Strategisch beleidsplan 2009-2011

Missie Ziekenhuis Amstelland Algemeen ziekenhuis Alle basisspecialismen vertegenwoordigd Voor de regio Amstelland (Amstelveen, Uithoorn, Aalsmeer, Ouderkerk aan de Amstel) Joodse bevolking in geheel Nederland Hoogwaardige kwaliteit Klantgericht Wensen en behoeften omgeving staan centraal Korte lijnen met alle verwijzers

Positionering in de regio Laan van de Helende Meesters Eind 2010/begin 2011 Gezondheidcentrum

Strategisch plan 2006-2008 Hoofdlijnen Bouwen aan Beter waren: Aantoonbaar leveren van kwalitatief goede zorg Groeien naar een oriëntatie van 65% op het ziekenhuis door uitbreiding medische staf en met de SEH en het Gezondheidscentrum Gezonde vermogenspositie en toetreding waarborgfonds

Gerealiseerd 2006-2008 In juni 2009 visitatie in verband met NIAZ-accreditering én VMS Formatie medische staf redelijk op orde Begin 2010 opening SEH en samenwerking met de HAP in een spoedpost Bouwvergunning 1e fase voor Gezondheidscentrum verleend. Begin 2011 verwachting oplevering Vermogenspositie versterkt en begin 2007 toegetreden tot waarborgfonds Nog niet verwachte groei in productie en adherentie gerealiseerd

Productieontwikkeling 2008 2007 2006 2005 2004 2003 Adherentie (k+d) nnb 85.336 87.620 83.536 81.600 81.131 Adherentie (poli) 96.485 93.799 92.339 92.893 90.130 Opnames 9.397 9.094 8.887 8.495 8.434 7.675 Dagbehandelingen (incl. M14) 10.831 10.431 9.837 8.849 8.093 7.191 EPB’s 63.037 62.028 58.029 56.166 55.835 50.862 Bezetting % 72,3 70,6 68,3 65,7 65,8 66,8

Marktaandelen 2007 Doelstelling: in 2011 bedraagt de oriëntatie van het verzorgingsgebied op het ziekenhuis tenminste 65% (adherentie van circa 110.000 – 115.000) Bron: LMR 2007

SWOT-analyse 2009-2011 KANSEN BEDREIGINGEN Demografie: vergrijzing, groei aantal diagnoses, toename expats Opinie kleine ziekenhuizen gewijzigd; toenemende eisen IGZ en NZa Kapitaalkrachtigere omgeving; zorg op maat en onverzekerde zorg Onduidelijkheden financieringstructuur en financiele situatie Talrijke samenwerkings-mogelijkheden en bestaande samenwerking Toenemende concurrentiekracht andere ziekenhuizen Relatief lage kostprijs, concurrerend kunnen zijn Stijgende patiëntgebonden kosten Goede relatie met de huisartsen Krappe beroepsbevolking verpleegkundigen en ondersteuning

SWOT-analyse 2009-2011 STERKTEN ZWAKTEN Uitgebreide medische staf en goede expertise Nog te sterk intern gericht en weinig ondernemend Toewijding van medewerkers Informatie- en communicatie-technologie nog niet voldoende ontwikkeld Schaalgrootte en kunnen bieden van persoonlijke benadering en sfeer Kleinschaligheid, met name merkbaar bij investeringen en bijbenen ontwikkelingen Goede relatie met specialisten elders, huisartsen, verloskundigen en apotheken Nog onvoldoende benutting productiecapaciteit; meer afstemming nodig Medisch technologisch up to date en nieuw elan gebouw Samenwerking verticale keten komt moeizaam tot stand

Strategisch beleidsplan 2009-2011 Opzet volgens 9 resultaatvelden INK-managementmodel 1 2 3 4 5 6 8 7 9

1. Strategisch beleid 2009-2011 Hoofdlijnen van nieuwe beleid: Interne organisatie en resultaat gerichtheid Klantgerichtheid en veiligheid Ondernemerschap en regionale verankering

a. Interne organisatie en resultaatgerichtheid Belangrijkste thema’s: Sturen op resultaten Afspraken maken is afspraken nakomen Financiële gezondheid, verdere opbouw van het weerstandsvermogen Richten op ‘high volume en low costs’ Gesprek over het profiel van het ziekenhuis, welke zorg hoort thuis in een algemeen ziekenhuis van deze omvang Met wie werk je samen in kader van behoud expertise

a. Interne organisatie en resultaatgerichtheid Ontwikkeling patiëntgebonden kosten:

