Overheidsmanagement Deel 2: HRM en veranderingsmanagement Prof. Dr. Annie Hondeghem

Overzicht HRM: algemeen Competentiemanagement Motivatie van personeel Leeftijdsbewust personeelsbeleid Diversiteitsbeleid Veranderingsmanagement Leiderschap

1. HRM: algemeen Teksten: HONDEGHEM, A., Human resources management: basisprincipes, 17 p. KUIJTMANS, F. (2004) HRM 20 jaar na dato: wat heeft het opgeleverd? In: Tijdschrift voor HRM, 3, pp. 7-22.

Schema: personeelsbeleid in een organisatie doelstellingen van de organisatie hebben geld medewerkers kennis technologie vaardigheden accomodatie mentaliteit   manifesteren

personeelsadministratie personeelsbeheer HRM Mensvisie Mens als verlengstuk van machine Mens als human being Mens als strategische factor in de organisatie Kerntaken Loon- en weddeadministratie Personeels-instrumenten: personeelsplanning werving en selectie evaluatie beloning VTO Uitgebreid takenpakket Verantwoor-delijkheid Dienst loon- en weddeadministratie Professionele personeelsdienst Gedeelde verantwoor-delijkheid

Kenmerken van HRM (I) 1) Mensvisie Strategisch belang van de menselijke factor Positieve mensvisie 2) Kerntaken Integratie van HRM in strategisch beleid (‘vertikale fit’) Integratie en consistentie van HRM-instrumenten (‘horizontale fit’) Uitgebreid takenpakket

Vertikale fit omgeving strategie HRM cultuur structuur

Horizontale fit beloning selectie prestatie evaluatie ontwikkeling

Model HR-rollen (Ulrich, 1997)

Kenmerken van HRM (II) 3) Verantwoordelijkheid: gedeeld medewerker team lijnmanagement topmanagement outsourcing consultants HRM-dienst …

Benaderingen in HRM zakelijke (harde) versie resource management sociaal georiënteerde (zachte) versie human management HRM heeft dubbele doelstelling zorgen dat de organisatie over het nodige personeel (kwantitatief en kwalitatief) beschikt om de organisatiedoelstellingen te realiseren zorgen dat het personeel gemotiveerd en tevreden is en zich volledig kan ontplooien

HRM in de overheid Modernisering van de overheid: pas vanaf de jaren 90 Vlaamse overheid : vanaf begin jaren 90 Lokale overheid: vanaf 1993 Federale overheid : vanaf 1999 Specifieke invulling van overheidspersoneelsbeleid - ambtenarenstatuut - traditie van administratief recht - waarden: gelijkheid, rechtszekerheid, uniformiteit, …

Personeelsbeleid in de Vlaamse Overheid (I) Hervormingen in de jaren ’90: Vlaams Personeelsstatuut (1993) Functiebeschrijvingen – functiefamilies PLOEG (1995) Bottom Up Appreciatie (1998) + Bottom Up Evaluatie (2001) PIP / PEP Personeelsresultatenonderzoek (PRO) Emancipatiebeleid

Personeelsbeleid in de Vlaamse Overheid (II) Beter Bestuurlijk Beleid: raamstatuut en managementcode recruterings- en selectiesysteem: Jobpunt Vlaanderen competentiemanagement managementfuncties: mandaten nieuw beloningsbeleid (?) een efficiënte en effectieve overheid (?)

2. Competentiemanagement Teksten: DE PRINS, P. en MELIS, A. (2005) Competentiemanagement in Vlaanderen. Ruimte voor groei. In: Tijdschrift voor HRM, 2, pp. 27-42.

