Financieel Management Visiedag Financieel Management BSN Nederland 22 september 2006 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Onderwerpen Subset vragen Literatuur Syllabus Introductie LA Cases 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 2 ? Vragen Pagina 46 van de reader, waar komt de 4.000.000 vandaan? Moet dit niet 4.800.000 zijn? Vaste Activa ten opzichte van Lang Vermogen, wat zegt dit over de organisatie? Graag zouden we de Ratio’s nogmaals doorlopen en dan vooral welke conclusies je hieruit kunt trekken. Hoe kom je aan referentie getallen voor Ratio’s? 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 3 Vragen ? In de syllabus “de toekomst van de financiële functie” uit 1999, wordt gesteld dat het solide huis van financiën zal verdwijnen. In welke mate is deze voorspelling in de afgelopen jaren bewaarheid geworden? Wat is de visie van de docent op de ontwikkelingen voor de komende vijf jaar? 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 3 ? Stellingen Focus op financiële cijfers leidt tot korte termijn denken en is vaak niet strategisch onderbouwd. Informatiesystemen zijn slechts hulpmiddelen. Het gaat om de manier van denken. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 4 ? Vragen Bestaat er een traditionele verdeling tussen Financial Accounting en Management Accounting binnen de rol van controller en zo ja hoe ligt deze doorgaans? (Na discussie binnen de groep kwamen wij op een 80/20 uit, met 80% voor MA) Zijn er traditionele, of een standaard set van financiële KPI’s die het meten waard zijn, (bijvoorbeeld in een dashboard) ter onderbouwing of creatie van strategie? 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 4 ? Stelling Een boekhouder registreert (hoofdzakelijk 1 steakholder), een controller regisseert (ten behoeve van meerdere steakholders) 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 4 ? Eigen casuïstiek Binnen Kemira is er een duidelijk onderscheidt tussen MA en FA: heeft dit te maken omdat zij beursgenoteerd zijn, productiebedrijf zijn of vanwege een bepaalde omvang? Intrigerend om te zien dat de 80/20 regel, zoals aangegeven in de stof redelijk aansluit met de werkelijkheid. Eye opener: Het meten van KPI’s is nuttig, zeker gedurende de tijd: hiermee kan een ontwikkeling in beeld worden gebracht. Nog beter als je dit combineert met een stukje benchmarking, waarmee je je eigen ontwikkeling kunt afzetten tegen die in de markt. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Literatuur 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Literatuur Reacties op Syllabus Boek Artikelen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Pauze 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Syllabus 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Terreinafbakening Begrippenlijst financieel management management accounting financial accounting controlling cost accounting revenu accounting project accounting treasury financiering cash management projecten stakeholders ondernemingen non-profit organisaties rechtspersoon aandeelhouders organen dochtermaatschappijen moedermaatschappij deelneming 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Waardenomloopproces productie verkoop arbeids- en inkoop markt markt producten productie productiefactoren verkoop markt inkomsten kosten arbeids- en inkoop markt geldstroom ontvangsten betalingen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Ist & soll de correctheid van de informatie verankeren in de administratie Ist: informatie waarvan we de correctheid willen vaststellen Soll: informatie waarmee we deze Ist positie beoordelen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Controletechnische functiescheiding Bevoegdheden: Beschikken uitvoeren registreren Middelen: fysieke toegangsbeveiliging, oog toezicht, programma’s met passwords, kasregisters met toegangsbeveiliging, weegapperatuur met toegangsbeveiliging, beperkt uitgegeven stempels en formulieren, procedures etc. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Vragen Wat is het verschil tussen administreren (accounting) en boekhouden? Wat is administratieve organisatie? Wat is een model en wat zijn de voordelen om met modellen te werken? Bedenk een aandachtsveld van administratieve organisatie welke niet voortkomt uit het waardenomloopproces. Vertaal het waardenomloopproces in ist en soll posities. Geef aan waarom er gewerkt wordt met een controletechnische functiescheiding. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Kosten en inkomsten Wat zijn kosten? 