Presteren met professionals De projectmanager in verandering? Masterclass Presteren met professionals De projectmanager in verandering? PMI Parade 8 april 2008 Steven de Groot s.a.degroot@uvt.nl IVA IVA ONDERZOEK NAAR ORGANISATIEVERANDERING EN BESTUDERINGSVRAAGSTUKKEN FASCINATIE VOOR VERANDERINGEN IN ORGANISATIES IN BIJZONDER KENNISINTENSIEVE ORGANISATIES EN DE ROL VAN PROFESSIONALS PERSPECTIEF VAN WERKEN VAN PROFESSIONALS VRAAGT ANDERE DAN DE TRADITIONELE METHODEN VAN BESTURING KRANTENARTIKEL © IVA

Organisaties in verandering De projectmanager in verandering Drie uitdagingen Organisaties in verandering De projectmanager in verandering Professioneler én mooier projectmanagement? © IVA

Assen van uitdaging Projectmanagement door professionals Lelijk projectmanagement Mooi projectmanagement Projectmanagement door ?? © IVA

Ontwikkeling van organisaties 1   Ontwikkeling van organisaties 1 De efficiënte organisatie (> 1960) Markteis: prijs Performance criteria: efficiency De kwaliteits- organisatie (> 1970) Markteis: prijs kwaliteit Performance criteria: efficiency kwaliteit De flexibele organisatie (> 1980) kwaliteit keuze/levertijd Performance criteria: efficiency kwaliteit flexibiliteit/ snelheid De innovatieve organisatie (> 1990) uniekheid Performance criteria: efficiency kwaliteit flexibiliteit/ snelheid innovativiteit ?? uniekheid ?? Performance criteria: efficiency kwaliteit flexibiliteit/ snelheid innovativiteit ?? EERST DE EFFECTIEVE ORGANISATIE, EEN ORGANISATIE DIE WAT OPBRENGT DAARNA DE ANDERE FASEN MET DE KOMST VAN DE EFFICIENTE EN KWALITEITSORGANISATIE TOENAME VAN PROJECTEN Op basis van Bolwijn & Kumpe (1998) © IVA  

Ontwikkeling van organisaties 2 zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang RESULTAATGERICHT: GERICHT IETS TE DOEN /LEVEREN, START VAN EEN ORGANISATIE / DIENST ORGANISATIEGERICHT: GROEIM ORGANISATIE, BEHEERSING DOOR FORMALISERING OMGEVINGSGERICHT: GERICHT IETS TE DOEN /LEVEREN UIT VRAAG / BEHOEFTE, TOERNEMENDE CONCURRENTIE MENSGERICHT: DIENSTVERLENING PERSOONSGEBONDEN, KENNIS ALS PRODUCTIEFACTOR, PERSONEELSVERLOOP, KRITISCHE MEDEWERKER VAAK START RECHTSONDER DAARNA NAAR LINKS (ORGANISATIEGERICHT) VAAK BLIJVEN HANGEN ONDERIN ONDERZOEK AARDEMA EN VAN SCHIJNDEL: OVERHEIDSORGANISATIES FOCUS OP RESULTAATGERICHT, EN ORGANISATIEGERICHT, EEN BEETJE MENSGERICHT REFRAMING: DOOR NIEUWE FRAMES TE INTRODUCEREN KAN FIXATIE WORDEN DOOR BORKEN EN KUNEN LEERPROCESSEN ONTSTAAN. HEURISTIEKEN DIE LEIDEN TOT REPERTOIRES VOOR PROBLEEMVINDING, -DEFINIERING EN STRUCTURERING (KORSTEN) Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

Nog meer ontwikkelingen… Veranderende markteisen Veranderende performance criteria Toepassing meerdere frames met aandacht voor zacht en extern Toename aantal & complexiteit projecten in organisaties Toename kennisintensieve arbeid Ontwikkeling van veranderkunde als vakgebied Terug naar Rijnlandse organisaties? © IVA  

Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Eerste uitdaging zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang ORGANISATIES IN TOENEMDNE MATE (ZACHT) BEWEGING NAAR BOVEN EN NAAR RECHTS (EXTERN) ZIE ONDERZOEK AARDEMA AANSLUITING PROJECTORGANISATIE BIJ PERSPECTIEVEN VAN ORGANISATIE Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

