Management Hoofdstuk 15 Werknemers motiveren

Overzicht Wat is motivatie? Vroege theorieën van motivatie Definieer motivatie. Leg uit wat de aspecten inspanning, richting en volharding van motivatie inhouden. Vroege theorieën van motivatie Beschrijf Maslows behoeftehiërarchie en hoe deze kan worden gebruikt om te motiveren. Bespreek hoe theorie X- en theorie Y-managers motivatie zien. Beschrijf de tweefactorentheorie van Herzberg. Verklaar Herzbergs kijk op tevredenheid en ontevredenheid.

Overzicht (vervolg) Hedendaagse theorieën van motivatie Beschrijf de drie behoeften waarvan volgens McClelland sprake is in werksituaties. Beschrijf hoe de doelen- en bekrachtigingstheorie motivatie van medewerkers verklaren. Beschrijf het Job Characteristics Model als manier om motiverende taken te ontwerpen. Beschrijf de gevolgen voor motivatie van de rechtvaardigheidstheorie. Vergelijk verdelende rechtvaardigheid en procedurele rechtvaardigheid. Leg de drie belangrijkste verbanden in de verwachtingstheorie en hun rol in motivatie uit.

Overzicht (vervolg) Actuele motivatiekwesties Beschrijf de interculturele uitdagingen van motivatie. Bespreek de uitdagingen voor managers om unieke groepen werknemers te motiveren. Beschrijf openboekmanagement, erkenning van medewerkers, loon naar prestatie en aandelenoptieprogramma’s.

Wat is motivatie? Motivatie Het proces waardoor iemands inspanningen energie krijgen en worden gestuurd en volgehouden teneinde een doel te bereiken. Motivatie omvat hier elke inspanning gericht op een organisatiedoel: Inspanning: kwaliteit en intensiteit van de inspanning. Richting: gericht op en consistent met organisatiedoelen Volharding: inspanning volhouden om die doelen te bereiken. Het motiveren van hoge prestatieniveaus van medewerkers werkt het best als werknemers zich betrokken voelen bij het werk.

Vroege theorieën over motivatie De behoeftehiërarchie van Maslow De XY-theorie van McGregor De tweefactorentheorie van Herzberg

Vroege theorieën over motivatie De behoeftehiërarchie van Maslow Maslow rangschikte behoeften in een hiërarchie: Lagere niveaus in de behoeftehiërarchie moeten substantieel bevredigd zijn, voordat hogere behoeften kunnen worden bevredigd. Een in belangrijke mate bevredigde behoefte motiveert een individu niet langer om die behoefte te bevredigen. Wanneer je iemand wilt motiveren, moet je weten op welk niveau in de behoeftehiërarchie die persoon zich bevindt. Behoeftehiërarchie Lagere (externe): fysiologische behoeften, veiligheid Hogere (interne): sociale behoeften, erkenning, zelfrealisatie

Vroege theorieën over motivatie (vervolg) De XY-theorie van McGregor Theory X Stelt dat werknemers weinig ambitie hebben, werken vervelend vinden, verantwoordelijkheden vermijden en veel begeleiding nodig hebben bij het werk. Theory Y Stelt dat werknemers hun eigen weg kunnen vinden, verantwoordelijkheden accepteren en zoeken en werken als een natuurlijke activiteit beschouwen. Aannames: Participatie in het beslissingsproces, verantwoordelijk en uitdagend werk en goede groepsrelaties optimaliseren de motivatie van werknemers.

Vroege theorieën over motivatie (vervolg) De tweefactorentheorie van Herzberg (hygiëne-motivatietheorie) De theorie dat interne factoren gerelateerd zijn aan voldoening en motivatie en externe factoren aan ontevredenheid. Hygiënefactoren: factoren die ontevredenheid over het werk wegnemen, maar werknemers niet motiveren. Motivatiefactoren: factoren die tevredenheid over het werk en de motivatie verbeteren. Probeert te verklaren waarom tevredenheid over het werk niet automatisch leidt tot verhoogde prestaties. Het tegenovergestelde van tevredenheid is geen tevredenheid, en het tegenovergestelde van ontevredenheid is geen ontevredenheid.

Hedendaagse theorieën over motivatie Driebehoeftetheorie Doelentheorie Bekrachtigingstheorie Rechtvaardigheidstheorie Verwachtingstheorie Functieontwerp

Motivatie en behoeften Driebehoeftetheorie (McClelland) Er zijn drie behoeften die sterk kunnen motiveren. Need for achievement (nAch): behoefte aan persoonlijk succes De behoefte die iemand aanspoort uit te blinken en succes te behalen. Need for power (nPow): behoefte aan macht De behoefte om het gedrag van anderen te sturen. Need of affiliation (nAff): behoefte aan persoonlijk contact De behoefte om vriendschappen en hechte persoonlijke relaties aan te gaan.