1. de tijd die uw baas besteedt aan intern overleg  2. een foutieve bestelling op een project, welke uw organisatie voor een klant uitvoert  3. de tijd die de accountant besteedt aan de controle van uw cijfers  4. een aanbetaling voor de het dichtmetselen van de deur van de administrateur  5. de betaling voor de aanschaf van nieuw meubilair voor het kantoor van uw collega  6. een dividendbetaling die een werkmaatschappij doet aan de moedermaatschappij  7. het gebruik van een computer op een productie afdeling  8. het verbruik van kantoorbenodigdheden  9. de aflossing van een hypothecaire lening op een bedrijfspand  10. de tijd die een commerciële medewerker besteedt aan een analyse  22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

De Drie Dimensies Cashflow : ontvangsten/betalingen Resultaten : inkomsten/kosten Productie : productiefactor en producten 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Tarief Aan een eenheid productiefactor toegerekende lasten directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag ondersteunende, deel- of declarabele dienst voorbeelden: man- of machine-uur kWh/aantal tikken kg /liter/meter materiaal of grondstof 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Kostprijs Aan een product toegerekende lasten directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag halffabrikaat, deel- of eindproduct voorbeelden: onderzoeksrapport analyseverslag advies 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Doelstellingen Begrippen: homo informaticus homo economicus organisatie benchmark holistic concept of the firm the behavioral concept of the firm beperkt rationeel handelen middellange termijn plannen begroting forecast 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Kernpunten financieel management Doelgerichtheid en efficiency van de dienstverlening Financiële performance op de in- en verkoopmarkt Volledigheid van de opbrengstenverantwoording Juistheid van de kostenverantwoording 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Activiteiten administratie Prio activiteit tijdbesteding in % verzorgen geldstroom 10 wettelijk verplichte registratie geldstroom 70 wettelijke rapportageplichten 3 overige rapportageverplichtingen 1 5 ad-hoc onderzoeken, verbeteren werkwijzen 2 6 interne rapportage 10 7 treasury 4 + totaal 100 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Ratio-analyse Ratio’s Verhoudingscijfers: W&V posten in % Balansposten in % W&V posten in % van balansposten niet financieel Tijdvergelijking Bedrijfsvergelijking benchmarking Normatief 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Ratio-analyse Beoordeling van: De liquiditeit De solvabiliteit De rentabiliteit Activititen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van de liquiditeit Beschikbaarheid van middelen om kortlopende verplichtingen te voldoen Nettowerkkapitaal = vlottende activa -/- kortlopende schulden Current ratio = vlottende activa / kortlopende schulden Acid test = Quick ratio = (vlottende activa -/- voorraden) / kortlopende schulden 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van de solvabiliteit Beschikbaarheid van middelen om alle schulden af te lossen Debt ratio = vreemd vermogen / totale vermogen x 100% Interest coverage ratio = (winst vóór belasting + rentelasten) / rentelasten Weerstandsvermogen Off balance-financiering 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van de rentabiliteit De verhouding tussen opbrengst en investering Rev = nettowinst / eigen vermogen x 100% Rtv = {(winst vóór belasting -/- rentelasten) / totale vermogen} x 100% Bedrijfsresultaat = IFO = Income from operations EBIT = Income before interest and taxes Kvv = (rentelast / vreemd vermogen) x 100% Hefboomformule Rev = (1-b) x {Rtv +(Rtv -/- Kvv) x VV / EV} b is belastingpercentage 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van activiteiten Omloopsnelheid totale vermogen Omzet / totaal vermogen winst vóór belasting + rentelasten Rtv = totaal vermogen X 100% winst vóór belasting + rentelasten omzet Rtv = omzet X totaal vermogen X 100% Rtv = brutowinstmarge maal de omloopsnelheid van het totaal vermogen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van activiteiten Omloopsnelheid totale vermogen nettowinst Rev = eigen vermogen X 100% nettowinst omzet totaal vermogen Rev = omzet X totaal vermogen X eigen vermogen X 100% Rev = nettowinstmarge X omloopsnelheid van het totale vermogen X X 1 / percentage eigen vermogen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van