A De opdrachtgever moet toestemming geven het doel te wijzigen. Uit IPMA-C MC Het doel van het project lijkt te veranderen gedurende de uitvoering van het project door de omstandigheden. Wat moet er als eerste gebeuren? A De opdrachtgever moet toestemming geven het doel te wijzigen. B Er moet een nieuw operationeel plan gemaakt worden. C Er moet een nieuwe kosten-batenanalyse gemaakt worden. © IVA  

Verandert projectmanagement mee met de veranderende context? Vragen Verandert projectmanagement mee met de veranderende context? Hoe adaptief is projectmanagement? Tijd voor een omslag: anders PM met de projectmanager als sleutel PM X © IVA  

Organisaties in verandering De projectmanager in verandering Tweede uitdaging Organisaties in verandering De projectmanager in verandering © IVA

Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Eerste uitdaging zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

Projectmanagers en hun omgeving KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk) Kenmerken kenniswerker Kenmerken kennisintensieve organisatie 1e inrichtingsniveau THEORIE KWALITEIT VAN ARBEID BEGIN VORIGE EEUW ALS REACTIE OP SLECHTE ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN FRUYTIER, DE SITTER EN VAN AMELSFOORT ARBEIDSINHOUD: HANDWERK, FABRIEKSWERK, DENKWERK ARBEIDSOMSTANDIGHEDEN ARBEIDSVERHOUDINGEN ARBEIDSVOORWAARDEN FOCUS OM RELATIE MENS EN OMGEVING 2e inrichtingsniveau 3e inrichtingsniveau © IVA

Is een projectmanager een professional? opereren adviseren ontwerpen trainen onderzoeken leren entertainen toepassen / kiezen uitzoeken HANDWERK, FABRIEKSWERK, DENKWERK KENNISWERKER: MENSEN DIE DOOR LANGDURIGE OPLEDING EN ERVARING BESCHIKKEN OVER VERKREGEN SPECIFIEKE COMPETENTIES OP EEN BEPAALD KENNISGEBIED EN OVER VAARDIGHEDEN OM DEZE KENNIS IN DE PRAKTIJK TOE TE PASSEN. TOEVOEINGEN: VOORTDUREND LEREN, VERBETEREN EN VERNIEUWEN AANDACHT VOOR DECENTRALISATIE, ZELFMANAGEMENT EN ZELFSTURING OVER DE WERKWOORDEN: MANAGEMENT LUKT NIET MEER DOOR ONDERIN MODEL TE BLIJVEN, MAAR MENSGERICHT Maas, 1999 © IVA

Intensieve menshouderij…? Aantal HRST (Human Resources Science & Technology): 1960: 8% 2006: 39% (3,6 miljoen professionals / kenniswerkers) 200.000 in ICT-, -techniek en -managementberoepen Bron: Europese Commissie VOORLEZEN KRANTENARTIKEL OVER ‘BEN JE EEN PROFESSIONAL?’ © IVA

Problemen in kennisintensieve organisaties Te veel sturing (versus zelfsturing): hiërarchie en regels Conflicterende doelstellingen (kenniswerker versus leiding) Geen eenduidig proces van plannen naar uitvoeren, meten en verbeteren Geen sturingsinformatie (‘Hoe gaat het?’. ‘Goed hoor!’) Weinig inzicht individuele vermogens, prestaties en bijdrage aan groter geheel Slechte match aanbod werk en competenties kenniswerkers Onvoldoende vertaling van veranderingen naar kennis Onvoldoende benutting aanwezige kennis © IVA

Verandering van arbeid Handwerk → Fabriekswerk → Denkwerk Arbeidsinhoud: kennisintensief, gevarieerde taken, autonomie, samenwerking, hoge kwalificatie-eisen Arbeidsomstandigheden: zitwerk en werkdruk Arbeidsvoorwaarden: op maat, ook immaterieel Arbeidsverhoudingen: spanning manager / professional © IVA

Op welke wijze zijn deze factoren beheersbaar? Vraagstellingen Welke factoren zijn van invloed op de prestaties van kenniswerkers en kennisintensieve organisaties (KIO’s)? Op welke wijze zijn deze factoren beheersbaar? © IVA

Succesfactoren voor professionele arbeid Kennis Uitdaging Autonomie Leervermogen Leerbereidheid Leercondities Feedback Info. & comm. voorziening Intrinsieke motivatie Taakstelling ONDERZOEK NOVA WEBA IKV KWALITEIT VAN ARBEID HPI/HPT-ONDERZOEK 10 KULTIFA-factoren © IVA

Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 1 Algemene notie bij professionals Met name intrinsiek gedreven (in plaats van extrinsiek): zingeving, passie, authenticiteit, identiteit Behoefte aan zelfstandigheid (autonomie), verantwoordelijkheid, professionele contacten, variatie en uitdaging Toepassen van het geleerde en levenslangleren Gericht op intellectuele uitdaging en ontwikkeling Bij hoogconjunctuur: verkassen! FOCUS OP ARBEIDSINHOUD EENZIJDIGE PSYCHLOGISCHE CONTRACT: ZINGEVING, PASSIE, AUTHENTICITEIT, IDENTITEIT VAN MEDEWERKERTEVREDENHEID NAAR MEDEWERKERBETROKKENHEID WAARVOOR U ‘S NACHTS WAKKER MAKEN?? © IVA

Intrinsieke motivatie en de PM in verandering 2 De professional wil geen structuur…… Meer aanspraak maken op intrinsieke arbeidsmotieven Verbinden door dialoog met stakeholders GESPEK OVER DE INHOUD MET STAKEHOLDERS OP ZOEK NAAR COLECTIEVE AMBITIE IN DIALOOG MET KLANT MAATWERK WILLEN LEVEREN © IVA

Kennis en de PM in verandering 1 Kennis als productiefactor: - vakkennis - omgevingskennis - organisatiekennis Algemene notie bij professionals Kennis in persoonsgebonden Halfwaardetijd van kennis verkort Uniciteit en waarde van kennis neemt af Levenslang leren is noodzakelijk ZIE RELATIE MET MODEL AARDEMA VERTREK OUDERE MEDEWERKER NEGOTIATED KNOWLEDGE INTELLECTUEEL KAPITAAL: WAAROM IS MARKTWAARDE VAN GOOGLE 20X HOGER DAN BOEKWAARDE ?? © IVA

Kennis en de PM in verandering 2 Verschuiving vakgebied PM: PM als veranderkundige (van ontwerpbenadering naar ontwikkelbenadering) Meer investering in omgevingskennis en veranderkundige kennis & implementatiekennis (vakkkennis) Meer combineren van kennis & org.initiatieven PM als verbinder / afstemmer VOORSTEL: ‘VERANDEREN ZONDER PROJECTEN’ KENNIS VAN BOVENSTE VLAKKEN MODEL AARDEMA MAKELEN VAN KENNIS MENSEN BIJ ELKAAR BRENGEN / ONTMOETINGEN ORGANISEREN ZIE ONDERZOEKEN LEIDERSCHAP © IVA

Kennis en de PM in verandering 3 ZIE A3 MET OVERZICHT RELATIE MET KENNISSOORTEN © IVA

Uitdaging en de PM in verandering 1 Algemene notie bij professionals Psychologisch contract: - medewerker - organisatie - medewerker - project Afname binding met de organisatie Verbinding op inhoud (vakmanschap) WAT WAS EEN UITDAGEND PROJECT? NET WEL NET NIET KUNNEN © IVA

Uitdaging en de PM in verandering 2 Op zoek naar collectieve uitdaging Relatie met intrinsieke motivatie Van projectmanager naar amuseur & facilitator van verandering Verschillende uitdagingen per projectfase (innovatieprocessen) © IVA

Uitdaging en de PM in verandering 3 A. Voorbereiding (innovatie) Organiseren van het kennismakingsproces van/tussen deelnemers 'Ontdekken' van individuele doelen en strategie 'Ontdekken' van het gemeenschappelijke doel en strategie Opstellen projectplan Relatiedynamiek (tussen deelnemers) Bewaken relatie individueel doel / strategie versus groepsdoel / strategie Helpen bij het ontwerpen / inrichten van condities, 'spelregels' (organisationele, juridische en financiële) B. Inbeelding (innovatie) Kennis mobiliseren Begeleiden creatief proces (en daarvoor evt. toepassen creativiteitstechnieken) Begeleiden keuzeproces Begeleiden haalbaarheidsstudie D. Actie (innovatie) 1. Vaststellen eindpunt 2. Begeleiden productie / implementatie 3. Begeleiden bij uitvoeren evaluatie / effectmeting 4. Aanleiding voor nieuw innovatieproces? C. Ontwikkeling (innovatie) Voortgang en betrokkenheid bewaken Bouwen en onderhouden netwerken Communicatie tussen deelnemers bewerkstelligen en monitoren Begeleiden van het zoeken financiers, producenten, etc. Begeleiden van het schrijven van een business plan Begeleiden van kennisbescherming / eigendomsrechten Begeleiden van 'contracting' Stimuleren van betrokkenheid deelnemers WAT IS UW UITDAGING? © IVA

