Medewerk(st)ers MOTIVEREN

Onderzoek Hay (10/2009) Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat, presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties waar dit ontbreekt Steekproef: 1 miljoen werknemers

“In een team dat werkt onder ideale omstandigheden worden werknemers en functies effectief op elkaar afgestemd, waardoor vaardigheden en competenties optimaal worden ingezet. Daarnaast moeten werknemers de voor hun werk essentiële bronnen tot hun beschikking hebben: informatie, technologie, apparatuur en financiële ondersteuning.”

Grondvoorwaarde: Je kan maar motiveren als je zelf gemotiveerd bent!

Mensen beïnvloeden elkaar Ieder van ons lokt bepaalde gedragingen uit bij de andere(n) Je krijgt wat je uitstraalt. Elke reactie is een respons op ons eigen gedrag!

Medewerkers gaan ons als (bedrijfs)leider aanvaarden als we een houding aan de dag leggen waaruit blijkt voor de medewerkers dat we maximaal rekening willen houden met hun : problemen verwachtingen aspiraties behoeften ideeën wensen

WAAROM KOMEN MENSEN WERKEN?

Gras groeit niet door eraan te trekken! Professor Bouwen, KUL

CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN Personen werken om verschillende redenen Inspelen op een behoefte is iemand motiveren

CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN 3. Elke persoon kan op verschillende niveaus behoeften bezitten : Ofwel : - OP het werk - BUITEN het werk 4. De reden om te werken is verschillend in tijd

CONCLUSIES VOOR DE LEIDER Motiveren is persoonsgebonden In de werkomgeving van de leider leven verschillende behoeftes De leider moet dichtbij en achter zijn medewerkers staan om te motiveren Motiveren kan niet via kookboekrecepten, noch via toverformules

Uitspraken Elke (bedrijfs) leider heeft de medewerkers die hij verdient Elke leider maakt of kraakt zijn mensen Werknemers verlaten niet hun bedrijf, maar wel hun directe chef

Ondernemers zijn méér gemotiveerd Waarom werk ik? Verschillen mijn motieven van die van mijn medewerkers?

Hoe kijken mensen zelf tegen werk aan? Werk is belangrijk in hun leven (2/3) Ik wil werken, maar niet ten koste van alles (1/4) Vrije tijd is het belangrijkste (1/10)

“Werknemers zullen zich inzetten voor de doelstelling van de onderneming als de onderneming in ruil daarvoor aan hun behoeften voldoet”

Als die ruil door één van beiden als onrechtvaardig wordt aangevoeld, eindigt de samenwerking of begint de demotivatie

Loonbeleid

Zijn medewerkers meer gemotiveerd als ze een goed loon krijgen?

Nee, maar …

Ze zijn wel weg als ze te weinig krijgen

Effectief beloningssysteem Duidelijke criteria Financiële en niet-financiële vormen

Huidige tendensen Gewenst gedrag positief belonen Resultaatgericht belonen

Reactie op het huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag Belonen is bijleren Straffen is afleren

Reactie op huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag Belonen van gedrag = toename van de frequentie Straffen van gedrag = vermindering van de frequentie Niet reageren= langzaam “uitdoven”

Voorwaarden bij de sturing van werkgedrag via beloning 1. DUIDELIJK VERBAND TUSSEN BELONING EN GEDRAG: duidelijke en directe “link” 2. DE GEVOLGEN MOETEN DE MOEITE WAARD ZIJN

Alléén resultaten beoordelen, kan maar als:   1.Medewerkers weten “hoe” die resultaten bereikt kunnen worden 2.Medewerkers alles zelf in handen hebben en voor het resultaat, niet afhankelijk zijn van externe factoren

Alternatieven qua beloning Trager of sneller doorlopen van een salarisschaal in functie van prestaties Prestatietoeslag of –premie Gratificaties of eenmalige premies Heel goed omdat ze snel en direct zijn gekoppeld aan prestaties Niet – monetaire zaken

Bij de huidige beloningsystemen is het effect op prestaties beperkt !  WAAROM? 1. Gedwongen verdeling   2. Wat beloond wordt, blijft vaag voor werknemer en beoordelaar 3. Beloning is min of meer “vast”

Tips voor verbetering 1. Prestaties en werkgedrag specifieker omschrijven   2. Beloning moet sneller volgen op gewenste en geleverde prestaties. 3. Meer gebruik maken van niet-monetaire beloningen

die resultaten en dat gedrag, Algemene regel: Een bedrijf krijgt die resultaten en dat gedrag, dat ze beloont.