Lawler: From job-based to competency based organisations (1994) “Instead of thinking of people as having a job with a particular set of activities that can be captured in a relatively permanent and fixed job description, it may be more appropriate and more effective to think of them as human resources that work for an organisation” “Competency-based organisations are organisational systems in which the capabilities of individuals are the primary focus and which cause them to be managed in a way that provide competitive advantage”

Aanleidingen voor competentiedenken: Snelle veranderingen in een kennismaatschappij Toenemend belang van flexibiliteit en zelfverantwoordelijkheid Link tussen ‘kerncompetenties’ van de organisatie en ‘competenties’ van medewerkers (‘verticale fit’) Middel om geïntegreerd HRM-beleid te voeren (‘horizontale fit’) Gemeenschappelijke taal / referentieraam

Visie en Missie Strategisch Plan Kerncompetenties van de organisatie architectuur Organisatie structuur Individuele Competenties Cultuur Management praktijken KLOOF Vereiste competenties voor functie Beschikbare competenties van medewerkers Competentieontwikkelingsplannen

Definities Kerncompetentie = de meest kenmerkende eigenschap, de meest typerende waarde, waardoor organisaties succesvol zijn Individuele competentie = een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van de organisatiedoelen. (Van der Heijden) Competentiemanagement = geïntegreerde set van activiteiten die erop gericht zijn de aanwezige of te ontwikkelen competenties optimaal te gebruiken en te ontwikkelen met het oog op het realiseren van de missie en doelstellingen van de organisatie (Van Beirendonck)

ijsbergmodel van competenties

Theoretisch stappenplan competentiemanagement stap 1: opmaken van een competentieraamwerk stap 2: opmaken van competentieprofielen stap 3: inschatten aanwezige competenties - gap-analyse stap 4: ontwikkelen van competenties stap 5: beoordelen van competenties stap 6: belonen van competenties

Stap 1: opmaken competentieraamwerk Wat? competentiewoordenboek = gemeenschappelijke taal verzameling van competenties die samen het gedrag beschrijven dat nodig is om de missie, visie, doelen en strategie van de organisatie te realiseren Hoe? Per competentie Definitie Gedragsniveaus Gedragsindicatoren Indeling in clusters

CompetentieraamwerkVlaamse overheid

Voorbeeld: klantgerichtheid Definitie met het oog op het dienen van het algemeen belang, de legitieme behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten onderkennen en er adequaat op reageren Gedragsniveaus Reageert vriendelijk, adequaat en correct op klanten Onderneemt acties om voor de klant een geschikte oplossing te bieden voor specifieke vragen en problemen Onderneemt, binnen de mogelijkheden van de eigen functie, acties om de dienstverlening aan de klanten te optimaliseren Onderneemt structurele acties om de dienstverlening van de organisatie ten aanzien van klanten te optimaliseren Gedragsindicatoren Bv. Niveau 1: blijft beleefd bij klachten; stelt zich hulpvaardig op; reageert snel en gepast op vragen van klanten, ...

Stap 2: opmaken competentieprofielen Wat? compilatie van “kritische” competenties die nodig zijn om “succesvolle prestaties” te leveren op het werk. Hoe? - Functie- en competentieanalyse nodig - Methoden: interviews (met functiehouders of leidinggevenden) observatie vragenlijsten panelgesprekken (focusgroepen) expertsystemen

Voorbeeld van competentieprofiel Dossierbeheerder externe aanvragen Vaktechnische competenties Vakkennis Algemeen opleidingsniveau en ervaring Competenties Voortdurend verbeteren Klantgerichtheid Samenwerken Betrouwbaarheid Nauwgezetheid Probleemanalyse (analytisch denken) Oordeelsvorming (synthetisch denken) (Richting geven): alleen voor leidinggevenden (Ontwikkelen van medewerkers (resultaatgericht coachen)): alleen voor leidinggevenden (Ontwikkelen van medewerkers (ontwikkelingsgericht coachen)): alleen voor specialisten

Stap 3: Inschatten aanwezige competenties Wat? confronteren van het competentieprofiel van de functie met het persoonlijk competentieprofiel Hoe? zelfdiagnose (self-assessment) 360° feedback competentiegericht interview assessment center development center

Stap 4: Ontwikkeling van competenties Wat? verhogen van de competenties van de medewerker door gerichte acties Hoe? Gesprekkencyclus Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) duidelijke afspraken tussen medewerker en leidinggevende nodig Brede waaier aan ontwikkelingsmogelijkheden