Taakstelling en de PM in verandering 1 Algemene notie bij professionals Verschuiving van variatie en focus in taakstelling: - bijdrage aan winstgevendheid - bijdrage aan klanttevredenheid - bijdrage aan succes van anderen - bijdrage aan organisatieontwikkeling - bijdrage aan vakgebied - eigen ontwikkeling Manager focus op WAT (taakstelling), professional focus op HOE (autonomie) Relatie tussen taakstelling, motieven en prestaties ONDERZOEK: PROFESSIONALS PRESTEREN BETER BIJ TAAKSTELLING / DOELSTELLING EN MEDEWERKERTEVREDENHEID IS HOGER © IVA

Taakstelling en de PM in verandering 2 Verschillen in belang taakstelling opdrachtgever, PM en teamlid …. Invloed op bepalen taakstelling Leren & ontwikkelen tijdens projecten ACHTERBLIJVEN VAN VERANDERING ARBEIDSVERHOUDINGEN © IVA

Autonomie en de PM in verandering 1 Algemene notie bij professionals Een duidelijke taakstelling (WAT) + veel autonomie (HOE) Sturen op zelfsturing Geen verticale maar horizontale regelmechanismen (wat is een project…?) STUREN OP ZELFSTURING: REGELBEHOEFTEN EN REGELMOGELIJKHEDEN ACHTERBLIJVEN VAN MEEVERANDEREN ARBEIDSVERHOUDINGEN HORIZONTALE REGELSYSTEMEN: - INDIVIDUELE DOELEN - TOETSING DOOR VAKGENOTEN - SAMENWRKING & TEAMWORK IN PLAATS VAN: - TIJDSREGISTRATIESYSTEMEN - MANAGEMENTRAPPORTAGES © IVA

Autonomie en de PM in verandering 2 Stoppen met structuur, want - instrumentgebruik correleert negatief met succes; - werkstijl correleert sterk met succes; - bij doelgericht werken is weinig instrumentarium nodig om succes te bereiken - in grijpbare projecten staat veel structurering succes in de weg (Teun van Aken,1996) Kwaliteit van onderlinge samenwerking Verruiming van verantwoordelijkheden VERANDERING ROL STUURGROEP © IVA

Leren en de PM in verandering 1 Leervermogen Leerbereidheid Leercondities Algemene notie bij professionals Noodzaak van continu leren Werkplek als leerplek Van traditioneel leren naar slimmer werken © IVA

Leren en de PM in verandering 2 Inrichting van project als leeromgeving: binnen én buiten Leren in project expliciet maken: leerdoelen vooraf, tijdens en achteraf FEEDBACK EN ICT NIET. FEEDBACK SCOORT LAAG BIJ ‘TEVREDENHEID’ © IVA

Huis van kennisintensieve kwaliteit KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk) Kenmerken kenniswerker Kennis Leervermogen en leerbereidheid Intrinsieke motivatie Kenmerken kennisintensieve organisatie Uitdaging Leercondities Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening Feedback Autonomie 1e inrichtingsniveau 7 S’EN MODEL MCKINSEY RELATIE 4 FRAMES MODEL AARDEMA 2e inrichtingsniveau Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur 3e inrichtingsniveau Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS) en Structuur ´About 80 percent of performance improvement opportunities reside in the environment´ (Rummler en Brache, 1995; Stolovitch en Keeps, 1995) © IVA

