Financieel Management Visiedag Financieel Management BSN Nederland 5 April 2006 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Onderwerpen Subset vragen De artikelen Terreinafbakening Administratieve organisatie Kosten en inkomsten Doelstellingen Management informatiesystemen Cases 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 1 Vragen ? Wat is naar uw mening de meest effectieve kostprijs- bepalingsmethode? 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 2 ? Vragen Wat is het verschil tussen een beheerssysteem en een financieel systeem? De psychologie van risico’s nemen is niet rationeel, wat zijn de blinde vlekken en hoe kun je toch verstandige besluiten nemen? Stellingen Financiële besluitvorming is meer een psychologisch proces dan een rationeel proces. De cijfers zijn immers niet waardevrij. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 3 Vragen ? Subset groep 3 Vragen Gaarne toelichting op de relevantie van het management controlraamwerk van Simons. Waarom moet je als FD interesse hebben voor Control? (Meurs, Ahold) Hij hield zich met name bezig met overnames. Is deze verantwoordelijkheid niet te delegeren? 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Subset vragen Subset groep 4 ? Vragen De literatuur geeft aan dat cijfers niet waardevrij zijn. Is dat niet juist de oorzaak van affaires als Enron en Ahold? Moeten we niet juist terug naar meer objectiviteit van cijfermatige verslaglegging? Kunt u de 4 levels van Simons behandelen? Wat kan de link zijn met Balanced Scoredard? Is er een synthese mogelijk tussen de verkokerde en de holistische aanpak van Management Accounting? 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Terreinafbakening 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Terrein afbakening Welke activiteiten worden gerekend tot het financieel management ? J N Het telefonisch manen van een debiteur door een account manager   Het verrichten van betalingen door de afdeling finance & control   Het leiding geven aan een financiële afdeling   Het boeken van inkomende facturen door de boekhouder   Het maken van een afdelingsbegroting door een budgethouder   Het samenstellen van een financiële rapportage door een controller   Het doen van een analyse op basis van de cost accounting door een stagiair   Controle door de CEO op de volledigheid van de revenue accounting   Het bijwerken van de project accounting door de uitvoerder   Het wegzetten van een deposito door de afdeling treasury   Het invoeren van een nieuwe medewerker in de salarisadministratie   Een bespreking tussen de CFO en de bank over een uitbreiding van een krediet   5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Terreinafbakening Financieel management is de economische kant van het beheer. De economische kant betreft zaken die direct of indirect met geld te maken hebben. Het beheer heeft betrekking op leiding geven aan organisaties, onderdelen van organisaties of projecten, maar tevens het onderhouden van de relaties met stakeholders. Financieel management omvat produceren, analyseren en verstekken van informatie, het stellen van financiële doelstellingen en normen, het nemen van maatregelen gericht op realisatie van de financiële doelstellingen en normen en het bewaken van de realisatie hiervan. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Terreinafbakening Begrippenlijst financieel management management accounting financial accounting controlling cost accounting revenu accounting project accounting treasury financiering cash management projecten stakeholders ondernemingen non-profit organisaties rechtspersoon aandeelhouders organen dochtermaatschappijen moedermaatschappij deelneming 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Terreinafbakening Wat is financieel management Wie zijn betrokken Wat zijn de verschijningsvormen In hoeverre multidisciplinair Relatie met management-, cost-, revenu- en financial accounting 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Pauze 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Waardenomloopproces productie verkoop arbeids- en inkoop markt markt producten productie productiefactoren