NADELEN VAN LOONEVOLUTIE OP BASIS VAN ANCIENNITEIT Een systeem van de “gemiddelde” werknemer   1. perfect voorspelbaar 2. geen flexibiliteit of ruimte

Prestatiewaardering als alternatief   Behoud van waardevolle mensen Werknemers kunnen méér verdienen Beloning is individueel rechtvaardiger

Prestatiebeoordeling Ervaringen uit het verleden   Prestatiebeoordeling Ervaringen uit het verleden 1. gewenning aan het extra salaris 2. psychologisch beschouwd als “vast” 3. beheersing van de loonmassa?

Ervaringen uit het verleden   Ervaringen uit het verleden Oplossingen 1. duidelijke informatie geven 2. (verworven) salarisverhogingen baseren op prestaties

Grotere motivatie en betrokkenheid   Grotere motivatie en betrokkenheid door middel van 1 inspraak in het beoordelingsgesprek 2 inspraak in een gedeelte van het inkomenspakket (vorm) 3 participeren wordt op zich als een beloning ervaren

Prestatiebeloning Twee vormen: I PERSOONSGEBONDEN   I PERSOONSGEBONDEN functie + doelstellingen II GROEPSGEBONDEN strategische + afdelingsdoelen

Voorwaarden voor een effectieve beloning Het verschil moet voldoende groot zijn in de ogen van de medewerkers Bruto – netto discussie

Een goed salarisbeleid steunt op 4 belangrijke principes   4 belangrijke principes 1. interne rechtmatigheid 2. externe rechtmatigheid 3. individuele rechtmatigheid 4. fiscale optimalisatie

4 belangrijke principes Diverse methodes of technieken   Diverse methodes of technieken 1. functiewaardering of -classificatie 2. externe salarisvergelijking 3. prestatiewaardering 4. alternatieve beloningsvormen

De bonus als variabele beloning sluit perfect aan bij “individuele rechtmatigheid” Voorbeeld: Een eindejaarbonus van 2.500 euro (netto of in natura) in functie van het bereiken van individuele doelstellingen

Vaststellingen Hoe hoger de functie, hoe meer vraag naar variabel loon Hoe beter de medewerker werkt, hoe groter de vraag naar een variabele loon

Trends bij het toekennen van een bonus Meer aandacht voor: Individuele doelstellingen   Meer collectief denken Afbouw van klassenverschillen

Gevolg van deze trends Multiple beloningssystemen: Individuele bijdrage aan resultaat   Het resultaat van de eigen afdeling Globale ondernemingsresultaten

Waarom multiple beloningssystemen? Weerspiegelt de dagelijkse realiteit   Teamdoelstellingen zijn gemakkelijker vast te stellen Om te scoren heb je een team nodig

Intrinsieke beloningen Misvatting: “Geef mensen meer loon en het ongenoegen verdwijnt.” Recente beloningstheorieën: Loon moet goede resultaten bekrachtigen, niet initiëren. Het is dikwijls géén meerkost!