Uitdaging : versterking van de KULTIFA-factoren Score van een instituut © IVA

KULTIFA-scores projectmanagers A. Kennis: stelling 2, 5 en 8 B. Uitdaging: stelling 9, 14 en 16 C. Leervermogen: stelling 20, 21 en 23 D. Leerbereidheid: stelling 25, 28 en 32 E. Leercondities: stelling 33, 35 en 38 F. Taakstelling: stelling 43, 46 en 47 G. Intrinsieke motivatie: stelling: 49, 53 en 54 H. ICT: stelling 57, 58 en 61 I. Feedback: stelling 67, 68 en 71 J. Autonomie: stelling 73, 77 en 78 Alleen mate van tevredenheid: tevreden = 2, matig tevreden = 1, niet tevreden = 0 MAX 36 PUNTEN TE HALEN OOK OP INTERNET BIJ KULTIFA.NL © IVA

Professional in een professionele omgeving K U T F A L I K U T F A L I K U T F A L I PROJECT K U T F A L I K U T F A L I K U T F A L I © IVA

Professional in een professionele omgeving Project ten koste van mijn autonomie? U Projectuitdaging = mijn uitdaging? K Word ik wijzer van het project? F Hoe feedback tijdens project? L Wat en hoe kan ik leren? I Wat is mijn motief om mee te doen? T Past projectopdracht bij mijn opdracht? © IVA

C work breakdown structure Uit IPMA-C MC 12. Wat is een goede methode om obstakels tijdens het probleemoplossingsproces in projecten te overwinnen? A crisis management B critical path method C work breakdown structure © IVA  

Huis van kennisintensieve kwaliteit 1e inrichtingsniveau 2e inrichtingsniveau 3e inrichtingsniveau Kenmerken kennisintensieve organisatie Uitdaging Leercondities Taakstelling Informatie- en communicatievoorziening Feedback Autonomie Kenmerken kenniswerker Kennis Leervermogen en leerbereidheid Intrinsieke motivatie Managementstijl, Personeelsbeleid, Processen en Cultuur Planning- & Control-systemen, Missie Visie Doelen Strategie (MVDS) en Structuur KWALITEIT KENNISINTENSIEVE ARBEID (denkwerk of kenniswerk) Projectmanagement door professionals = voortdurend in dialoog zijn met omgeving over KULTIFA-factoren © IVA

Succesfactoren projecten Standish Group Ondersteuning van het management 18% Betrokkenheid van de gebruiker 16% Kwaliteit van de projectmanager 14% Duidelijke organisatie doelstellingen 12% Beperkte scope 10% Standaard software infrastructuur 8% Heldere en stabiele requirements 6% Formele methodologie 6% Betrouwbare schattingen 5% © IVA

Verdeling succesfactoren PM zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Betrokkenheid van de gebruiker 16% Kwaliteit van de projectmanager 14% Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen Ondersteuning van het management 18% Heldere en stabiele requirements 6% E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Standaard software infrastructuur 8% Formele methodologie 6% Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Duidelijke organisatie doelstellingen 12% Beperkte scope 10% Betrouwbare schattingen 5% HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

Verdeling KULTIFA-factoren zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Kennis, uitdaging, leervermogen & -bereidheid, intrinsieke arbeidsmotieven leercondities, autonomie Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen Feedback, leercondities E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Informatie- & communicatiemiddelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Taakstelling HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang ZACHT IS KEIHARD Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

respecteren en vertrouwen elkaar beschermen en ondersteunen elkaar Hoe het ook kan… De leden: respecteren en vertrouwen elkaar beschermen en ondersteunen elkaar spreken en communiceren op een open manie delen een krachtig gemeenschappelijk doel hebben krachtige gedeelde waarden en overtuigingen maken hun eigen doelstellingen ondergeschikt aan die van het team onderschrijven gedistribueerd leiderschap kennen geen PRINCE 2, IPMA etc. .... Kets de Vries (Worstelen met de demon, 2003). © IVA  