Motivatie en doelen Doelentheorie Het uitgangspunt dat specifieke doelen de prestaties verbeteren en dat lastige doelen, indien geaccepteerd, tot betere prestaties leiden dan eenvoudige doelen. Goed toepasbaar in Angelsaksische en Noord-Europese landen. Voordelen van participatie in het stellen van doelen: Verhoogt de acceptatie van doelen. Betrokkenheid van werknemer bij lastige doelen. Feedback (interne locus of control) dat gedrag stuurt en leidt tot betere prestaties.

Motivatie en gedrag Bekrachtigingstheorie De theorie dat gedrag bepaald wordt door de gevolgen van dat gedrag. Nadruk op positieve bekrachtiging (beloning) vanwege het langetermijneffect op prestaties. Ongewenst gedrag negeren en niet afstraffen. Het effect van sancties is vaak tijdelijk en kan bepaalde bijverschijnselen hebben zoals conflicten, absentie en hoger personeelsverloop.

Motiverend werk Functieontwerp De manier waarop functies in volledig afgeronde activiteiten worden ingedeeld. Factoren die van invloed zijn op functieontwerp: Vereisten van de veranderende omgeving Technologie Vaardigheden en capaciteiten in de organisatie, en voorkeuren van het personeel zelf Taakverbreding Vergroten van het taakbereik: het aantal verschillende taken dat moet worden uitgevoerd en het verhogen van de frequentie waarmee deze taken worden herhaald. Taakverdieping De mate waarin werknemers hun werk in eigen hand hebben.

Motiverend werk (vervolg) Job characteristics model (JCM) Een structuur voor het analyseren en ontwikkelen van taken. Het model draait om vijf primaire kenmerken van werk, hun onderlinge relatie en hun effect op het personeel. Een werkactiviteit heeft vijf kenmerken: Variatie in vaardigheden: hoeveel vaardigheden en capaciteiten zijn er nodig? Taakidentiteit: in hoeverre is voltooiing van afgeronde en identificeerbare taken vereist? Taakbelang: hoe belangrijk is het werk? Autonomie: hoeveel vrijheid en onafhankelijkheid heeft de werknemer? Feedback: weten werknemers hoe ze presteren?

Motiverend werk (vervolg) JCM-suggesties: Combineer taken (taakverbreding) om de variatie in vaardigheden en de taakidentiteit te verhogen. Formeer natuurlijke werkeenheden om het werk betekenisvol en belangrijk te maken. Creëer klantrelaties om de variatie van vaardigheden, autonomie en feedback te verbeteren. Breid het werk verticaal uit (taakverdieping) door werknemers meer autonomie te geven. Creëer feedbackkanalen om werknemers te laten weten hoe zij presteren.

Motivatie en waarneming Rechtvaardigheidstheorie Theorie die stelt dat werknemers datgene wat ze uit hun werk halen (uitkomsten) zien in relatie tot wat ze erin stoppen (inspanningen). Als een werknemer ziet dat de verhouding in zijn geval gelijk is aan die van anderen in een soortgelijke situatie, is er sprake van rechtvaardigheid. Als de verhoudingen echter verschillen, is er sprake van onrechtvaardigheid en ziet de werknemer zichzelf als onder- of overgewaardeerd. In het geval van onrechtvaardigheden, zullen werknemers hier iets aan proberen te doen.

Motivatie en waarneming (vervolg) Rechtvaardigheidstheorie (vervolg) Wat doen werknemers als ze onrechtvaardigheid opmerken? Resultaat is: Hogere of lagere productie Productie van hogere of lagere kwaliteit Meer absentie Vrijwillig ontslag De basis voor vergelijking die iemand kiest om rechtvaardigheid te toetsen bestaat uit anderen, het systeem en zichzelf.

Motivatie en perceptie (vervolg) Rechtvaardigheidstheorie (vervolg) Verdelende rechtvaardigheid De waargenomen redelijkheid van de hoeveelheid en verdeling van beloningen over individuen. Heeft invloed op tevredenheid van werknemers. Procedurele rechtvaardigheid De waargenomen redelijkheid van het proces dat wordt gebruikt om de verdeling van beloningen vast te stellen. Beïnvloedt de betrokkenheid van de werknemer bij de organisatie.