Ontwikkelingsactiviteiten Wees creatief ! zelfstudie coaching feedback op het werk opleidingstraject training stage intervisie leren van collega’s deelname aan project development center participatie in netwerken learning-on-the-job

Stap 5/6: Competentiegerichte beoordeling en beloning Beoordelen en belonen van competenties: is cruciaal sluitstuk van competentiemanagement is bekrachtiging van erkenning en waardering voor de prestaties van de medewerker Probleem: meting objectivering

Uitdagingen competentiemanagement Integratie van competentiemanagement en prestatie-management Teamgerichte benadering van competentiemanagement Ontwikkeling van praktische en eenvoudig toepasbare instrumenten Eigenaarschap van het (lijn)management Opletten voor bureaucratisering en verstarring

(Lou Van Beirendonck, Tijdschrift voor HRM, 2006, 4, p 36) “Competentiemanagement is veel meer dan competenties bepalen én beoordelen. De competentieprofielen vormen de basis, het echte werk moet dan nog beginnen: professioneel beoordelen, gepast inzetten van sterke competenties op plaatsen waar ze tot hun recht komen (jobfit en eventueel ook jobsculpting), ontwikkelen van competenties voor betere prestaties in de huidige job én ontwikkeling van competenties die van belang zijn in de toekomstige loopbaan” (Lou Van Beirendonck, Tijdschrift voor HRM, 2006, 4, p 36)

3. Motivatie van personeel Teksten: VANDENABEELE, W. & HONDEGHEM, A. (2007). Hedendaagse dilemma’s in de motivatie van ambtenaren. (originele titel: Les dilemmes actuels posés par la motivation des fonctionnaires. In: Emery Yves & Giaque David (Eds.). Dilemmes de la GRH publique. LEP, 2007)

Definities Stimuli Organisme Reactie, gedrag (motivatieprocessen) Motivatie = energie die zorgt voor ontstaan en volhouden van doelgericht gedrag in arbeidssituaties Intrinsieke >< extrinsieke motivatie Tevredenheid = gevoel van welbevinden in de arbeidssituatie (affectief, cognitief)

Motivatie en prestaties Lewin: Prestatie = Werknemer x Omgeving bekwaamheid taak motivatie organisatie De Moor: Prestatie = Beschikbare faciliteiten + Beschikbare potentialiteiten + Arbeidsmotivatie

Theoretische stromingen over motivatie de klassieke opvatting: belonen en straffen content theorieën Maslow (1943) Herzberg (1959) Adams (1965) Hackman and Oldham (1980) process theorieën Vroom (1964) Locke en Latham (1984) Deci & Ryan (2004)

Job characterstics model van Hackman en Oldham

Self-determination theory van Deci en Ryan Extrinsieke motivatie >< intrinsieke motivatie Externe regulering Introjectie Identificatie Integratie Proces van internalisering: afhankelijk van Sociale verbondenheid Autonomie Gevoel van competentie

Motivatie in/voor de overheid Concept ‘Public service motivation’ (PSM) ≠ ‘Public sector motivation’ Amerikaans concept : Prof. James L. Perry ‘an individual’s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions’ (Perry and Wise 1990 : 368) Dus: motieven en acties in het publieke domein die als intentie hebben om goed te doen voor anderen en voor de samenleving

Meetinstrument (Perry 1996, Vandenabeele, 2008) Dimensies Attraction to Public Policy Making / Interesse in politiek Commitment to Civic Duty/Public Interest / Aandacht voor het algemeen belang Compassion / Medeleven Self-Sacrifice / Zelf-opoffering Democratic governance / Democratisch bestuur

Resultaten Survey ‘Waarden en motivatie in de Vlaamse overheid’, 2006; N=3506

Belang van PSM Aantrekkelijkheid van de overheid als werkgever Jobsatisfactie Retentie Whistle blowing Prestaties Maatschappelijk engagement

Dus… Overheidsorganisaties kunnen een bijdrage leveren tot het in stand houden van Public Service Motivation bij hun personeel En ze hebben er ook belang bij dat dit gebeurt