verkoop markt inkomsten kosten arbeids- en inkoop markt geldstroom ontvangsten betalingen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Vragen Wat is de betekenis van het vierkant en de pijlen? Wat zijn de arbeids- en inkoopmarkt en de verkoopmarkt? Wat wordt bedoeld met productieproces? Hoe worden in dit model de bezittingen en schulden van een organisatie weergegeven? Welke vier relaties vormen binnen het proces een volledige kring? Geef een beschrijving van deze relaties. Welke aandachtsvelden van de AO kunnen worden afgeleid van het waardenomloopproces van organisaties? Geef een beschrijving van deze aandachtsvelden. Leveren alle organisaties hun producten met tussenkomst van een markt? 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Ist & soll de correctheid van de informatie verankeren in de administratie Ist: informatie waarvan we de correctheid willen vaststellen Soll: informatie waarmee we deze Ist positie beoordelen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Controletechnische functiescheiding Bevoegdheden: Beschikken uitvoeren registreren Middelen: fysieke toegangsbeveiliging, oog toezicht, programma’s met passwords, kasregisters met toegangsbeveiliging, weegapperatuur met toegangsbeveiliging, beperkt uitgegeven stempels en formulieren, procedures etc. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Administratieve organisatie Vragen Wat is het verschil tussen administreren (accounting) en boekhouden? Wat is administratieve organisatie? Wat is een model en wat zijn de voordelen om met modellen te werken? Bedenk een aandachtsveld van administratieve organisatie welke niet voortkomt uit het waardenomloopproces. Vertaal het waardenomloopproces in ist en soll posities. Geef aan waarom er gewerkt wordt met een controletechnische functiescheiding. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Kosten en inkomsten Wat zijn kosten? 1. de tijd die uw baas besteedt aan intern overleg  2. een foutieve bestelling op een project, welke uw organisatie voor een klant uitvoert  3. de tijd die de accountant besteedt aan de controle van uw cijfers  4. een aanbetaling voor de het dichtmetselen van de deur van de administrateur  5. de betaling voor de aanschaf van nieuw meubilair voor het kantoor van uw collega  6. een dividendbetaling die een werkmaatschappij doet aan de moedermaatschappij  7. het gebruik van een computer op een productie afdeling  8. het verbruik van kantoorbenodigdheden  9. de aflossing van een hypothecaire lening op een bedrijfspand  10. de tijd die een commerciële medewerker besteedt aan een analyse  5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Kosten en inkomsten Zijn de volgende begrippen synoniem: ja nee revenue and sales   revenue and completion   billing en sales   turnover en sales   contribution and added value   costs and expenses   profit and income   5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

De Drie Dimensies Cashflow : ontvangsten/betalingen Resultaten : inkomsten/kosten Productie : productiefactor en producten 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Betalingen en kosten voorschot salaris verhoging backservice investering onderhoud afschrijvingen vooruitbetaling huur desinvestering aflossing lening rente afboeken van een vordering dividend belastingen vormen van een voorziening Betalingen: geld uitgeven, verlaging van de liquide middelen Kosten: lasten, verlaging van het eigen vermogen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Kostencategorieën direct/indirect: de mate van toewijsbaarheid aan veroorzakers vast/variabel: de mate van fluctuatie met de bedrijfsdrukte 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Ontvangsten/inkomsten voorfactuur factuur vrijval voorziening verkoop tegen boekwaarde winst bij verkoop activa opwaardering activa opnemen lening rente kwijtschelding lening dubbel betaalde factuur subsidie verlaging back service Ontvangen: geld ontvangen, verhoging van de liquide middelen Inkomsten: baten, verhoging van het eigen vermogen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Productie P r o d u c e r e n Productiefactoren Producten personeel