De Sluis oude stijl 90-er : Groot productiebedrijf; veel eigen werksoorten geen gemeentelijke bijdrage, “beste SW- bedrijf van Nederland” 98 : brand : sprong voorwaarts – Nieuw gebouw – Vestiging Polen – Re-integratiebedrijf – Reconomy kringloop – Greenstyle groenvoorziening – Insourcing

De Sluis oude stijl : – te scherpe bocht naar leer-werk-bedrijf – eigen produktie zwaar onder druk – groen, kringloop en Polen niet succesvol – “deuk in vertrouwen” leidt tot vertrek directie en RvC 2006 : reorganisatie, interim- management – Afbouw eigen produktie – Afbouw niet-kern-activiteiten

De Sluis nu

WVS De Sluis Gemeenschappelijke regeling van Woerden, Bodegraven-Reeuwijk, Montfoort en Oudewater Openbaar lichaam Gemeentelijke taken overgedragen aan WVS Bestuur: 4 wethouders SW-medewerkers zijn in dienst van het Schap

De Sluis Groep NV WVS is 100 % eigenaar van De Sluis Groep NV De NV is de uitvoeringsorganisatie voor diverse arbeidsmarktregelingen Privaatrechtelijke organisatie met directie en RvC Reguliere medewerkers zijn in dienst van de NV

Organisatie 600 medewerkers – 450 mensen met SW-indicatie – 100 mensen in andere regeling – 50 mensen ongesubsidieerd (staf- en leiding) SW-“Binnen” :172 fte45% – Industriële dienstverlening120 fte31% – Groen 34 fte 9% – Ondersteunend (gesubsidieerd) 18 fte 5% SW-“Buiten” :210 fte55% – Groepsdetachering 95 fte 25% – Individueel gedetacheerd 98 fte 26% – Begeleid werken 17 fte 4% Staf en leiding (ongesubs.) 43 fte

Kernactiviteit Uit de missie : “iedereen heeft werk buiten de muren van De Sluis, tenzij……. (in de persoon gelegen factoren dat onmogelijk maken)”. Arbeidsontwikkeling is het centrale product; alle andere activiteiten zijn daaraan ondersteunend. Werknemersvaardigheden staan centraal; vakvaardigheden volgen. Uitstekend werkgeversnetwerk is belangrijke succesfactor.

De Sluis financieel 2006 : € 10 miljoen negatief vermogen 2007 : gemeenten betalen € 5,5 milj. Beweging van binnen naar buiten levert geld op : exploitatie € 4 milj. positief (geen gemeentelijke bijdrage) 2011 : subsidieverlaging is niet op te vangen in exploitatie (gemeenten moeten weer gaan bijdragen) 2015 : verdere verlaging SW-subsidie

Gevolgen invoering WWnV majeure decentralisatie gemeenten zitten aan het stuur visie op beleid is vereiste Wsw-garantie legt groot beslag op ontschotte budget effectiviteit en efficiëntie van de uitvoering wordt leidend alle werkprocessen moeten onder de loep uitvoeringsorganisaties zullen veranderen

De Sluis op weg naar WWnV Begin 2011 : in opdracht van intergemeentelijke sociale dienst een K+V-onderzoek naar (nieuwe) toekomstige samenwerking in het sociaal domein 6 scenario’s : kleine of grote intergemeentelijke sociale dienst; al dan niet in combinatie met 1 of 2 SW- bedrijven.

Scenario’s gewogen op Schaalgrootte Passend bij arbeidsmarkt-situatie Realisatie binnen 1 jaar Passend bij Werken naar Vermogen Passend bij huidige SW-situatie Politieke haalbaarheid

Eerste keus Scenario 3 : Schaal : gemeenten Woerden, Oudewater, Montfoort en Bodegraven- Reeuwijk Ontwikkeling regionale organisatie voor werk en inkomen met “De Sluis” als centraal werkbedrijf

Bestuursopdracht Mei – november bestuurdersconferenties Extern begeleid November : bestuursopdracht 1) “definieer de toekomstige uitvoering en regievoering van de SW, reïntegratie en gerelateerde terreinen (o.a. jeugd, WMO-AWBZ)” 2) “maak een implementeerbaar plan”

De contouren van de businesscase Doelgroepen en budgetten Omvang van de dienstverlening? (WWnV, jeudgzorg-, WMO-taken) Invulling van de gezamenlijke kaders Gezamenlijke uitgangspunten versus maatwerk Ontmanteling huidige uitvoeringsorganisaties (SW & SZ); bouw van een nieuwe organisatie

De inhoud van de businesscase Na duidelijkheid van het gezamenlijk ‘speelveld’ volgt uitwerking van het plan (globale punten): Doel van de samenwerking Werkprocessen, samenwerking, taken, functies Organisatie en ‘juridische jas’ Bestuurlijk toezicht en rapportageformat Financiële paragraaf Transformatieplan; risico’s Besluitvormingsplan

De projectorganisatie Bestuurlijke Stuurgroep is in de ‘lead’ Ambtelijke Regiegroep coördineert Op specifieke onderdelen gebruik maken van deskundige ambtenaren Projectmanager coördineert als onafhankelijke buitenstaander zowel procesmatig als inhoudelijk Tussentijdse voorlichting (zowel bestuurlijk als ambtelijk)

Fasering Informatieronde, doelgroepenoriëntatie : klaar : eerste voorlopige implementatie op onderdelen Uitwerking Bestuurlijke kaders: klaar 13-1 Uitwerken businesscase: klaar 19-4 Bijstelling, advies Ondernemingsraden: mei 2012 Raden: medio mei – juni: Go-no Go! Implementatie direct na zomervakantie Geheel operationeel start 2013

Kansen “Never waste a good crisis.” : versnelling van vernieuwing (regie en uitvoering) Heroverweging taken en rollen lokale overheid Heroverweging alle werkprocessen (effectiviteit en efficiëntie) Versterking samenwerking (gemeenten onderling en met maatschappelijk middenveld) Versterking integraal werken

Bedreigingen Beperkte financiële middelen Matige bereidheid werkgevers loondispensatie-constructie Cultuurverschillen huidige uitvoeringsorganisaties Bedrijven zijn vreemde eend in de gemeentelijke bijt. Sub optimalisatie door verschillen in gemeentelijke keuzes Langdurige besluitvorming Onuitgesproken uiteenlopende belangen Geen eenvoudige oplossingen voor complexe problemen.

Herstructurering Huidige SW-uitvoerder is al vergaand geherstructureerd: geen afbouw van huidige onderdelen. Herstructurering alsnog te declareren? Bouw van Het Nieuwe Werkbedrijf bekostigen uit fonds?

Gemeenten: Visionair i.p.v. visie op inkoop Gedurfde regievoering Partnerschap Betrouwbaarheid Permanente kosten meerwaarde-afweging SW-bedrijven: “het eigen instituut voorbij”