De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

2. Strategieontwikkeling Belang: Duurzaam lucratieve markten benaderen met gewilde producten via beste distributiekanalen tegen de beste prijs. Kenmerk:

Verwante presentaties


Presentatie over: "2. Strategieontwikkeling Belang: Duurzaam lucratieve markten benaderen met gewilde producten via beste distributiekanalen tegen de beste prijs. Kenmerk:"— Transcript van de presentatie:

1 2. Strategieontwikkeling Belang: Duurzaam lucratieve markten benaderen met gewilde producten via beste distributiekanalen tegen de beste prijs. Kenmerk: eerst de goede dingen doen, dan de dingen goed doen

2 Marketingplanning Analyse Planning Uitvoering/implementatie Controle/bij sturen

3 Uitvoeren Controle/evaluatie Afnemers (behoeften, wensen) Bijsturen/feedback Missie en Visie Uitgangssituatie Externe analyse: Kansen en Bedreigingen Interne Analyse Sterkten en Zwakten SWOT, confrontatiematrix Issues, Centrale probleem, vaststelling strategische kloof strategische opties Keuze maken Segmenteren, targeten, positioneren (STP) Marketing plan, MM uitwerken

4 Voordelen van planning men (management en medewerkers) gaat systematisch vooruit denken betere coördinatie intern er ontstaat controle mogelijkheid beter voorbereid op veranderingen in markt, concurrentie etc. alle aspecten kunnen tijdig overzien worden en er kan geanticipeerd worden (dus inkoop-, productie- financiële-, personeels-, marketingplanning)

5 Planningshorizon Strategisch 3 a 5 jaar, denken in scenario’s (what if....) Tactisch, 1 jaar, operationele concrete plannen Operationeel, dagelijks, wekelijks, maandelijks Horizon voor oliemaatschappij is anders dan voor.com bedrijf.

6 Planningshorizon (historie) Strategic Issue Management (Ansoff): vanaf 1900: budgetteren, het verleden herhaalt zich vanaf 1950: lange termijn planning, trends zetten door vanaf 1965: strategische planning, ontwikkelingen voorspellen vanaf 1975: strategisch management, dynamisch inspelen op kansen en bedreigingen van omgeving Mintzberg: Planning = analyse Strategie = synthese, dus strategische planning is onzinnig

7 Niveaus in strategie Concernstrategie (missie, concern organisatie, overname, synergie) Ondernemingsstrategie, of SBU of divisie of product (groeistrategie, concurrentievoordeel) Marketingstrategie (operationeel, marketingmix ter ondersteuning hogere doelen) Aanpak kan zijn: top-down (goals-down, plans-up), of bottom-up

8 Doelen Doelen in ondernemingen (hoofdzakelijk): winst groei (omzet) continuïteit Doelen moeten SMART-PC zijn: Specifiek Meetbaar Acceptabel, draagvlak Realistisch Tijdgebonden Prioriterend Consistent

9 Marketing doelstellingen Onderscheid hierarchie: eerst strategische, dan tactische, operationele doelstellingen Onderscheid hoofd- / bijzaken Onderscheid oorzaken / symptomen Onderscheid korte/lange termijn doelen Eisen aan doelstellingen (NIMA): Haalbaar (R) Meetbaar (M) Consistent (S,A) Prioriterend (T)

10 Business definition Het Abellmodel, driedimensionaal plaatje Afnemersgroepen (b2b, b2c, jongeren, genieters, etc.) Afnemersbehoeften (one stop shopping, plezier, efficiency) Technologieën/producten (waarmee vervul je de behoeften) In welke PMT combinaties zijn we actief? Waarin kunnen we groeien?

11 Mission statement Waar staan we voor? Raison d’être Wat is onze meerwaarde voor onze afnemers? Van belang voor: Extern: Imago/reputatie/profilering Intern: sturing/richting/motivatie Mission Model van Ashridge: 1.bestaansvraag, purpose; 2.waarden, values 3.concurrentiepositie en kerncompetenties, strategy 4.gedragsconventies, behaviour standards

12 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) Mede i.v.m. imago is MVO voor veel bedrijven de laatste tijd een must. MVO bevat terreinen: 1.Sociaal Maatschappelijk (doe iets voor je omgeving, evt. met personeel, belast andere werelddelen niet, kinderarbeid, CO2 neutraal etc.) 2.Milieuvriendelijk (opereer ecologisch verantwoord) 3.Intern sociaal beleid (ARBO en antidiscriminatie etc. in de ruimste zin)

13 SWOT* analyse Extern/omgeving: kansen en bedreigingen –DEPEST factoren (demografie, economisch, politiek/juridisch, ecologisch, sociaal, technologie); niet/nauwelijks beïnvloedbaar Intern: sterkten/zwakten –FOETSJE factoren (financieel, organisatorisch, economisch, technologisch, sociaal, juridisch, ecologisch); stuurbaar/ beïnvloedbaar door bedrijf zelf * Strengths, weaknesses, opportunities, threats

14 SWOT analyse Confrontatiematrix: conclusies trekken, wat is het centrale probleem/uitdaging? Intern Extern SterkteZwakte KansenUitbuiten/ groeien Verbeteren/ sterk maken BedreigingenVerdedigen/ concurreren met sterkte Vermijden/ samenwerken/ overnemen

15 Marketing strategie Modellen om de markt te benaderen: portfolio analyse (Boston model) groeistrategieën (Ansoffmodel) concurrentiestrategieën Porter groeistrategie Kotler Uitgangspunten: groei realiseren schaalvoordelen bij groei