plan van aanpak freelancers tabellen rapport kantoorruimte analyseresultaat hard- en software tekstrapport communicatiemiddelen presentatie transportmiddelen advies Produceren = inzetten van productiefactoren voor het creëren van producten 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Tarief Aan een eenheid productiefactor toegerekende lasten directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag ondersteunende, deel- of declarabele dienst voorbeelden: man- of machine-uur kWh/aantal tikken kg /liter/meter materiaal of grondstof 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Kostprijs Aan een product toegerekende lasten directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag halffabrikaat, deel- of eindproduct voorbeelden: onderzoeksrapport analyseverslag advies 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Prijzen Marktprijs: in specifieke gevallen Norm zoals die in de markt leeft op enig moment in specifieke gevallen evenwicht tussen vraag en aanbod gepubliceerde prijs Transactieprijs: gerealiseerde verkoopprijs 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Pauze 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Doelstellingen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Doelstellingen Begrippen: Voorbeeld middellange termijnplanning: homo informaticus homo economicus organisatie benchmark holistic concept of the firm the behavioral concept of the firm beperkt rationeel handelen middellange termijn plannen begroting forecast Voorbeeld middellange termijnplanning: Tyger Disposables 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Doelstellingen hiërarchie Complexe relaties Deels onderling concurrerend Moeilijk kwantificeerbaar Niet expliciet geformuleerd Beperkt rationeel handelen A. hiërarchisch ordenen van doelstellingen B. formuleren van aspiratieniveaus C. afstemming van doelstellingen d.m.v. onderhandelingen D. evalueren van het handelen en bijstelling van het handelen en/of aspiratieniveaus 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Doelstellingen hiërarchie Praktijk A. organisatie doelstellingen B. middellange termijnplanning C. begrotingsprocedure D. maandrapportages, kwartaalbesprekingen, forecasts 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Doelstellingen hiërarchie De winst staat lager dan de continuïteits-doelstelling De winst is een randvoorwaarde voor continuïteit en geen doel op zich De winst staat hoger dan bijv. de efficiency-doelstelling Efficiency is een middel voor de winst, maar niet het enige middel 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Winstdoelstelling Branche-norm Verschillende beperkende factoren: vergelijkbare honoreringssystemen en tarieven wisselingen van accounts en personeel uitwisseling van werkmethoden en -technieken management-cursussen bedrijfs-enquêtes winst als performance-maatstaf voor het beleid maatschappelijk geaccepteerde winstnorm 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Winstdoelstelling Branche-norm Verschillende veroorzakende factoren: aspiratieniveaus op andere terreinen winstdoelstelling op korte en lange termijn de resultaten uit het verleden verschillende segmenten van de markt (bedrijfsleven, non profit, overheid) verschillen in mate van financiële gerichtheid 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Omzet en inkomen Omzet Bedrijfsinkomen Inkoopkosten Gefactureerde omzet inclusief doorbelaste inkoopkosten Bedrijfsinkomen (bruto marge, bureau inkomen, toegevoegde waarde, contribution) Omzet minus inkoopkosten Inkoopkosten Kosten van aan derden uitbesteed werk en de inkoop van grondstoffen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddeld per medewerker in € 1.000,- bedrijfsinkomen 100 salariskosten 40 overige kosten 40 ---- + totale kosten 80 ---- -/- winst voor belastingen 20 medewerker inclusief freelancers toegerekend vanuit holding 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddelde overige kosten per medewerker in € 1.000,- in % bedrijfsinkomen salaris gerelateerd 15 15 marketing, sales en T& E 5 5 huisvesting 5 5 kantoorkosten 5 5 overige kosten 10 10 ---- + ---- + bureaukosten 40 40 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Medewerkers Fee-earners rechtstreeks aan klanten doorbelaste dienstverlener Niet fee-earner ondersteunende taken Totaal; telefoon, systeembeheer, office management, administratie, etc. Deels; management, operations, etc. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normcijfers zakelijke dienstverlening gemiddeld per fee-earner in € 1.000,- medewerkers fee-earners 80% niet fee-earners 20% gemiddeld bedrijfsinkomen per jaar: per medewerker 100 per fee-earner 100 x 100 = 125 80 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Medewerkers zakelijke dienstverlening: gemiddeld per fee-earner in € 1.000,- gemiddelde salaris fee-earner 40 opslag niet fee-earners 25% 10 ---- totaal salariskosten 50 opslag overige bureaukosten 100% 50 totale bureaukosten 100 winstopslag (25% van 100) 25 bedrijfsinkomen 125 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Overheadfactor overheadfactor = bedrijfsinkomen bruto salaris fee-earners in de praktijk ± 3,1 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Overheadfactor voorbeeld bureau met 10 fee-earners bruto jaarsalaris fee-earner € 400.000,= overheadfactor 3,125 bedrijfsinkomen € 400.000,= maal 3,125 is € 1.250.000,= 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Berekening normuren 2006 dagen totaal jaar 365 zaterdagen 52 zondagen 53 feestdagen buiten het weekend 7 vakantiedagen 25 + ----- vrije dagen 137 -/- werkdagen 228 ziekteverzuim 3,5 % 8 -/- beschikbaar 220 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normberekening functie ....... uren beschikbaar; 220 dagen van 8 uur 1.760 managementtaken . uren/week .... intern overleg . uren/week .... administratieve taken . uren/week .... vakliteratuur . dagen/maand .... opleiding . dagen/maand .... sociale evenementen . dagen/maand .... algemene commerciële activiteiten . dagen/maand .... overige indirect .,..% van beschikbare uren .... + indirecte uren .... -/- beschikbare directe uren .... 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Normberekening functie ....... uren beschikbare directe ..... niet declarabele new business .,.% .... pro deo activiteiten .,.% .... afboekingen .,.% ..... + niet declarabele uren ..... -/- beschikbare declarabele uren 2006 ..... ===== per werkdag te declareren uren ..../220 = ..,.. uren 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Tariefberekening per functiecategorie, per jaar tarief = bruto jaarsalarissen x overheadfactor beschikbare declarabele uren 2006 afronding op commerciële basis 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Tariefberekening Voorbeeld: 2 junior ontwerpers bruto maandsalaris € 1.950,00 en € 2.050,00 beschikbare declarabele uren ieder 1.000 per jaar overheadfactor 3,125 Oplossing gemiddeld maandsalaris = € 2.000,00 jaarsalaris € 2.000,00 x 12 + 8% = € 25.920,00 tarief = € 25.920 x 3,125 = € 80,00 1.000 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: overheadfactor Medewerkers Fee-earners 9,6 Niet fee-earners 2,4 Totaal aantal medewerkers 12 Bedrijfsinkomen € 1.200.000,00 Bruto jaarsalarissen fee-earners € 384.000,00 Gevraagd: gemiddeld bedrijfsinkomen per medewerker gemiddeld bedrijfsinkomen per fee-earner overheadfactor 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Enkelvoudige opslagmethode Standaard model 80% fee-earners, 20% niet fee-earners Helft van de organisatiekosten is salariskosten Gemiddelde salaris fee-earners = gemiddelde salaris niet fee-earners Winst voor belasting is 20% van het bedrijfsinkomen Overheadfactor 3,125 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Enkelvoudige opslagmethode Gevoeligheidsanalyse 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Pauze 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatie systemen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Financieel management als het besturen van het waardenomloopproces 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Waardenomloopproces productie verkoop arbeids- en inkoop markt markt producten productie productiefactoren verkoop markt inkomsten kosten arbeids- en inkoop markt geldstroom ontvangsten