LEAN-aanpak Utrecht, 02-02-2010 Hans Evers. LEAN 2 2 © 2010* VGM B.V. Wat is Lean Six Sigma?  Het doel van Lean Six Sigma is om een zo snel, soepel en.

Presentatie over: "LEAN-aanpak Utrecht, 02-02-2010 Hans Evers. LEAN 2 2 © 2010* VGM B.V. Wat is Lean Six Sigma?  Het doel van Lean Six Sigma is om een zo snel, soepel en."— Transcript van de presentatie:

1 LEAN-aanpak Utrecht, 02-02-2010 Hans Evers

2 LEAN 2 2 © 2010* VGM B.V. Wat is Lean Six Sigma?  Het doel van Lean Six Sigma is om een zo snel, soepel en productief mogelijke waardestroom naar de klant toe mogelijk te maken  Lean Six Sigma bestaat uit twee complementaire benaderingen: – LEAN: gericht op het elimineren van verspilling, het reduceren van de totale (end-to-end) doorlooptijd en op een ongehinderde “doorstroming” (flow) van de werkzaamheden. – SIX SIGMA: gericht op reductie van variatie en het aantal fouten Stap 1Stap 2Stap 3Stap 4Stap 5 Doorlooptijd Bewerkingstijd Wachttijd Fouten

3 LEAN 3 3 © 2010* VGM B.V. Proces bestaat uit …. Postrondes Voorraad Omschakeltijd Onnodig transport Re-work Kopiëren Verzamelen info Overdracht Onnodige controles Daadwerkelijk typen van toelichting Voeren van adviesgesprek Daadwerkelijk typen van offerte Wachttijd Bruto bewerkingstijd Netto bewerkingstijd 1 2 3 1.Tijd waarin in het proces niet wordt gewerkt aan de aanvraag. 2.Tijd besteed aan activiteiten die het proces vertragen maar niet bijdragen aan het resultaat. 3.Tijd besteed aan activiteiten in het proces die bijdragen aan het resultaat.

4 LEAN 4 4 © 2010* VGM B.V. Wat te doen met welke type activiteiten? Niet waardetoevoegende, niet noodzakelijke Activiteiten (70-75%) Niet waardetoevoegende, maar noodzakelijke Activiteiten (20-30%) Waardetoevoegende Activiteiten (5%) Optimaliseren Reduceren Elimineren

5 LEAN 5 5 © 2010* VGM B.V. De klant als uitgangspunt Alle activiteiten voegen maximale waarde toe … … om door klant vereiste kwaliteit … … op het vroegst mogelijke tijdstip te leveren (volgens afspraak) Geen verspillingen Minimale kosten Juiste kwaliteit Minimale tijd Dus een klant krijgt wat hij nodig heeft, op het juiste moment en zonder fouten

6 LEAN 6 6 © 2010* VGM B.V. VOC ________ _________ VOB ________ VOC/VOB - Kritische succesfactor – KPI´s ________ Doorlooptijd Bewerkings- tijd KPI´s Kritische Succes Factoren Kritische Succes Factoren Risico’s Eerste Keer Goed

7 LEAN 7 7 © 2010* VGM B.V. Hoe kan Lean hierbij helpen?  Hele keten van klant tot klant wordt integraal onderzocht  Vertrekpunt zijn eisen van de klant (VOC: snelheid en kwaliteit) én eisen van de business (VOB: kosten en beheersing risico’s)  Leidt snel tot zichtbare verbetering  Focus ligt op elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen voor klant en bank; verspilling  Rol manager en teamleider is essentieel: continue monitoren; erop sturen en signaleren van verbetermogelijkheden  Medewerkers uit de hele keten worden betrokken Wordt wereldwijd gebruikt; bedrijven die deze aanpak geïmplementeerd hebben functioneren structureel beter en hebben tevreden klanten

8 LEAN 8 8 © 2010* VGM B.V. IST workshops gehouden om de procesketens en knel- en verbeterpunten in kaart te brengen  De totale procesketen is in kaart gebracht aan de hand van concrete voorbeelden  Estafette-stokje  Verschillende rondes vastgelegd: – wat is belangrijk voor de klant en voor de bank? – wat zijn de processtappen? – wat zijn de belangrijkste eigenschappen (behandeltijd, doorlooptijd etc.)? – wat zijn de voornaamste knel- en verbeterpunten?