Vertaald naar projectomgeving De projectmanager Tonen welke kennis hij/zij bezit en wil verwerven en welk werk (taakstelling) daarbij past Eigen uitdagingen kenbaar maken Inzicht geven in eigen leervermogen Kennen van eigen leerstijl (leervermogen/leerbereidheid) Inzicht geven in de eigen leerbehoeften Kenbaar maken hoe, in welke mate, wanneer en met welke middelen geleerd wenst te worden (leercondities) Kenbaar maken hoe expliciet en specifiek taakstelling nodig is Afspraken maken met manager over doelen en taken Resultaatverantwoordelijkheid tonen (taakstelling) Kenbaar maken van informatiebehoeften en gewenste ondersteunende middelen Aangeven (veranderlijkheid) van arbeidsmotieven Kenbaar maken van behoefte aan, frequentie en wijze van feedback + organiseren Kenbaar maken welke mate van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) gewenst / mogelijk is De organisatie (manager) Aangeven welke kennis nodig is Benutten kennis van kenniswerkers Bij elkaar brengen van competenties en leerbehoeften Onderzoeken, benutten en belonen van leervermogen Vragen welke leercondities nodig zijn en deze inrichten Creëren van leerklimaat (leercondities) Aangeven wat per individu verwacht (taakstelling) wordt (resultaat en effect), wat kwaliteitscriteria zijn, etc. Inzicht geven in bijdrage (taakstelling) aan het grotere geheel (missie, visie, doelstellingen, strategie) Vragen naar informatiebehoeften en ondersteunende middelen en deze inrichten en onderhouden Aanbieden van werk dat matched met individuele arbeidsmotieven (intrinsieke motivatie) Organiseren van feedback van klanten, opdrachtgevers, financiers en afnemers afgestemd op behoefte van individu en organisatie Bieden van autonomie (regelbehoeften en regelmogelijkheden) en flexibiliteit © IVA

A de hoogte van het budget B de leden van het projectteam Uit IPMA-C MC 19. Wat mag de projectmanager tijdens de uitvoering van het project veranderen? A de hoogte van het budget B de leden van het projectteam C het resultaat © IVA  

KULTIFA-factoren omgeving Kern van de boodschap Projectmanager = professional, dus: Beter bewustzijn eigen KULTIFA-factoren Beter bewustzijn KULTIFA-factoren projectorganisatie Afstemming projecten op KULTIFA-factoren organisatie KULTIFA-factoren omgeving KULTIFA-factoren projectorganisatie Eigen INVULLEN VOORAF, TIJDENS EN NA PROJECT BV BIJ POLITIE, ACHMEA, BELASTINGDIENST GOED PM = IN VOORDURENDE DIALOOG MET OMGEVING OVER KULTIFA-FACTOREN © IVA

Organisaties in verandering De projectmanager in verandering Derde uitdaging Organisaties in verandering De projectmanager in verandering Beter én mooier projectmanagement? © IVA

Assen van uitdaging Projectmanagement door professionals Lelijk projectmanagement Mooi projectmanagement FILMPJE Projectmanagement door ?? © IVA

Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Eerste uitdaging zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

Ontwikkeling van organisaties   Ontwikkeling van organisaties De efficiënte organisatie (> 1960) Markteis: prijs Performance criteria: efficiency De kwaliteits- organisatie (> 1970) Markteis: prijs kwaliteit Performance criteria: efficiency kwaliteit De flexibele organisatie (> 1980) Markteis: prijs kwaliteit keuze/levertijd Performance criteria: efficiency kwaliteit flexibiliteit/ snelheid De innovatieve organisatie (> 1990) Markteis: prijs kwaliteit keuze/levertijd uniekheid Performance criteria: efficiency kwaliteit flexibiliteit snelheid innovativiteit De esthetische organisatie (> 2000) Markteis: + waarde verantwoord emotie Medew.eis: waarde zingeving Performance criteria: + schoonheid verantwoording © IVA  

Naar een nieuwe mooie tijd Angelsaksisch denken => Rijnlands denken Werk-gever => amuseur Bedrijfseconomische waarde => esthetische waarde en amusementswaarde (waarden zijn letterlijk zaken waar wij waarde aan hechten, die zaken die richting geven aan wat wij doen en denken) Managers => vakmensen op de vloer (vakmanschap) Effectiviteit => ‘mooie dingen doen’ (schoonheidsproductie) voor afnemer én maker Efficiency => ‘mooi en lekker werken’ (productieschoonheid) © IVA

Waarom hebben we oog voor schoonheid, maar niet tijdens ons werk? Verwonderingen Waarom hebben we oog voor schoonheid, maar niet tijdens ons werk? Wat is schoonheid in organisaties? Wat levert werken aan schoonheid op? Hoe maken we onze organisaties mooier? © IVA

Goed versus mooi ‘Op een goede wijze goede dingen doen’ efficiency x effectiviteit versus ‘Op een mooie wijze mooie dingen doen’ productieschoonheid x schoonheidsproductie © IVA

uw mooiste belevenis op uw werk? uw mooiste herinnering aan uw werk? Wat vindt u uw mooiste belevenis op uw werk? uw mooiste herinnering aan uw werk? uw mooiste ontmoeting tijdens uw werk? uw mooiste dag op uw werk? de mooiste ruimte in uw organisatie? uw mooiste collega? het mooiste kunstwerk op uw werk? uw mooiste werkresultaat? © IVA