16 Boston model, portfolio analyse Hoog 10% StarQuestionmark Laag Cash cowDog Marktgroei/ Relatief Marktaandeel 10x 1x Hoog 0,1 x Laag

17 Strategieen o.b.v. Boston Er is geen eenduidige relatie tussen de kwadranten en een voorkeursstrategie. NIMA Lexicon schrijft niks voor. Kernstof A beschrijving als onderstaand. 1.?: build met zware investeringen om naar * te groeien; divest als het vooruitzicht niet waargemaakt wordt/kan worden 2.*: hold om de * positie vast te houden, maar dat vereist investeren vanwege de groei; soms build genoemd om de groei bij te benen 3.Cow: Principieel harvest/milk als de vooruitzichten minder zijn, dus niks meer investeren wel cashen. In de praktijk meestal Hold om positie vast te houden. 4.Dog: Primair afstoten/divest bij slechte vooruitzichten. Maar ook wel Harvest/oogsten als de vooruitzichten stabiel zijn (Pepsi), echter wel goed de vooruitzichten monitoren. Berekenen relatief marktaandeel: De grootste / de tweede (getal > 1) De overigen / de grootste (getallen < 1) Alleen de grootste zit in een linkerkwadrant

18 Boston model, kenmerken Doel: evenwicht in portfolio vanwege verschillende financieringsbehoeften binnen concern of grote SBU en aandacht voor nieuwe producten (van ? naar *) want: Marktgroei eist meestal financiering (negatieve cashflow) Groot marktaandeel levert meestal financiering (positieve cash flow) Levenscyclus producten beperkt Voordeel: eenvoud Beperkingen model: groei leidt niet altijd tot schaalvoordeel (diensten bijv.) synergie, andere factoren dan marktgroei en marktaandeel worden niet meegeteld

19 Voorbeeld kamers relatief markt aande el Accor ,20 Best Western ,31 Interc.Hotels ,30 Louvre Hotels ,26 Hilton ,23 Sol Melia ,18 Tui ,17 Choice ,15 Marriott ,13 NH Hotels ,12 Markt groei6%

20

21 Ansoffmodel voor groei Product Markt Bestaande productenNieuwe producten Bestaande marktenMarkt-penetratie (risicoloos) (meer frequentie=marktver- dieping / soorten gebruik = marktverbreding) Productontwikkeling (innovatie, merk, varianten, verbetering) Nieuwe marktenMarkt-ontwikkelingDiversificatie (hoog risico); eventueel concentrische diversificatie

22 5 Krachtenmodel van Porter, Het 5 krachtenmodel van Porter (naast de al bekende concurrentie niveaus): 1.Interne concurrentie: er zijn krachtige concurrenten in dit segment 2.dreiging nieuwe toetreders 3.dreiging substituut producten 4.onderhandelingskracht afnemers 5.onderhandelingskracht toeleveranciers Leidt tot conclusie over aantrekkelijkheid van de markt.

23 4 Concurrentie strategieën van Porter 1.costleadership (zo goedkoop mogelijk produceren, schaalvoordelen) 2.differentiatie, onderscheiden van producten van de concurrentie, zorg voor USP 3.focusstrategie costfocus, kostenvoordelen op één niche differentiatie focus, niche marketing Als je niet kiest raak je “stuck in the middle”. Theorie van Sheth en Sisodia (2002): The rule of three: er zijn in elke markt 3 dominante generieke spelers met marktaandeel van >>10% en oneindig veel nichers met een marktaandeel van << 5%. Wie als 4e groter dan 10% wil groeien raakt stuck in the middle. marketing.html#comment-10688

24 Groeistrategieën Kotler Intensieve groei: overeenkomstig marktpenetratie, productontwikkeling en marktontwikkeling volgens Ansoff integratieve groei: –horizontaal: overname/fusie van concurrenten –verticaal overname/fusie achterwaarts (richting producent) voorwaarts (richting consument) diversificatie; vergelijk met diversificatie volgens Ansoff, maar Kotler gaat uit van verwantschap en dus synergie met huidige activiteiten

25 Strategieën t.a.v. marktpositie Marktleiders: (vaak bijziendheid/marketing myopie), leider blijven, groei, positie verdedigen door a. innovatiestrategie b. versterkingsstrategie c. destructiestrategie Marktuitdagers: frontale aanval (¨promotie, prijs, distributie, vergelijkende reclame), flankaanval (op zwakke plekken leiders), omsingelen Marktvolgers: me-too beleid, blijft altijd tweede of derde partij. Market nichers: specialisatie op product, kwaliteit, service, assortiment, plaats, klanten

26 Model marketingplanningsproces Visie, missie Uitgangssituatie Afnemers (behoeften, wensen) Bepaling werkterrein, business definition Abell, businessscope, vaststellen missie Omgevingsanalyse (SWOT, intern: sterkte/zwakte, extern: kansen bedreigingen), confrontatiematrix Centrale probleem vaststelling, strategische kloof Marketing doelen Strategische opties Keuze maken Marketing plan, segmenteren, targeten, positioneren (STP) MM uitwerken Uitvoeren Controle/evaluatie Bijsturen/feedback


Download ppt "2. Strategieontwikkeling Belang: Duurzaam lucratieve markten benaderen met gewilde producten via beste distributiekanalen tegen de beste prijs. Kenmerk:"

Verwante presentaties


Ads door Google