9 LEAN 9 9 © 2010* VGM B.V. Lean is een aanpak voor gestructureerd en continu verbeteren Principes:  Klant bepaalt wat kwaliteit is, wat waarde is  Bij het maken van een procesontwerp wordt intensief samengewerkt  Beslissingen worden gebaseerd op data en feiten Aanpak bestaat uit vijf fasen: 1.Define-Definiëren 2.Measure-Meten 3.Analyze-Analyseren 4.Improve-Verbeteren 5.Control-Controleren

10 LEAN 10 10 © 2010* VGM B.V. Fasering Lean-aanpak Baseline Scope (SIPOC) VOC VOB IST workshops Knelpunten Verbeterideeën Herontwerp SOLL richting Initiële RFC’s SOLL procesketens Verbeterpotentieel Concretisering RFC’s Proces beschrijving Proceshandboek Definitie Meten Analyse- en oplossingsrich ting Analyse- en oplossingsrich ting Globaal ontwerp Globaal ontwerp Detail ontwerp Detail ontwerp Implementatie en borging Implementatie en borging DLT 2 weken BWT 2 weken DLT 4-8 weken BWT 3-6 weken DLT 1-2 weken BWT 0,5 – 1 week Improve DLT 1-3 maanden BWT 1- 4,5 maanden

11 LEAN 11 11 © 2010* VGM B.V. DE AFBAKENING VAN HET PROCES IN TERMEN VAN INPUT EN OUTPUT (SIPOC) BronInput Leverancier Factuur Pakbon/Afleverbon ManagerBestelbon MedewerkerSoms mail, soms niets Inhurende managerUrenbriefje TransportbedrijfPakbon/Afleverbon Directie Contract/getekende offerte P&CParavenlijst OutputBestemd voor BetalingLeverancier BetalingsoverzichtManager P&C Facturen (+pakbon)Archief BoekingGrootboek Info voor planningPlanning en Control Wat gaat het proces inWat komt het proces uit

12 LEAN 12 12 © 2010* VGM B.V. De klant vindt … Wat vindt de klant belangrijk (VOC)? XXXXXXXXXXXXXXXXXX

13 LEAN 13 13 © 2010* VGM B.V. De bank vindt … Wat vindt de bank belangrijk (VOB)? XXXXXXXXXXXXXXXXXX

14 LEAN 14 14 © 2010* VGM B.V. Gebaseerd op de VOC/VOB kent het huidige proces een aantal knelpunten VOC/VOBHuidige procesKnelpunten X

15 LEAN 15 15 © 2010* VGM B.V. Nog te doen: IST-situatie in kaart brengen en mogelijke knelpunten valideren ProcesstapKnelpunten Ontvangen Navragen Bespreken Verwerken Controleren Archiveren Adm. Onder- steuner Verkoop- ondersteuner Klant 1 2 4 7 1 2 3 4 5 6 7 Huidige proces ‘verwerken transactie’ Adviseur 3 5 6

16 LEAN 16 16 © 2010* VGM B.V. Deze genoemde knelpunten kunnen met behulp van een aantal verbetervoorstellen worden weggehaald KnelpuntenOorzakenVerbetervoorstellen X

17 LEAN 17 17 © 2010* VGM B.V. Vervolgens kunnen de verbetervoorstellen ook worden geclassificeerd volgens het INK model Beleid Systemen Hulp- middelen Beleid Mede- werkers Beleid Proces Beleid Manage ment

18 LEAN 18 18 © 2010* VGM B.V. Gerealiseerde verbeteringen Startsituatie  Lange doorloop- en bewerkingstijden hebben volgende oorzaken:  Onnodige over- drachtsdocumenten en momenten  Veel fouten die gecorrigeerd moeten worden  Wachttijden  Overbodige controles  Bevoegdheden die te hoog liggen  Verspilling  Lange doorloop- en bewerkingstijden hebben volgende oorzaken:  Onnodige over- drachtsdocumenten en momenten  Veel fouten die gecorrigeerd moeten worden  Wachttijden  Overbodige controles  Bevoegdheden die te hoog liggen  Verspilling Veranderingen  Bevoegdheden zo laag mogelijk  Minimaliseren controles met achteraf steekproeven  Iedere medewerker verantwoordelijk voor kwaliteit eigen resultaat  Duidelijke instructies  Managers structureel laten sturen op efficiency  Gebruik systemen zoals ze bedoeld zijn  Direct afmaken  Bevoegdheden zo laag mogelijk  Minimaliseren controles met achteraf steekproeven  Iedere medewerker verantwoordelijk voor kwaliteit eigen resultaat  Duidelijke instructies  Managers structureel laten sturen op efficiency  Gebruik systemen zoals ze bedoeld zijn  Direct afmaken Resultaten  Doorlooptijd van gesprek tot offerte van 13 naar 4 dagen  Bewerkingstijd van 7,5 naar 5,3 uur  Eerste keer goed percentage tot offerte van 70 naar 97%  Doorlooptijd van gesprek tot offerte van 13 naar 4 dagen  Bewerkingstijd van 7,5 naar 5,3 uur  Eerste keer goed percentage tot offerte van 70 naar 97%

19 LEAN 19 19 © 2010* VGM B.V. FILOSOFIE AANPAK  Vertrekpunt klant en bank  4 belangrijke stuurgrootheden – Doorlooptijd – Bewerkingstijd – Voor de klant waarde toevoegende tijd – % eerste keer goed  Klein percentage van de doorlooptijd voegt waarde toe voor de klant – Grootste gedeelte is “waste”: wachttijd, onnodige controles, rework, onnodige handelingen, transport, verspilling door onnodige handelingen, extra overdrachtsmomenten  Focus je op verkorten doorlooptijd door “waste”, vanuit de klant en bank bezien, te elimineren