PSM als hefboom van P&O-beleid Strategieën: Integratie van PSM in HR-processen Creëren van betekenisvolle jobs Creëren van een ondersteunende werkomgeving Integratie van PSM in missie en strategie van de organisatie Creëren van externe legitimiteit voor PSM

“Inzake maatschappelijke relevantie en sociaal nut van het werk zal het openbaar ambt altijd beter scoren dan de privé-sector. Dat betekent dat de overheid zeer snel een concurrent wordt van de privé-sector in de oorlog om het talent op de arbeidsmarkt.” (Luc Van den Bossche, Minister van Ambtenarenzaken en Modernisering van de openbare besturen, 1999-2003)

4. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Teksten: VANMULLEM, K. & HONDEGHEM, A. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen de Vlaamse overheid. In: De Lange, W. & Thijssen, J. (red). De waardevolle senior. WEKA Uitgeverij, Amsterdam, pp 109-125.

De Vlaamse arbeidsmarkt Bevolking op beroepsactieve leeftijd

Maatschappelijke evoluties Ontgroening & vergrijzing Arbeidsloopbaan & levensverwachting Werkgelegenheidsgraad 2008, bron Steunpunt WSE Totaal (15-64) 55-64 vrouwen België Vlaanderen 62,3 66,3 34,5 55,8 60,3 EU 15 67,1 46,8 60,0 Lissabon (2010) 70,0 50,0

Benchmark

Vlaamse overheid: 50% > 45 jaar; 19,2% > 55 jaar Federale overheid: 55,5% > 45 jaar 19,4% > 55 jaar Lokale besturen: 43,4% > 45 jaar 12,6% > 55 jaar

Beleidsniveaus Macroniveau: De overheid Arbeidsmarktinitiatieven Pensioenen Mesoniveau: De organisaties Aangepast personeelsbeleid Microniveau: De medewerker Nieuwe loopbaanvisie

Leeftijdsbewust personeelsbeleid Een personeelsbeleid is er op gericht de personeels- instrumenten zodanig in te zetten, dat gedurende de leeftijdsfasen van de werknemer optimaal gebruik kan worden gemaakt van de mogelijkheden van de werknemer (College voor arbeidszaken, 2000) Ouderenbeleid (correctief)  Leeftijdsbewust personeelsbeleid (proactief) Kenmerken: Voor alle leeftijdscategorieën Gedeelde verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer Maatwerk  Model

Conceptueel model Instroom Doorstroom Uitstroom Kritische succesfactoren Werving Selectie Mobiliteit Levenslang leren Loopbaanbeleid Beloning Outplacement Landingsbanen Informatie en communicatie Competentie- en prestatiemanagement Organisatiecultuur Arbeidskenmerken Rol leidinggevenden

Opleidingsparticipatie MVG 2004

Thijssen: Onderwijskundige condities Actieve verwerking Systematische feedback Herkenbaar begrippenkader Directe toepasbaarheid Aangepaste sociale context Aangepaste logistieke context Thijssen, J. G. L. (1996). Leren, leeftijd en loopbaanperspectief: opleidingsdeelname door oudere personeelsleden als component van Human resource development. Nederland: Katholieke Universiteit Brabant.

5. Diversiteitsbeleid Teksten: SCHEEPERS, S. (2007) Diversiteit in het personeelsbeleid – De overheid: een voorbeeldige werkgever? In: BLANPAIN (Ed.) Diversiteit op de werkvloer. Brugge: Vandenbroele. p113-133.

Vlaams decreet van 19 december 1990 Evolutie in het denken Van patronage naar merit Mijlpaal: statuut Camu van 1937 Van formele gelijkheid naar gelijkheid in kansen Mijlpaal: positieve actiewetgeving (1990) KB van 27 februari 1990 Vlaams decreet van 19 december 1990 Van gelijke kansen naar diversiteit Mijlpaal ?

