Hoofdstuk 2 Zelfbewustzijn: jezelf begrijpen en ontwikkelen Managementvaardigheden, 2/e editie door Phillip L. Hunsaker Copyright © 2005 Prentice-Hall Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Leerdoelen Jezelf beter begrijpen Weten hoe je continu over jezelf leert Bestaande vaardigheden verbeteren en nieuwe ontwikkelen Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Leerdoelen De overige hoofdstukken in dit boek gebruiken om je management-vaardigheden te verbeteren Je managementloopbaan zelf sturen Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Succes in de kennis-economie is er voor hen die zichzelf kennen – hun sterke kanten, hun waarden en hoe ze het beste presteren.. -Peter Drucker Copyright © 2005 Prentice-Hall

Waarom zou je je zelfbewustzijn vergroten? Inzicht verwerven in je bestaande geschiktheid om te managen Je vaardigheden vergroten door voortdurend aan zelfbeoordeling te doen Leren hoe je je managementloopbaan zelf kunt sturen Copyright © 2005 Prentice-Hall

Hoe kun je je zelfbewustzijn vergroten? Gegevens over jezelf verzamelen Leren van ervaring De eenzaamheid opzoeken om na te denken Vragenlijsten om jezelf te beoordelen Copyright © 2005 Prentice-Hall

Hoe kun je je zelfbewustzijn vergroten? Leren van ervaring Ervaring en doelen op elkaar afstemmen Een logboek bijhouden De eenzaamheid opzoeken om na te denken Copyright © 2005 Prentice-Hall

Zelfbeoordelingstechnieken die je zelf kunt toepassen Zelfgeschreven interviews, gebeurtenissen in je leven, autobiografisch verhaal Opgeschreven dagdromen Opgeschreven in memoriams of toespraken bij pensionering Een rangorde maken van belangrijke waarden qua werk Balans van sterke en zwakke kanten Weergave van de levenstijl Copyright © 2005 Prentice-Hall

Voorbeeld van logboek-aantekeningen Ik ben dit weekend wezen skiën en zag daar het perfecte voorbeeld van een leider die haar leiderschapsstijl aanpast aan haar volgelingen en de situatie. Terwijl ik mijn ski’s aantrok zag ik een skilerares die kleine kinderen leerde skiën. Ze deed dit aan de hand van een spelletje. De kinderen vonden het erg leuk en leken het heel goed te doen. Toen ik later die dag naar de skihut ging voor de lunch, gaf ze les aan volwassenen en deed ze meer voor dan dat ze praatte. Maar als ze praatte, zorgde ze er steeds voor dat ze hen aanmoedigde, zodat ze zich niet geïntimideerd voelden als een kind voorbijgleed. Ze zei dan bijvoorbeeld tegen de volwassenen dat het makkelijker is voor kinderen of dat kleinere ski’s makkelijker zijn. Ze liet de kinderen lachen en leren en maakte de volwassenen minder zelfbewust om hen ook te helpen leren… Copyright © 2005 Prentice-Hall

Hoe kun je je zelfbewustzijn vergroten? Zelfbeoordelingstechnieken Zelfbeoordeling 1: Is management iets voor jou? Zelfbeoordeling 2: Geef je de voorkeur aan leiderschap of aan management? Zelfbeoordeling 3: Wat is je emotionele intelligentie in je studie/groepswerk? Zelfbeoordeling 4: Beoordeling van je cognitieve stijl Zelfbeoordeling 5: Vragenlijst over vooronderstellingen over leiderschap Copyright © 2005 Prentice-Hall

Zelfbeoordeling 1: Is management iets voor jou? M = daar lijk ik het meest op E = daar lijk ik enigszins op WN = weet niet NE = daar lijk ik niet erg op HN = daar lijk ik helemaal niet op    1.    Ik kan anderen zover krijgen dat ze doen wat ik wil. M E WN NE HN 2. Ik evalueer vaak hoe ik op mijn werk functioneer. 3. Ik raak liever niet betrokken bij politieke spelletjes in de organisatie. 4. Ik houd van de vrijheid die niet erg strak omlijnde doelen me geven. Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Zelfbeoordeling 2: Geef je de voorkeur aan leiderschap of aan management? Ik op dit moment.. Als ik een aantal taken of huiswerk moet doen, stel ik prioriteiten en deel ik het werk in om de deadlines te halen. Als ik betrokken ben bij een ernstig meningsverschil bijt ik me erin vast en praat ik het uit tot het helemaal is opgelost. Ik zit liever achter mijn computer dan dat ik veel tijd met mensen moet doorbrengen. Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Zelfbeoordeling 2: Geef je de voorkeur aan leiderschap of aan management? Als hoofd van een grote afdeling.. Ik zou ondergeschikten helpen hun doelen helder te krijgen en hoe ze die doelen moeten bereiken. Ik zou mensen het gevoel geven dat we een missie en een hoger doel hebben. Ik zou ervoor zorgen dat het werk op tijd klaar is. Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Zelfbeoordeling 3: Wat is je emotionele intelligentie in je studie/groepswerk? zeer geringe vaardigheid redelijke vaardigheid zeer grote vaardigheid 1 2 3 4 5 _____ 1. Verschillende interne fysiologische signalen met verschillende emoties in verband brengen. _____ 2. Ontspannen als ik onder druk sta in situaties. _____ 3. Je kunnen ‘opladen’ voor een taak. _____ 4. Weten welke impact je gedrag op anderen heeft. _____ 5. Een succesvolle oplossing van een conflict met anderen in gang zetten. Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Vijf componenten van emotionele Intelligentie Zelfbewustzijn Met emoties omgaan Jezelf motiveren Empathie Sociale vaardigheden Copyright © 2005 Prentice-Hall

