonomie (Scheiden) Plat/duidelijk Samenwerking (Integreren) Plat/amorf

Algemene organisatievormen Samenwerking (Integreren) Autonomie (Scheiden) Beheersing (Onderwerpen) Humane hiërarchie Gediversi- fiseerd Functionele org. Verticaal geïntegr. Franchise org. Matrix Divisie Product/Markt Geografisch Conglomeraat Holding Team/Proces Projectorganisatie

Wederzijdse afhankelijkheid (Werk- en informatiestromen) Samenwerking Autonomie Beheersing Reciproce Centrale focus Volgtijdelijk Spiraal Pooled Gesloten kring

Vraag: Coördinatiemechanismen in de praktijk 1) Wat is in uw eigen organisatie de: Relatie tussen strategie en organogram Relatie tussen organogram en universele managementtypering Relatie structuur en gehanteerde systemen 2) Hoe zou de ideaalstructuur voor uw organisatie eruit kunnen zien? Werkwijze: In groepen (ongeveer 45 minuten de tijd) Geef een korte reflectie op je bevindingen

Discussie: stellingen