Diversiteit Argumenten diversiteit vanuit economische overwegingen diversiteit vanuit morele overwegingen Vormen van diversiteit meest courante categorieën: etniciteit, geslacht, validiteit andere mogelijke dimensies: verscheidenheid vanuit fysiek oogpunt (bijv. leeftijd) cultureel oogpunt (bijv. seksuele geaardheid, religie, leefstijl, waarden) functioneel oogpunt (bijv. aard van de functie, voltijds-deeltijds, vast-contractueel) oogpunt van vaardigheden en opleiding (bijv. laag- of hooggeschoold, generalist-specialist, ervaring) andere: gehuwd of niet, kinderen of niet, …

Diversiteitsbeleid T. Roosevelt (1990): “Het volledig aanboren van het menselijk potentieel bij elke werknemer” G. Merckx en M. Hellemans (2004): “Een diversiteitsbeleid gaat over voordeel halen uit en het managen van de verschillen in talenten en competenties die medewerkers uniek en verschillend maken. Het is een personeelsbeleid dat er op gericht is de verschillen tussen mensen te kennen, te begrijpen, te waarderen en aan te wenden, ter verrijking van de medewerkers en de organisatie. Het uitgangspunt bij diversiteitsbeleid is de wisselwerking tussen de doelgroep en de organisatie.”

Diversiteitsbeleid in de Vlaamse overheid Dienst emancipatiezaken www.vlaanderen.be/emancipatiezaken Beleidsplan emancipatiezaken 2005-2010 Doelgroepen (kansengroepen): vrouwen, allochtonen, gehandicapten, ‘ervaren’ werknemers, ‘kort’geschoolden Decreet van 8 mei 2002 inzake evenredige arbeidsmarktparticipatie + uitvoeringsbesluit van 24 december 2004 Streefcijfers per beleidsdomein Monitoringsysteem

6. Veranderingsmanagement Teksten: ANDRIESSEN M, C. PELGRIMS & STEEN T., Aandachtspunten in het veranderingproces.  Methodologie om de roep om verandering te beantwoorden In : Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 2003, 8 (1), pp. 21-28.

Organisatieverandering Planmatige benadering (Top-down): Organisatieverandering is een tijdelijk proces waarin een stabiele organisatie voor korte tijd wordt gedestabiliseerd om vervolgens opnieuw te worden geconsolideerd. Procesmatige benadering (Bottom-up): Organisatieverandering is een voortdurend proces waaraan alle actoren participeren en waarin vooral het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de organisatie centraal staat.

Veranderingsstrategieën rationeel-empirische strategie mens = rationeel redenen voor verandering duidelijk maken: afwegen kosten en baten, informatie, argumentering normatief-reëducatieve strategie mens  rationeel mens is ook sociaal wezen: rekening houden met emoties, houdingen, waarden en normen machtsstrategie verandering wordt opgelegd: bevel, morele dwang bv. crisismanagement

Conceptueel model INNER CONTEXT INHOUD SITUATIE Y OUTER CONTEXT SITUATIE X SITUATIE Y’ PROCES

Weerstanden tegen verandering Bronnen van weerstand mensen organisatie : structuren, processen, cultuur, … Vaak voorkomende oorzaken van weerstand andere eisen mbt kennis en vaardigheden verlies aan status en geld initiatief van anderen risico’s verstoring van sociale verhoudingen

Omgaan met weerstand tegen verandering Hou rekening met weerstand ! - analyse: nagaan welke weerstanden er zijn - inventaris actoren betrokken bij verandering individuele en gemeenschappelijke belangen, offers - informatieve ondersteuning oppassen voor geruchten - sociale ondersteuning bv. referentiepersonen - betrekken van personeel bij verandering

Effectiviteit van organisatieverandering Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie x Implementatie Kwaliteit kwaliteit van het inhoudelijk project Acceptatie participatie betrokkenheid acceptatie bij verandering bij verandering verandering Implementatie uitvoering van het veranderingsproject

Personeelsparticipatie het geheel van formele en informele overlegvormen binnen een organisatie waardoor de besluitvorming wordt beïnvloed Indirecte participatie = Via vertegenwoordiging, bijv. Sociaal overleg Directe participatie = Rechtstreeks, bijv. Stafvergaderingen, nieuwsbrieven

Participatievormen mate van formalisering formeel versus informeel wijze van vertegenwoordiging direct versus indirect invloed geen, informeren, adviseren, meebeslissen, zelf beslissen inhoud van participatie werkinhoud, personeelsaangelegenheden, algemeen beleid