Zelfbeoordeling 4: Beoordeling van je cognitieve stijl Zelfbeoordeling van de cognitieve stijl 1. Word je meer beïnvloed door: Waarden Logica 2. Als je vreemde mensen moet leren kennen, vind je het: a. iets dat je behoorlijk wat moeite kost b. leuk, of iets dat je makkelijk afgaat Copyright © 2005 Prentice-Hall

Interpretatie: zelfbeoordeling van je cognitieve stijl Persoonlijkheidsleer Voorkeuren Introverte type Extroverte type Copyright © 2005 Prentice-Hall

Interpretatie: zelfbeoordeling van je cognitieve stijl Psychologische functies Waarnemen Zintuiglijke gewaarwording Intuïtie Copyright © 2005 Prentice-Hall

Interpretatie: zelfbeoordeling van je cognitieve stijl Psychologische functies Beoordelen Denken Voelen Copyright © 2005 Prentice-Hall

Interpretatie: zelfbeoordeling van je cognitieve stijl Dominant proces Combinaties van waarnemen-beoordelen Waarnemen en denken Intuïtie en denken Waarnemen en voelen Intuïtie en voelen Copyright © 2005 Prentice-Hall

De persoonlijkheidstypologie van Jung Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Zelfbeoordeling 5: Vragenlijst over vooronderstellingen over leiderschap Het is alleen maar menselijk dat mensen zo weinig mogelijk werk doen als waarmee ze kunnen wegkomen. Als mensen werk uit de weg gaan, komt dat gewoonlijk omdat dat werk betekenisloos is geworden. Als werknemers alle informatie krijgen die ze willen hebben, hebben ze vaak een betere houding en gedragen ze zich verantwoordelijker. Als werknemers meer informatie krijgen dan ze strikt nodig hebben voor hun werkzaamheden, maken ze er meestal misbruik van. _____(a) _____(b) 10 _____(c) _____(d) Copyright © 2005 Prentice-Hall

Hoe kun je je zelfbewustzijn vergroten? Anderen om feedback vragen Een model van jezelf blootgeven en feedback vragen Johari-venster Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Johari-venster Copyright © 2005 Prentice-Hall

Copyright © 2005 Prentice-Hall Aan wie moet er feedback worden gevraagd? 360-gradenfeedback Persoonlijke coaches Copyright © 2005 Prentice-Hall

Richtlijnen voor het vragen van feedback Stap 1. Benoem de gebieden waarop feedback het meest waardevol is om doelen te bereiken en te groeien. Stap 2. Bepaal de relatieve waarde van het observeren van anderen of het rechtstreeks om feedback vragen. Stap 3. Stel anderen op de hoogte van de specifieke gebieden waarover je feedback wilt krijgen. Stap 4. Om het feedbackproces te vergemakkelijken moeten managers makkelijk benaderbaar zijn voor relevante anderen. Stap 5. Managers should monitor their own behavior. Stap 6. Tijdens de uitwisseling van feedback moeten managers zich ervan vergewissen dat ze de boodschap van de zender hebben begrepen. Stap 7. Geef een positieve bevestiging van de feedback die anderen geven. Copyright © 2005 Prentice-Hall

Zelfgestuurd loopbaanmanagement - Zelfgestuurd loopbaanmanagement is een proces waarbij mensen de loop van hun carrière zelf sturen, leiden en beïnvloeden Copyright © 2005 Prentice-Hall

Een model van zelfgestuurde loopbaanplanning Copyright © 2005 Prentice-Hall

Zelfgestuurd loopbaanmanagement Managers horen ondergeschikten te helpen hun loopbaan te ontwikkelen Copyright © 2005 Prentice-Hall