betalingen 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Kernpunten financieel management Doelgerichtheid en efficiency van de dienstverlening Financiële performance op de in- en verkoopmarkt Volledigheid van de opbrengstenverantwoording Juistheid van de kostenverantwoording 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Financieel management Wat Het besturen van het waardenomloopproces Hoe Sturen op basis van het MIS als model van het waardenomloopproces 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Financieel management Hoofdonderdelen van het MIS: Winst- en verliesrekening Balans Ratio’s Urenrapportage 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Wettelijk verplichte registratie branche rekeningstelsel aanvullende gewoontes begrotingen operationele registraties bedrijfs specificatie netwerk specificaties jaarrekening management informatie systeem netwerk rapportage operationele rapportage 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Activiteiten administratie Prio activiteit tijdbesteding in % verzorgen geldstroom 10 wettelijk verplichte registratie geldstroom 70 wettelijke rapportageplichten 3 overige rapportageverplichtingen 1 5 ad-hoc onderzoeken, verbeteren werkwijzen 2 6 interne rapportage 10 7 treasury 4 + totaal 100 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Financieel management Indirecte besturing op geldstroominformatie Kosten en opbrengstensoorten als in- en output van het dienstverleningsproces (blackbox) - geeft verbetering/verslechtering t.o.v. het verleden - localiseert niet binnen het dienstverleningsproces 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Management informatiesystemen Dienstverleningsproces Oogtoezicht Urenrapportage Ad-hoc onderzoeken Financiële en niet-financiële normstelling Begroten op opbrengsten- en kostensoorten Kostenplaatsbeheerders Gedetaileerde bedrijfsvergelijking 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Cases 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Cases 1. DuPont chart 2. Kosten van Financieel Management 3. KBP B.V. 4. BLM N.V. 5. Krom & Krom Advocaten 6. Boekwinkel Splinter 7. De Meubel Fabriek 8. Holycamp B.V. 9. Adam Human Resource B.V. 10. De Hoop B.V. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart Onderzoek en Analyse B.V. is de Nederlandse vestiging van een beursgenoteerd internationaal opererend Zweeds automatiserings- bedrijf. 1. Bepaal het aantal Fte’s dat gerelateerd is aan de omzet van deze B.V. 2. Bepaal de toegevoegde waarde van deze B.V. voor 2005. 3. Maak met behulp van de gegeven format een DuPont chart per medewerker in € 1,000 o.b.v. de onderstaande W&V-rekening, balans en intern verslag. 4. Geef aan waarom deze informatie vertrouwelijk van aard zou kunnen zijn. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006 Onderzoek & Analyse B.V. W&V- rekening 2005 in € 1.000.000,= 2005 Omzet 20,0 Materiaalkosten 7,0 Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 3,0 Personeelskosten 5,5 Afschrijvingen en waardeveranderingen 0,5 Overige bedrijfskosten 2,1 Som der bedrijfslasten 18,1 Bedrijfsresultaat 1,9 Financiële baten en lasten 0,1 Resultaat voor belasting 2,0 Belasting 0,8 Resultaat na belasting 1,2 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart Onderzoek & Analyse B.V. Balans per 31 december 2005 in € 1.000.000,= Vaste activa 0,8 Gestort kapitaal 0,2 OHW 0,8 Reserves 1,8 Debiteuren 4,0 Winst lopende boekjaar 1,2 Overige vorderingen 0,4 ------- Liquide middelen 2,0 Eigen vermogen 3,2 Vreemd vermogen 4,8 ------ ------- 8,0 8,0 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: DuPont chart Intern verslag: dir/5-04 2006 In 2005 werken bij Onderzoek en Analyse gemiddeld 100 medewerkers waarvan 20 voor 50% en 80 fulltime. In 2005 bestonden de personeelskosten uit: Salarissen € 3.500.000 Winstdeling € 500.000 (25% van de winst voor winstdeling) Sociale lasten € 1.000.000 Pensioenen € 300.000 Overige personeelskosten € 200.000 In 2005 bestonden de overige bedrijfskosten uit: Holdingfee € 800.000 (10 toegerekende FTE’s) Verkoopkosten € 500.000 Huisvesting € 500.000 Kantoorkosten € 500.000 Diverse kosten € 300.000 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