Motivatie en gedrag Verwachtingstheorie (Vroom) De theorie dat iemand op een bepaalde wijze handelt op basis van de verwachting dat die handelwijze tot een bepaalde, voor die persoon aantrekkelijke uitkomst zal leiden. De motivatie inspanningen te verrichten (te werken) is afhankelijk van je doelen en of je vindt dat een bepaald niveau van presteren nodig is om die doelen te bereiken. Inspanning: werknemerscapaciteiten en training/opleiding Prestatie: beloond met voor de werknemer waardevolle beloningen Beloning: in overeenstemming met de wensen van de werknemer

Motivatie en gedrag (vervolg) Verwachtingsrelaties Verwachting (koppeling prestatie–beloning) De mate waarin werknemers het waarschijnlijk achten dat het leveren van een bepaalde inspanning tot bepaalde prestaties leidt. Instrumenteel De mate waarin de werknemer gelooft dat het presteren op een bepaald niveau helpt bij het behalen van een bepaald doel. Waardevol De aantrekkelijkheid van de beloning is het belang dat de werknemer hecht aan de potentiële uitkomst of beloning die met het werk kan worden behaald.

Motivatie in de praktijk Interculturele uitdagingen Motivatieprogramma’s zijn het meest van toepassing op culturen die worden gekenmerkt door individualisme en prestatie. Sluit landen met een sterke onzekerheidsvermijding uit. De behoefte aan prestatie (nAch) ontbreekt in andere culturen. Werknemers in collectivistische culturen verwachten beloningen die een weerslag zijn van hun persoonlijke behoeften, naast die van hun prestatie. Interculturele overeenkomsten De wens om interessant werk te hebben geldt voor vrijwel alle werknemers.

Motivatie in de praktijk (vervolg) Unieke groepen werknemers motiveren Motivatie van gevarieerd personeelsbestand door flexibiliteit: Mannen hechten meer waarde aan autonomie dan vrouwen. Vrouwen stellen handige en flexibele werktijden, de mogelijkheid om te leren en goede sociale relaties op prijs.

Motivatie in de praktijk (vervolg) Flexibele werktijden Gecomprimeerde werkweek Een werkweek waarin werknemers meer uren per dag werken, maar minder dagen per week. Flexible werktijden (flextime) Een werkrooster waarin werknemers een bepaald aantal uren per week moeten werken, maar binnen bepaalde grenzen mogen kiezen wanneer ze die uren invullen. Duobaan Twee of meer mensen die een fulltime baan met elkaar delen. Telewerken Situatie waarbij werknemers thuis werken en waarbij ze via het internet met het bedrijfsnetwerk zijn verbonden.

Motivatie in de praktijk (vervolg) De motivatie van professionals Kenmerken van professionals Tonen veel inzet en langdurig enthousiasme voor hun eigen specialisme. Loyaler aan hun werk dan aan hun werkgever. Moeten hun kennis regelmatig bijwerken. Werken meestal meer dan 36 uur per week. Motivators voor professionals Uitdaging Ondersteuning vanuit de organisatie; willen dat anderen weten dat hun werk belangrijk is.

Motivatie in de praktijk (vervolg) Motivatie van tijdelijke krachten Tijdelijke betrekking omzetten in permanente. Mogelijkheid tot bijscholing Rechtvaardig betalingssysteem op basis van kennis of vaardigheden Motivatie van ongeschoold personeel Programma’s voor werknemerserkenning Oprechte waardering

Motivatie in de praktijk (vervolg) Geschikte beloningsprogramma’s ontwerpen Openboekmanagement Een motivatietechniek waarbij de financiële situatie van het bedrijf aan werknemers kenbaar wordt gemaakt. Programma’s voor werknemerserkenning Persoonlijke aandacht en blijk geven van belangstelling, goedkeuring en waardering voor werk dat goed is gedaan. Prestatiebeloningssystemen Beloningssystemen waarbij werknemers op basis van geleverde prestaties worden beloond: Stukloon, winstdeling en bonussen

Motivatie in de praktijk (vervolg) Geschikte beloningsprogramma’s ontwerpen (vervolg) Aandelenoptieprogramma’s Financiële instrumenten die werknemers het recht geven aandelen tegen een vastgestelde prijs te kopen. Aandelenopties hebben waarde als het aandeel omhoog gaat; ze worden waardeloos als de prijs van het aandeel lager is dan de optie.

Praktische suggesties voor het motiveren van personeel Onderken individuele verschillen. Zoek een passende functie. Gebruik doelstellingen. Zorg ervoor dat de doelen als haalbaar worden gezien. Stem de beloning op het individu af. Koppel de beloning aan prestaties. Controleer het systeem op rechtvaardigheid. Gebruik erkenning. Laat je personeel zien dat je om hen geeft. Vergeet de centen niet.