Management Accounting Management Control Syllabus

THE CONTROLFUNCTION OF MANAGEMENT HOOFDSTUK 1 MANAGEMENT AND CONTROL Management Bepalen doeleinden Formuleren van de strategie Management control versus strategic control.

OORZAKEN MANAGEMENT CONTROL PROBLEMEN Onduidelijke organisatiedoelen Gebrek aan motivatie Persoonlijke begrenzingen KARAKTERISTIEKEN VAN GOED MANAGEMENT CONTROL Perfect control Good control Control loss = controlverlies Goed is goed genoeg bij redelijke kosten

Vier mogelijkheden om controlproblemen zo veel mogelijk te vermijden: Elimineren van activiteiten Automatiseren en robotiseren van activiteiten Centraliseren van activiteiten Delen van risico’s

Management control systeem (MCS) is mix van control instrumenten (controls) Onderscheiden naar beheersingsobject (object of control) in: Result controls Action controls Personnel controls Cultural controls

HOOFDSTUK 2 RESULTS CONTROLS Results controls = pay for performance Toepassing van results controls   Results controls en de controlproblemen Implementatie result controls:  Definieer de dimensies van het gewenste resultaat  Meet de uitvoering Stel de uitvoering “targets” vast Geef beloningen

Voorwaarden voor het vaststellen van de effectiviteit van Results controls  Kennis van de resultaten Mogelijkheid om de gewenste resultaten te beïnvloeden (controllability) Mogelijkheid om beheersbare resultaten effectief te meten Overige voorwaarden: Precisie  Objectiviteit Tijdigheid Kostenefficiëntie

HOOFDSTUK 3 ACTION, PERSONNEL AND CULTURAL CONTROLS ACTION CONTROLS Vier vormen: Gedragsbeperkingen (behavioural constraints) Toestemmingsprocedures (pre action reviews)   Voorgeschreven uitvoeringswijze/ procedures (action accountability) Overmaat (redundancy)

ACTION CONTROLS EN DE CONTROL PROBLEMEN Voorwaarden voor de bepaling van de effectiviteit van action controls. Voorwaarden: Organisaties kunnen vaststellen welke acties (on)wenselijk zijn Organisaties zijn in staat om te verzekeren dat (on)wenselijke acties (niet) voorkomen

PERSONEL CONTROLS Methodes om personnel controls te implementeren: Selection and placement Training Job design and provision of necessary resources CULTURAL CONTROLS Methoden om cultural controls te beïnvloeden of vorm te geven Codes of conduct (gedragscodes) Group based rewards (groepsbeloningen)  Intraorganizational transfers (jobrotatie) Physical and social arrangements  Tone at the top

HOOFDSTUK 4 DESIGN AND EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS Basisvragen: Wat is gewenst? Wat zal er gaan gebeuren? Beslissingen: Keuze van controls Personnel and cultural controls Action controls Results controls Keuze van control tightness

HOOFDSTUK 5 CORPORATE GOVERNANCE AND BOARDS OF DIRECTORS Wettelijke bepalingen: USA: Sarbanes-Oxley act Canada en Japan: vergelijkbare wetgeving Nederland: Code Tabaksblat (apply or explain) Enkele belangrijke bepalingen uit de Sarbanes-Oxley act Taken Raad van Commissarissen (Board of Directors) Standing committees (namens de Raad van Commissarissen): Audit committee  Compensation committee Nominating and governance committee

HOOFDSTUK 6 CONTROLLERS AND AUDITORS Taken controllingfunctie Taken treasuryfunctie Soorten controller (Sarthe) Independent controller Involved controller Split controller Strong controller Competentie controllers “nieuwe stijl” Rapportageverhoudingen van een controller in een divisieorganisatie: Dotted-line relationship Solid-line relationship

AUDITS EN AUDITORS Externe audits Interne audits  Waarde audits Nadelen audits