CASE DuPont chart Onderzoek & Analyse BV 2005 in € 1,000.= gemiddeld per Fte SALARIS … … % SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN OVERIGE PERSONEELSKOSTEN AFSCHRIJVING … … % HOLDING FEE VERKOOPKOSTEN HUISVESTING KANTOORKOSTEN OVERIGE KOSTEN FINANCIELE BATEN EN LASTEN … … % BEDRIJFS INKOMEN … 100 % WINST VOOR WINSTDELING … … % TOTALE KOSTEN … … % ROI ... % BPS ... % BT ... % NET WINSTDELING ... … % BELASTING ... … % ROE ... % BPS ... % BT ... % NET EIGEN VERMOGEN … … % LIQUIDITEIT ... … % DEBITEUREN ... ... % ONDERHANDEN WERK ... % OVERIGE VLOTTENDE ACTIVA … … % TOTALE ACTIVA … 100 % VREEMD VERMOGEN … … % VASTE ACTIVA … … % 70 5 April 2006 Tjalling Palmbergen©

Case: Kosten van Financieel Management Welke van de onderstaande stellingen is juist? De leiding van de financiële afdeling heeft veelal een goed beeld van: a. De kosten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie. b. De kosten van de activiteiten van de eigen afdeling. c. De opbrengsten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie. d. De opbrengsten van de activiteiten van de eigen afdeling. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: KBP B.V. De directie van kabelproductiebedrijf KPB B.V. wenst voor 15 november de begroting voor het komende jaar gereed te hebben. Commercieel onderscheidt KPB B.V. hoog-, midden- en laag- spanningskabels en tevens de nieuwbouw- en de vervangingsmarkt. Het bedrijf heeft circa 500 medewerkers en de omzet bedraagt jaarlijks circa € 200 miljoen en fluctueert sterk over de jaren. Binnen het jaar is er een seizoenpatroon in de vraag naar kabels. De directie van KPB B.V. acht de begroting vooral van belang voor: - capaciteitsplanning voor de productielijnen - toekennen van budgetten aan afdelingen - bepalen van de kostprijzen van de kabels - een gedetailleerde resultatenanalyse 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: KBP B.V. Geef voor KPB B.V. de volgende zaken aan: a. Welke informatie zal top-down worden gegeven en welke bottum up. b. Welke afdelingen worden betrokken bij het maken van de begroting. c. Geef indicaties voor de mate van detaillering van de begroting. d. Waar zou de problematiek van kostendoorbelasting kunnen spelen. e. Maak een timetabel voor de begrotingsprocedure. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: BLM N.V. De regionale luchtvaartmaatschappij BLM N.V. onderhoudt met 10 50 seaters 10 routes tussen West-Europese steden. BLM is gericht op zakelijke passagiers. De beladingsgraad van de vliegtuigen aan de dagranden is circa 90%, daarbuiten is de beladingsgraad circa 60%. BLM heeft als vestigingen een hoofdkantoor, een centrale technische dienst en stations in al de steden waarop BLM vliegt. Het overgrote deel van de kosten van BLM is direct toewijsbaar aan de vliegtuigen en de routes. De helft van de kosten is vast. De directie besteedt veel aandacht aan het evalueren van de (mogelijke) financiële effecten van het toevoegen van nieuwe routes en het opheffen van bestaande routes. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: BLM N.V. Beargumenteer of de kostensoorten in de financiële rapportage van BLM ingedeeld dienen te worden in directe- en indirecte kosten of vaste- en variabele kosten. Op welke wijze kunnen de kosten aan de routes worden toegerekend van: het hoofdkantoor, de technische dienst, het vliegend personeel, de vliegtuigen en de stations. Beargumenteer of het zinvol is om een integrale voor- en nacalculatie te maken per: gevlogen km, verkochte stoel, gevlogen stoel, dagrand rotatie, gemiddelde rotatie, route per maand, route per jaar. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Krom & Krom Advocaten Krom & Krom Advocaten B.V. is gespecialiseerd in arbeidsrecht. De afgelopen jaren heeft Krom & Krom circa 15% van de gefactureerde uren niet kunnen incasseren. Dit was bijna twee maal zo veel als de winst voor belasting over die jaren. Volgens de directie van Krom & Krom is dit een algemeen probleem binnen de advocatuur. De van buiten de branche nieuw aangeworven controller Jan Recht wil dit punt toch graag oppakken. Om vast te stellen wat een realistische target is voor het terugdringen van dit verlies aan inkomsten en om de oorzaken ervan goed in kaart te brengen heeft de controller Jan Recht behoefte aan inzicht in de cijfers van collega-advocatenkantoren. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Krom & Krom Advocaten Jan Recht ziet de volgende mogelijkheden voor benchmarking: a. Via rechtstreekse contacten met de collega controllers inzicht zien te krijgen in hun werkwijze en hoogte van afboekingen bij: - de vakinhoudelijk best presterende kantoren in arbeidsrecht of - de financieel best presterende kantoren in arbeidsrecht. b. Via een gespecialiseerd incassobedrijf inzicht krijgen in de hoogte van de afboekingen in de advocatuur in het algemeen. c. Met enkele andere advocatenkantoren een consultant inhuren die op basis van een analyse van de werkwijzen en hoogtes van de afboekingen van de verschillende kantoren advies uitbrengt. d. Met controllers van enkele andere advocatenkantoren een wederzijdse uitwisseling opzetten van gegevens over de werkwijze en hoogte van afboekingen. Geef de voor- en nadelen van de verschillende alternatieven. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Boekwinkel Splinter Paul Splinter is in 1977 gestart met een boekwinkel in de woonwijk waarin hij is opgegroeid. Voor Paul heeft het kennen van de wensen van zijn klanten en het voldoen aan hun verwachtingen altijd voorop gestaan. Per klant hield Paul een kaartje bij waarop voorkeuren, bijzonderheden en zelfs verjaardagen werden bijgehouden. Een klant bellen dat er een boek uit was van diens favoriete schrijver, een boek op zicht meegeven, of achterhouden voor een klant, of zelfs een boek thuis bezorgen was nooit te veel moeite. Zelfs een afbetalingsregeling kon getroffen worden. Aan kortingsacties heeft Paul alleen maar meegedaan als hij daar echt niet onderuit kon komen. Tegenwoordig heeft Paul 17 boekwinkels en is zijn gerichtheid op de klant niet gewijzigd. De winkels zijn gevestigd in de woonwijken, het personeel komt bij voorkeur ook uit de betreffende wijk. De klantenkaart is geautomatiseerd en bestellen kan via de site, met aflevering per post. De omzet van de winkels groeide vorig jaar met 2% naar € 35,1 miljoen, de winst voor belasting bedroeg € 0,2 miljoen. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Boekwinkel Splinter a. Formuleer kort en bondig de strategie van Boekwinkel Splinter. b. Geeft twee kritische succesfactoren voor elk van de invalshoeken: innovatie, interne bedrijfsprocessen, klanten en financieel. Leg de tien belangrijkste relaties tussen de factoren. c. Formuleer per kritische succesfactor één of meerdere performance indicatoren. d. Formuleer de drie belangrijkste doelstellingen waar de bedrijfs- leiders van de winkels zich het komende jaar op dienen te richten. e. Dient het winkelpersoneel het komende jaar te streven naar optimalisatie van de service aan de klanten? 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: De Meubelfabriek Johan Faase is hoofd van de productie van een meubelfabriek. Hij geeft leiding aan 80 medewerkers. Twee jaar geleden heeft een stagiaire Johan er op gewezen dat hij door aanpassingen in de planning de in- en omsteltijden van de machines zou kunnen halveren. Hierdoor zou dezelfde productie met circa 10 medewerkers minder gerealiseerd kunnen worden. Als Johan de voorgestelde aanpassing echter zou hebben door- gevoerd zou hij niet meer in staat zijn geweest om zo nu en dan een onvoorziene spoedopdracht door de productie te laten uitvoeren. Als gevolg van natuurlijk verloop zullen er dit jaar zeker 8 productiemedewerkers het bedrijf verlaten. In de begroting voor dit jaar is voorzien in vervanging van deze medewerkers. Bij invoering van de voorgestelde wijziging in de productie behoeven deze medewerkers bij het begrote productieniveau niet te worden vervangen. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: De Meubelfabriek Er is dit lopende jaar druk op de resultaten van de meubelfabriek. Volgens Johan komt dat door het nieuwe systeem van kwantum- korting, welke de commerciële afdeling begin dit jaar heeft geïntroduceerd. Johan vindt dat de commerciële afdeling zich wat harder op zou moeten stellen naar de klanten en ‘s ochtends ook best wel wat eerder zouden kunnen beginnen met haar werk. Volgens de commerciële afdeling zijn de kortingen nodig om ondanks de toegenomen prijsconcurrentie het marktaandeel te behouden. Geef drie overwegingen waarom Johan blijft aarzelen om aan te geven dat hij op korte termijn de kosten van 8 medewerkers zou kunnen besparen. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Holycamp B.V. Holycamp B.V. is een franchiseketen in de verhuur van luxe campers met 14 filialen, die ieder hun eigen campers verhuren en beheren. Een chef van een afdeling verhuur van een van de filialen bepleit het weren van bestuurders die hun rijbewijs korter hebben dan twee jaren. Acquisitie en instructie voor vertrek voor deze klanten leggen een onevenredig zwaar beslag op haar verhuurafdeling. Het hoofd van de afdeling klantenservice sluit zich hierbij aan. Ook haar afdeling heeft veel werk aan deze minder ervaren klanten. De afdelingen verhuur vormen separate kostenplaatsen binnen de filialen, de afdeling klantenservice valt onder de kostenplaats ondersteunende diensten van het hoofdkantoor. Beargumenteer of de mate van rijervaring een kostenveroorzaker is. Zijn de kosten van de afdeling klantenservice zichtbaar in de administratie van Holycamp? In hoeverre zijn de kosten van de afdelingen verhuur en klanten- service direct of indirect en geef aan of ze vast dan wel variabel zijn. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: Adam Human Resource B.V. Alexander de Wit, controller van Adam Human Resource B.V., heeft op basis van een gewogen gemiddelde van de rente op het vreemde vermogen de kosten van het kapitaal bepaald. Ook heeft Alexander op basis van activity based costing voor de komende jaren de opbrengsten, kosten en investeringen voor de vier productgroepen werving, selectie, search en advies berekend en ten slotte per groep de toegevoegde economische waarde bepaald. Beargumenteer of de berekeningen beïnvloed kunnen zijn door: a. De vorig jaar ingezette groeistrategie voor de adviestak. b. Recente berekening van de waarde van de aandelen. c. Verwachtingen t.a.v. van de ontwikkeling van de personele bezetting. d. De lopende certificering van het kwaliteitsborgingsysteem. e. Personele problemen op de personeelsafdeling van een grote klant. 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

Case: De Hoop B.V. De directeur van Assurantiekantoor De Hoop B.V. wenst ter verdere verhoging van de motivatie te starten met een financieel belonings- systeem op basis van de arbeidsprestaties voor haar 53 medewerkers. Geef uw mening over de volgende reacties op dit plan. Hercules (afd. verkoper): Word ik beloond op basis van gereden kilometers, tevredenheid van bezochte klanten of verkochte polissen? Romio (boekhouding): Als ik ‘s ochtends eerder begin heeft Theo (ook boekhouding) minder werk, krijgt hij dan ook minder salaris? Gerda (receptie): Ik ben al altijd op kantooruren aanwezig. Gaat de directie voor mijn taken de klant tevredenheid meten? Els (afd. schade): Als je altijd doet wat Ton (directeur) zegt krijg je jaarlijks salarisopslag, we hebben dus al zo’n systeem. Julia (secretaresse): Zijn we dan geen team meer? Zou een systeem van winstdeling mogelijk zijn? 5 April 2006 Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2006

CASE DuPont chart Onderzoek & Analyse BV 2005 in € 1,000.= gemiddeld per Fte SALARIS 35 35 % SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN 13 13% OVERIGE PERSONEELSKOSTEN 2 2 % AFSCHRIJVING 5 5 % HOLDING FEE 8 8 % VERKOOPKOSTEN 5 5 % HUISVESTING KANTOORKOSTEN OVERIGE KOSTEN 3 3 % FINANCIELE BATEN EN LASTEN (1) (1)% BEDRIJFS INKOMEN 100 100 % WINST VOOR WINSTDELING 20 20 % TOTALE KOSTEN 80 80 % ROI 25 % BPS 19 % BT 9 % NET WINSTDELING 5 5% BELASTING 8 8 % ROE 63 % BPS 47 % BT 22 % NET EIGEN VERMOGEN 32 40 % LIQUIDITEIT 20 25 % DEBITEUREN 40 50 % ONDERHANDEN WERK 8 10 % OVERIGE 4 5% VLOTTENDE ACTIVA 72 90 % TOTALE ACTIVA 80 100 % VREEMD VERMOGEN 48 60 % VASTE ACTIVA 8 10 % 85 5 April 2006 Tjalling Palmbergen©