activiteiten Omloopsnelheid van de gemiddelde voorraad = Omzet / gemiddelde voorraad Let op vergelijkbare waardering Gemiddelde opslagduur = (1 / omloopsnelheid van de voorraad ) X 365 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Beoordeling van activiteiten Andere ratio’s als activiteitsmeter Dupont schema per medewerker Bezettings- en beladingsgraad Verkopen per m² m² kantoorruimte per medewerker Verhouding investeringen en afschrijvingen Groei en winstgevendheid relatie 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Omzet en inkomen Omzet Bedrijfsinkomen Inkoopkosten Gefactureerde omzet inclusief doorbelaste inkoopkosten Bedrijfsinkomen (bruto marge, bureau inkomen, toegevoegde waarde, contribution) Omzet minus inkoopkosten Inkoopkosten Kosten van aan derden uitbesteed werk en de inkoop van grondstoffen 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddeld per medewerker in € 1.000,- bedrijfsinkomen 100 salariskosten 40 overige kosten 40 ---- + totale kosten 80 ---- -/- winst voor belastingen 20 medewerker inclusief freelancers toegerekend vanuit holding 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddelde overige kosten per medewerker in € 1.000,- in % bedrijfsinkomen salaris gerelateerd 15 15 marketing, sales en T& E 5 5 huisvesting 5 5 kantoorkosten 5 5 overige kosten 10 10 ---- + ---- + bureaukosten 40 40 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Medewerkers Fee-earners rechtstreeks aan klanten doorbelaste dienstverlener Niet fee-earner ondersteunende taken Totaal; telefoon, systeembeheer, office management, administratie, etc. Deels; management, operations, etc. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddeld per fee-earner in € 1.000,- medewerkers fee-earners 80% niet fee-earners 20% gemiddeld bedrijfsinkomen per jaar: per medewerker 100 per fee-earner 100 x 100 = 125 80 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Medewerkers zakelijke dienstverlening: gemiddeld per fee-earner in € 1.000,- gemiddelde salaris fee-earner 40 opslag niet fee-earners 25% 10 ---- totaal salariskosten 50 opslag overige bureaukosten 100% 50 totale bureaukosten 100 winstopslag (25% van 100) 25 bedrijfsinkomen 125 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Overheadfactor overheadfactor = bedrijfsinkomen bruto salaris fee-earners in de praktijk ± 3,1 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Overheadfactor voorbeeld bureau met 10 fee-earners bruto jaarsalaris fee-earner € 400.000,= overheadfactor 3,125 bedrijfsinkomen € 400.000,= maal 3,125 is € 1.250.000,= 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Berekening normuren 2006 dagen totaal jaar 365 zaterdagen 52 zondagen 53 feestdagen buiten het weekend 7 vakantiedagen 25 + ----- vrije dagen 137 -/- werkdagen 228 ziekteverzuim 3,5 % 8 -/- beschikbaar 220 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normberekening functie ....... uren beschikbaar; 220 dagen van 8 uur 1.760 managementtaken . uren/week .... intern overleg . uren/week .... administratieve taken . uren/week .... vakliteratuur . dagen/maand .... opleiding . dagen/maand .... sociale evenementen . dagen/maand .... algemene commerciële activiteiten . dagen/maand .... overige indirect .,..% van beschikbare uren .... + indirecte uren .... -/- beschikbare directe uren .... 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normberekening functie ....... uren beschikbare directe ..... niet declarabele new business .,.% .... pro deo activiteiten .,.% .... afboekingen .,.% ..... + niet declarabele uren ..... -/- beschikbare declarabele uren 2006 ..... ===== per werkdag te declareren uren ..../220 = ..,.. uren 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Tariefberekening per functiecategorie, per jaar tarief = bruto jaarsalarissen x overheadfactor beschikbare declarabele uren 2006 afronding op commerciële basis 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Tariefberekening Voorbeeld: 2 junior ontwerpers bruto maandsalaris € 1.950,00 en € 2.050,00 beschikbare declarabele uren ieder 1.000 per jaar overheadfactor 3,125 Oplossing gemiddeld maandsalaris = € 2.000,00 jaarsalaris € 2.000,00 x 12 + 8% = € 25.920,00 tarief = € 25.920 x 3,125 = € 80,00 1.000 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: overheadfactor Medewerkers Fee-earners 9,6 Niet fee-earners 2,4 Totaal aantal medewerkers 12 Bedrijfsinkomen € 1.200.000,00 Bruto jaarsalarissen fee-earners € 384.000,00 Gevraagd: gemiddeld bedrijfsinkomen per medewerker gemiddeld bedrijfsinkomen per fee-earner