‘Op een mooie wijze mooie projecten doen’ En mooie projecten? En ‘Op een mooie wijze mooie projecten doen’ ???? © IVA

Wat is schoonheid? Schoonheid: - persoonsgebonden - subjectief - persoonlijk vermogen - gradueel authentiek herhaling / ritme eenvoudig harmonieus / balans symmetrisch zuiver spannend nieuw / innovatief uitdagend vreemd / apart afwijkend / contrast © IVA

Eerste vertaling naar schoonheid in organisaties   We hebben behoefte aan schoonheid Behoeften Eerste vertaling naar schoonheid in organisaties Voedsel: honger en dorst bevredigen Salaris Veiligheid: bescherming tegen weer, wind en vijanden Veilige werkplek Ergens sociaal bijhoren: familie, stam, dorp, kerk ‘Lid ‘zijn van een organisatie (gebonden en verbonden medewerker, trots op de organisatie Liefde, erkenning, zelfontplooiing en kennis: rol, status, onderwijs Erkenning voor werkzaamheden, taakverrijking, promotie, vak- en competentie-ontwikkeling Esthetische behoefte: schoonheid, aangename en boeiende ordening, decoratie Mooi kantoor? Mooie boeiende mensen? Mooie huisstijl? Mooie producten en diensten? Mooi voortbrengingsproces? © IVA

De esthetische organisatie ‘De menselijke soort realiseert haar hoogste potentieel als mensen samen aandachtig schoonheid produceren; dat impliceert het realiseren van een collectieve ambitie waarvan het resultaat vele anderen ontroert’ Weggeman, 2003 © IVA

Eerste perceptie bij schoonheid in organisaties Mooie organisaties => organisaties die (belangeloos) bijdragen aan de samenleving Schoonheid in organisaties => schoonheid van processen, samenwerking, inrichting Schoonheid in organisaties => werken op een manier die schoonheid in zich draagt en die gericht is om schoonheid voort te brengen’ (Ted Brandsen, artistiek leider van Het Nationale Ballet) © IVA

Wat was uw mooiste project? Een mooi project? Wat was uw mooiste project? Waarom en waardoor? ‘Mooi project’ 29.000 hits / ‘Mooiste project’ 1600 hits Mooie doelstelling, belangeloos, uitdaging, enthousiasme, als het ‘gelukt is’, uniciteit, creativiteit, innovatief, samenwerking, commitment, dynamiek © IVA

Schoonheidsdragers Bijdrage aan people & planet IMAGO ‘Mooie werkgever’ Uitingen (PR, homepage, sponsoring) Vormgeving logo, werkplek & gebouw Collectiviteit van missie, identiteit en doelen Samenwerking & leerklimaat (flow) ORGANISATIE Productie-schoonheid Schoonheids-productie Verscheidenheid in verbondenheid Rituelen Ideeën, creativiteit en innovatie Esthetiek verhogende competenties Inspirerend leiderschap MENS Vakmanschap ‘Samenhang der dingen’ © IVA

Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren Uitdagingen te over…. zelfregulering, reframing fragmentatie, chaos ZACHT I N T E R N Mensgericht informeel, waarden, bottom-up praters: stimuleren/samenbrengen Omgevingsgericht informatie, vraag, dienend denkers: vernieuwen/verkennen E X T ERN Organisatiegericht formeel, normen, top-down bewakers: beheersen/regelen Resultaatgericht doelen, aanbod markt doeners: koers bepalen/presteren HARD frames, fixatie onderhandeling, eigen belang Op basis van Aardema (2007) en Bolman & Deal (1991) © IVA

Projectmanager = professional Samenvattend Projectmanager = professional Naar meer frames: mens- en omgevingsgericht Aansluiting bij organisatieontwikkeling Perspectief ‘projectmanager als professional’ PM = voortdurend dialoog met omgeving over de KULTIFA-factoren Goed projectmanagement = mooi projectmanagement? © IVA

Als professionaliteit en schoonheid samen komen ‘Een pad ontstaat door er op te lopen’ © IVA