Participatieparadox Participatie intensiteit speelruimte tijd

7. Leiderschap Teksten: HONDEGHEM, A. Leiderschap in openbare diensten. 22p.

Evoluties in het denken over leiderschap trekkenbenadering stijlbenadering Blake and Mouton situationeel leiding geven Hersey and Blanchard nieuw leiderschap Ook: charismatisch, transformationeel, of inspirerend leiderschap genoemd

Transformationeel en charismatisch leiderschap Bass (1985): charisma is noodzakelijke maar onvoldoende voorwaarde voor transformationeel leiderschap Continuüm: Transformationeel – Transactioneel – Laissez-faire leiderschap leiderschap leiderschap

Transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap Dimensies van Bass Transformationeel leiderschap subdimensies charisma inspiratie intellectuele stimulatie individuele aandacht Transactioneel leiderschap subdimensies contingent belonen management by exception actief passief

Kotter “Management keeps a system under control” “Leadership creates change”

Acht fasen proces (Kotter) urgentiebesef vestigen leidende coalitie vormen visie en strategie ontwikkelen veranderingsvisie communiceren door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren korte termijn successen genereren verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

Leiderschap in de overheid Twee concurrerende modellen voor ‘administratief’ leiderschap: Enterpreneurial model Focus op innovatief gedrag van de leiders Stewardship model Focus op verantwoording van de leiders aan politiek verkozenen

Specificiteit leiderschap in publieke sector Duaal leiderschap (politiek, ambtelijk) Regelgeving Netwerken van organisaties Sterkere nadruk op verantwoording afleggen Transparantie; rol van de pers Afwezigheid van duidelijke en aanvaarde prestatiemaatstaven Korte termijn denken …

Examen

Examen Verwachtingen: Reader grondig lezen en begrijpen Kennen van belangrijke concepten Inzicht in hoofdlijnen van de verschillende deelthema’s Verbindingen kunnen leggen tussen verschillende deelthema’s Toepassing maken van het geleerde op een case

Voorbeeld examenvragen Leg uit wat bedoeld wordt met transformationeel leiderschap. Hoe kan transformationeel leiderschap een rol spelen in organisatieverandering? Geef het juiste antwoord: Horizontale fit betekent dat a) Het HRM-beleid afgestemd wordt op de strategie van de organisatie. b) De instrumenten van het HRM-beleid consistent zijn c) Het HRM-beleid aansluit bij de organisatiecultuur.

Voorbeeld examenvragen 4. Case Stel dat u tot diensthoofd benoemd wordt van de sociale dienst van een openbaar bestuur op Vlaams niveau. Deze dienst heeft als opdracht om materiële en niet-materiële hulp te verschaffen aan de personeelsleden van het openbaar bestuur. De reputatie van de dienst is niet zo goed. Er zijn veel klachten over werkverzuim. Er is een groot verloop van personeel. De personeelsleden die een beroep willen doen op de dienst worden vaak wandelen gestuurd. De kwaliteit en de kwantiteit van de prestaties laten te wensen over. Als nieuw diensthoofd wil u vanuit de principes van een goed personeelsbeleid en veranderingsmanagement de situatie recht trekken. U wil hierbij o.m. gebruik maken van het competentiemanagement binnen de Vlaamse overheid. Enkele gegevens: het openbaar bestuur telt ongeveer 1.000 personeelsleden. De sociale dienst bestaat uit 5 personeelsleden: 1 diensthoofd (niveau A, statutair), 1 maatschappelijk werker (niveau B, contractueel), 2 administratief medewerkers (niveau C, 1 statutair en 1 contractueel), 1 administratief assistent (niveau D, statutair). Geef op maximum 2 pagina’s aan hoe U dit zou aanpakken.

Meer informatie over deel 2 Prof. Dr. Annie Hondeghem Veerle.conings Parkstraat 45 bus 3609 Tel: 016 32 36 16 veerle.conings@soc.kuleuven.be www.instituutvoordeoverheid.be