b. Klantgerichtheid en veiligheid Belangrijkste thema’s: Klant op één, bekend staan als meest klantgerichte ziekenhuis in de regio Kwaliteit van zorg, behalen en behouden van de NIAZ-accreditatie en behouden CCKL-accreditatie Ontwikkelen van een Veiligheids Management Systeem

c. Ondernemerschap & regionale verankering Belangrijkste thema’s: Verdere groei in adherentie naar 115.000 Komst van de SEH en de buitenpolikliniek Samenwerking met (joodse) zorgpartners in de regio Voortdurend verbeteren van processen en diensten Meer oriëntatie op de vraag vanuit omgeving en bedrijfsleven Uitbreiding zorgaanbod met pijn, geriatrie en plastische chirurgie Uitbreiding palet diensten en onverzekerde zorg, goed mogelijk via AmstelClinic-constructie

2. Leiderschap Betrokkenheid medische staf bij organisatieontwikkeling Sturing op resultaten en ondernemerschap Mogelijkheden rond rechtsvorm ziekenhuiszorg met oog op veranderingen publieke bestel Mensgerichtheid en authentisiteit ontbreken hier nog

3. Processen Kwaliteitssysteem en VMS Verder uitbouwen van samenwerking met verwijzers (huisartsen, verloskundigen, ambulance) Implementatie spoedeisende hulp en samenwerking spoedpost Samenwerking met andere ziekenhuizen, behoud expertise en aantallen Marketing en nieuwe vormen van dienstverlening Betere inrichting processen en daling verpleegduur Samenwerking huisartsen in gezondheidscentrum Samenwerking met artsenlaboratorium

4. Medewerkers Levensfase bewust personeelsbeleid Klantgerichte opstelling Opleidingsbeleid formuleren Ziekteverzuim dalen Boeien, binden en behouden Nieuwe verpleegkundige specialistische beroepen Levensfase speelt ook bij BS Ziektepercentage is 6%. Moet 4,5% worden

5. Middelen Elektronisch patiënten dossier verder ontwikkelen Versterking eigen vermogen -> solvabiliteit van 15% in 2011 Beheersing van de patiëntgebonden kosten Verdere optimalisatie Planning & Control cyclus Afronding bouwplannen Optimale benutting huisvesting Samenwerking inkoop en regionaal distributie centrum

6. Waardering door klanten & partners Wachttijden vallen ultimo 2010 binnen de Treeknormen Ziekenhuis Amstelland is tenminste voorkeursaanbieder van 2 zorgverzekeraars voor 2 behandelingen De doelstelling voor telefonische bereikbaarheid binnen de geaccepteerde wachttijd is in 2009 80% Digitale communicatie met huisartsen over diagnostische uitslagen/specialistenbrieven is in 2011 geïmplementeerd Aantal klachten over voeding en parkeren is in 2011 met 50% gedaald Er wordt in 2009 een nulmeting gedaan naar de naamsbekendheid van het ziekenhuis In 2010 is presentatiegarantie voor de regio ingevoerd

7. Waardering door medewerkers Doelstelling voor 2009 is dat minstens 90% van de medewerkers een jaargesprek heeft gehad Er wordt in 2009 een geactualiseerd opleidingsbeleid geformuleerd In 2009 dient het verzuim te zakken naar 5%. Aan het einde van 2011 moet het verzuimpercentage gezakt zijn naar 4% Klantgerichtheid is als thema in de jaargesprekken ingevoerd

8. Waardering door maatschappij In 2009 behaalt Ziekenhuis Amstelland de NIAZ accreditatie Ziekenhuis Amstelland behaalt in 2009 het VMS-certificaat De aandacht voor de IGZ indicatoren is verder toegenomen, zowel voor de registratie als voor de inhoudelijke procesverbeteringen In 2010 is het aantal klachten met 10% gedaald In 2011 bestaat voor de Raad van Bestuur duidelijkheid over de gewenste rechtspersoon

9. Eindresultaten In 2011 bestaat er een oriëntatie van 115.000 inwoners (adherentie) op Ziekenhuis Amstelland Voor 2009 is een gemiddelde verpleegduur van 5,7 beoogd. Verdere daling tot 5,0 dagen De Spoedeisende Hulp is in 2010 geopend. Het Gezondheidscentrum Uithoorn is in 2011 gerealiseerd Samen met het Artsenlaboratorium is een gezamenlijk laboratorium opgericht per 1 januari 2010 Het profiel van het ziekenhuis en wat er verstaan wordt onder high volume en low costs, wordt beschreven Het eigen vermogen bedraagt ultimo 2011 15% van de totale omzet