EMPLOYEE BENEFITS Medewerkers belonen aan de meest economische kostprijs Maximaal voordeel aan minimale kost

werkomstandigheden Jan is een bekwaam projectleider in een bouwfirma, maar de kinderopvang is een probleem door zijn uren en door het werk van zijn vrouw. Zijn vorige werkgever stond niet toe dat hij om 16.00 uur stopte om de kinderen aan de schoolpoort af te halen en Jan diende zijn ontslag in. Zijn huidige werkgever laat dit wel toe en redeneert volgens het principe: “een tevreden klant, een rendabele uitvoering en een eigen organisatie”. Een gedemotiveerde werknemer wordt plots een steunpilaar bij een ander bedrijf in dezelfde functie

Persoonlijke onkosten Een werknemer koopt voor zichzelf of zijn kinderen een nieuwe computer met de meest moderne software en randapparatuur. Hij mag van zijn werkgever deze aankoop laten factureren op naam van het bedrijf. Op die manier geniet hij een groot netto voordeel. Wat vind je van deze aanpak?

Subtiele, indirecte aanpak Een bedrijfsleider steunt heel hard op zijn managers die veel uren presteren op het bedrijf en weinig tijd met hun partner doorbrengen. De kans op kritiek en opmerkingen van het thuisfront is groot. De bedrijfsleider wil echter zijn gemotiveerde kaderleden aan zich binden en geeft de vrouwen van die kaderleden een schitterende Mercedes cadeau. Hij beoogt twee zaken: eventueel ongenoegen vanwege de partner preventief te tackelen en de huidige inzet van de managers behouden. Wat vind je van deze aanpak?

Behoud van een medewerker U hoort via … via … dat één van uw sleutelfiguren in de organisatie solliciteert. U wenst niet te wachten tot deze werknemer zijn ontslag indient en wil hem/haar absoluut houden. Wat kan je doen?

Werknemer van een concullega Omwille van de crisis en het dalend werkvolume peilt één van de werknemers van een concurrent bij u naar een vacature. U weet dat dergelijke profielen heel schaars zijn op de arbeidsmarkt en wenst deze persoon aan te trekken, maar zijn looneisen zijn dermate hoog dat een dergelijk loonniveau maakt dat andere werknemers in dezelfde functie dan onderbetaald zijn. Opportuniteit gebruiken of niet?

Verzuimbeleid of aanwezigheidsbeleid? Preventieve aanpak of curatief, repressief beleid?

Vragen stellen over de aard van de ziekte mag niet! Algemene regel: Ziekte is privé Vragen stellen over de aard van de ziekte mag niet!

Invloed van de omgeving Verzuimcultuur in het bedrijf ? Algemeen economische toestand? (crisis of hoogconjunctuur)

Soorten verzuim Wit verzuim (echt ziek) Grijs verzuim (niet gezond) Zwart verzuim (carotitis)

De bureaucratiseringspiraal succesvol interne speelruimte externe speelruimte invloed op omgeving bij overleg onopgeloste problemen streven naar ‘onzicht- bare’ speelruimte storing niet succesvol materieel immaterieel te ruime buffers capaciteit normtijden toename storingskansen afnemende flexibiliteit versterkt controle meer arbeidsdeling systeemverlies probleem opgelost ja nee Contraproductieve arbeidseffecten Variabele consumenten Afnemende verbeteringen voor marginale efficiëntie gedrag: houding: Gevoel: Verzuim Verloop Vervreemding Stress

Vaststellingen (onderzoek 2007) 1. Ziektecijfers zijn hoger in grote bedrijven dan in kleine bedrijven. 2. Het cijfer ligt hoger bij vrouwen dan bij mannen. 3. Deeltijdse werknemers verzuimen langer dan voltijdse werknemers. 4. Arbeiders zijn meer afwezig door ziekte dan bedienden.

De sleutel tot het boeken van succes bij de aanpak van ziekteverzuim ligt in de handen van de leidinggevenden 1. Het voeren van de nodige gesprekken 2. Het toepassen van de procedures 3. Medewerkers het gevoel geven dat zij essentiële schakels zijn bij de organisatie van de dagelijkse activiteiten

het sturen van een controlearts? Wat vind je van …. het sturen van een controlearts?

het gebruik van de Bradford - index? Wat vind je van …. het gebruik van de Bradford - index?

ontslag op basis van ziektecijfers in de auto-industrie ? Wat vind je van …. ontslag op basis van ziektecijfers in de auto-industrie ?