overheadfactor 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Enkelvoudige opslagmethode Standaard model 80% fee-earners, 20% niet fee-earners Helft van de organisatiekosten is salariskosten Gemiddelde salaris fee-earners = gemiddelde salaris niet fee-earners Winst voor belasting is 20% van het bedrijfsinkomen Overheadfactor 3,125 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Enkelvoudige opslagmethode Gevoeligheidsanalyse 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Pauze 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Cases 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Cases DuPont chart Kosten van Financieel Management KBP B.V. Krom & Krom Advocaten De Meubel Fabriek 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart Onderzoek en Analyse B.V. is de Nederlandse vestiging van een beursgenoteerd internationaal opererend Zweeds automatiserings- bedrijf. 1. Bepaal het aantal Fte’s dat gerelateerd is aan de omzet van deze B.V. 2. Bepaal de toegevoegde waarde van deze B.V. voor 2005. 3. Maak met behulp van de gegeven format een DuPont chart per medewerker in € 1,000 o.b.v. de onderstaande W&V-rekening, balans en intern verslag. 4. Geef aan waarom deze informatie vertrouwelijk van aard zou kunnen zijn. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Onderzoek & Analyse B.V. W&V- rekening 2005 in € 1.000.000,= 2005 Omzet 20,0 Materiaalkosten 7,0 Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 3,0 Personeelskosten 5,5 Afschrijvingen en waardeveranderingen 0,5 Overige bedrijfskosten 2,1 Som der bedrijfslasten 18,1 Bedrijfsresultaat 1,9 Financiële baten en lasten 0,1 Resultaat voor belasting 2,0 Belasting 0,8 Resultaat na belasting 1,2 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart Onderzoek & Analyse B.V. Balans per 31 december 2005 in € 1.000.000,= Vaste activa 0,8 Gestort kapitaal 0,2 OHW 0,8 Reserves 1,8 Debiteuren 4,0 Winst lopende boekjaar 1,2 Overige vorderingen 0,4 ------- Liquide middelen 2,0 Eigen vermogen 3,2 Vreemd vermogen 4,8 ------ ------- 8,0 8,0 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart Intern verslag: dir/5-04 2006 In 2005 werken bij Onderzoek en Analyse gemiddeld 100 medewerkers waarvan 20 voor 50% en 80 fulltime. In 2005 bestonden de personeelskosten uit: Salarissen € 3.500.000 Winstdeling € 500.000 (25% van de winst voor winstdeling) Sociale lasten € 1.000.000 Pensioenen € 300.000 Overige personeelskosten € 200.000 In 2005 bestonden de overige bedrijfskosten uit: Holdingfee € 800.000 (10 toegerekende FTE’s) Verkoopkosten € 500.000 Huisvesting € 500.000 Kantoorkosten € 500.000 Diverse kosten € 300.000 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

CASE DuPont chart Onderzoek & Analyse BV 2005 in € 1,000.= gemiddeld per Fte SALARIS … … % SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN OVERIGE PERSONEELSKOSTEN AFSCHRIJVING … … % HOLDING FEE VERKOOPKOSTEN HUISVESTING KANTOORKOSTEN OVERIGE KOSTEN FINANCIELE BATEN EN LASTEN … … % BEDRIJFS INKOMEN … 100 % WINST VOOR WINSTDELING … … % TOTALE KOSTEN … … % ROI ... % BPS ... % BT ... % NET WINSTDELING ... … % BELASTING ... … % ROE ... % BPS ... % BT ... % NET EIGEN VERMOGEN … … % LIQUIDITEIT ... … % DEBITEUREN ... ... % ONDERHANDEN WERK ... % OVERIGE VLOTTENDE ACTIVA … … % TOTALE ACTIVA … 100 % VREEMD VERMOGEN … … % VASTE ACTIVA … … % 70 5 April 2006 Tjalling Palmbergen©

Case: Kosten van Financieel Management Welke van de onderstaande stellingen is juist? De leiding van de financiële afdeling heeft veelal een goed beeld van: a. De kosten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie. b. De kosten van de activiteiten van de eigen afdeling. c. De opbrengsten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie. d. De opbrengsten van de activiteiten van de eigen afdeling. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: KBP B.V. De directie van kabelproductiebedrijf KPB B.V. wenst voor 15 november de begroting voor het komende jaar gereed te hebben. Commercieel onderscheidt KPB B.V. hoog-, midden- en laag- spanningskabels en tevens de nieuwbouw- en de vervangingsmarkt. Het bedrijf heeft circa 500 medewerkers en de omzet bedraagt jaarlijks circa € 200 miljoen en fluctueert sterk over de jaren. Binnen het jaar is er een seizoenpatroon in de vraag naar kabels. De directie van KPB B.V. acht de begroting vooral van belang voor: - capaciteitsplanning voor de productielijnen - toekennen van budgetten aan afdelingen - bepalen van de kostprijzen van de kabels - een gedetailleerde resultatenanalyse 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: KBP B.V. Geef voor KPB B.V. de volgende zaken aan: a. Welke informatie zal top-down worden gegeven en welke bottum up. b. Welke afdelingen worden betrokken bij het maken van de begroting. c. Geef indicaties voor de mate van detaillering van de begroting. d. Waar zou de problematiek van kostendoorbelasting kunnen spelen. e. Maak een timetabel voor de begrotingsprocedure. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Krom & Krom Advocaten Krom & Krom Advocaten B.V. is gespecialiseerd in arbeidsrecht. De afgelopen jaren heeft Krom & Krom circa 15% van de gefactureerde uren niet kunnen incasseren. Dit was bijna twee maal zo veel als de winst voor belasting over die jaren. Volgens de directie van Krom & Krom is dit een algemeen probleem binnen de advocatuur. De van buiten de branche nieuw aangeworven controller Jan Recht wil dit punt toch graag oppakken. Om vast te stellen wat een realistische target is voor het terugdringen van dit verlies aan inkomsten en om de oorzaken ervan goed in kaart te brengen heeft de controller Jan Recht behoefte aan inzicht in de cijfers van collega-advocatenkantoren. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Krom & Krom Advocaten Jan Recht ziet de volgende mogelijkheden voor benchmarking: a. Via rechtstreekse contacten met de collega controllers inzicht zien te krijgen in hun werkwijze en hoogte van afboekingen bij: - de vakinhoudelijk best presterende kantoren in arbeidsrecht of - de financieel best presterende kantoren in arbeidsrecht. b. Via een gespecialiseerd incassobedrijf inzicht krijgen in de hoogte van de afboekingen in de advocatuur in het algemeen. c. Met enkele andere advocatenkantoren een consultant inhuren die op basis van een analyse van de werkwijzen en hoogtes van de afboekingen van de verschillende kantoren advies uitbrengt. d. Met controllers van enkele andere advocatenkantoren een wederzijdse uitwisseling opzetten van gegevens over de werkwijze en hoogte van afboekingen. Geef de voor- en nadelen van de verschillende alternatieven. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: De Meubelfabriek Johan Faase is hoofd van de productie van een meubelfabriek. Hij geeft leiding aan 80 medewerkers. Twee jaar geleden heeft een stagiaire Johan er op gewezen dat hij door aanpassingen in de planning de in- en omsteltijden van de machines zou kunnen halveren. Hierdoor zou dezelfde productie met circa 10 medewerkers minder gerealiseerd kunnen worden. Als Johan de voorgestelde aanpassing echter zou hebben door- gevoerd zou hij niet meer in staat zijn geweest om zo nu en dan een onvoorziene spoedopdracht door de productie te laten uitvoeren. Als gevolg van natuurlijk verloop zullen er dit jaar zeker 8 productiemedewerkers het bedrijf verlaten. In de begroting voor dit jaar is voorzien in vervanging van deze medewerkers. Bij invoering van de voorgestelde wijziging in de productie behoeven deze medewerkers bij het begrote productieniveau niet te worden vervangen. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: De Meubelfabriek Er is dit lopende jaar druk op de resultaten van de meubelfabriek. Volgens Johan komt dat door het nieuwe systeem van kwantum- korting, welke de commerciële afdeling begin dit jaar heeft geïntroduceerd. Johan vindt dat de commerciële afdeling zich wat harder op zou moeten stellen naar de klanten en ‘s ochtends ook best wel wat eerder zouden kunnen beginnen met haar werk. Volgens de commerciële afdeling zijn de kortingen nodig om ondanks de toegenomen prijsconcurrentie het marktaandeel te behouden. Geef drie overwegingen waarom Johan blijft aarzelen om aan te geven dat hij op korte termijn de kosten van 8 medewerkers zou kunnen besparen. 22 september 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

CASE DuPont chart Onderzoek & Analyse BV 2005 in € 1,000.= gemiddeld per Fte SALARIS 35 35 % SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN 13 13% OVERIGE PERSONEELSKOSTEN 2 2 % AFSCHRIJVING 5 5 % HOLDING FEE 8 8 % VERKOOPKOSTEN 5 5 % HUISVESTING KANTOORKOSTEN OVERIGE KOSTEN 3 3 % FINANCIELE BATEN EN LASTEN (1) (1)% BEDRIJFS INKOMEN 100 100 % WINST VOOR WINSTDELING 20 20 % TOTALE KOSTEN 80 80 % ROI 25 % BPS 19 % BT 9 % NET WINSTDELING 5 5% BELASTING 8 8 % ROE 63 % BPS 47 % BT 22 % NET EIGEN VERMOGEN 32 40 % LIQUIDITEIT 20 25 % DEBITEUREN 40 50 % ONDERHANDEN WERK 8 10 % OVERIGE 4 5% VLOTTENDE ACTIVA 72 90 % TOTALE ACTIVA 80 100 % VREEMD VERMOGEN 48 60 % VASTE ACTIVA 8 10 % 85 5 April 2006 Tjalling Palmbergen©