Invloed van helpgedrag van collega’s op werktevredenheid en verloopintentie van verpleegkundigen Gerdien Regts Eric Molleman Kees Ahaus Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde

Onderwerpen 1. Context: Benchmarkonderzoek ‘Verpleging Centraal’ Deelnemers Aspecten die gemeten zijn (o.a. sociale netwerkvragen) Resultaten 2. Artikel: Invloed helpgedrag op verloopintentie Theorie + Conceptueel model Conclusie

De Ziekenhuisketen  Kwaliteitsprojecten Deelnemende 5 ziekenhuizen (2009-2010): Kennemer Gasthuis, Haarlem (pilot 2009) Meander Medisch Centrum, Amersfoort (pilot 2009) Medisch Centrum Alkmaar Orbis Medisch Centrum, Sittard Maxima Medisch Centrum, Eindhoven/Veldhoven Interne Geneeskunde/MDL & Orthopedie

Benchmarkonderzoek ‘Verpleging Centraal’ Doelstelling 1. Wat is de aantrekkelijkheid van ziekenhuizen voor verpleegkundigen? Hoe kunnen we verpleegkundigen behouden? 2. Hoe kunnen we als ketenziekenhuizen van elkaar leren? Een vergelijking: de mogelijkheid tot het vergelijken van de resultaten met vergelijkbare afdelingen uit andere ziekenhuizen

Onderwerpen vergelijkingsonderzoek (Uitkomstvariabelen) Werktevredenheid van verpleegkundigen Verloopintentie van verpleegkundigen op ziekenhuisniveau Verloopintentie van verpleegkundigen op afdelingsniveau Verbondenheid van verpleegkundigen met de organisatie Prestaties van verpleegkundigen Welke factoren hebben invloed op deze uitkomstvariabelen? ? Werktevredenheid Verloopintentie Verbondenheid Prestaties 

Voorbeelden van netwerkvragen De nadruk ligt bij dit onderzoek op werkrelaties. Een afdeling kun je zien als een netwerk van relaties. De plek van een persoon in een ‘netwerk’ (afdeling) kan van invloed zijn op de motivatie en tevredenheid van deze persoon. Met behulp van voorgedrukte namenlijst in de vragenlijst: In welke mate biedt deze verpleegkundige jou vrijwillig hulp aan? Hoe prettig vind je de omgang met deze persoon op je werk? Antwoordschalen van 1 - 7 of 1 – 5 + de mogelijkheid ‘nvt’ wanneer onbekend

Terugrapportage Survey-feedbackmethode (Bennebroek Gravenhorst, 2003) Terugrapportage aan management en aan de afdelingen: Raad van Bestuur en management  leidinggevenden  de teams Op basis van de benchmark: vergelijken Opstellen verbeterplan: Formuleren conclusies  verbeterplan De leidinggevende is verantwoordelijk voor de uitvoering van het plan. Uitvoering van het plan: Gebruik maken van kennis en ervaringen van andere afdelingen Survey-feedbackmethode (Bennebroek Gravenhorst, 2003) De vragenlijst als leermiddel en niet als stuurmiddel Afstemmen met top organisatie en leidinggevenden: doel en aanpak van de survey-feedback Gegevens verzamelen bij alle leden m.b.v. de vragenlijst (bij ons de Benchmark ‘Verpleging Centraal’) Uitkomsten terugkoppelen naar managementteam en leidinggevenden. Gezamenlijk betekenis geven aan de uitkomsten: Welke gemeenschappelijke probleemervaring is er? Wat zijn belangrijke thema’s om mee van start te gaan? Wat is de visie op het veranderingsproces (gemeenschappelijke punten, communicatie)? Terugkoppeling naar afdelingen voorbereiden met leidinggevenden (regulier werkoverleg, studiemiddag) Leidinggevenden bespreken uitkomsten in hun afdelingen Uitkomsten, factoren, verbeterpunten en doelen, verbeteracties, prioriteit stellen, weerstand analyseren, samenhang in A3-verbeterplan voor de afdeling inclusief de integratie met andere veranderingsprocessen

Resultaten

Hulp van collega-verpleegkundigen

Kwaliteit relatie leidinggevende – Professioneel respect

Werktevredenheid

Samenhang factoren met uitkomstvariabelen Top 3 1. Mogelijkheden en stimulans voor professionele ontwikkeling 2. Leiderschap van de leidinggevende Relatie met collega’s en leidinggevende 3. Tevredenheid met doorgroeimogelijkheden Tevredenheid met salaris

Voorbeelden veranderplannen pilotziekenhuizen Afdelingsspecifiek: Relatie met collega’s: Vasthouden van ‘team spirit’: Iets leuks doen met het hele team Relatie met artsen: Meer bewustwording creëren bij specialisten over de functie van de verpleegkundige De punten zijn opgenomen in het jaarplan van de afdelingen en worden 1 keer per kwartaal geëvalueerd

“Invloed helpgedrag op verloopintentie” Deel 2: Artikel “Invloed helpgedrag op verloopintentie” Gebaseerd op: Regts, G., & Molleman, E. (2013). To leave or not to leave: When receiving interpersonal citizenship behavior influences an employee’s turnover intention. Human Relations, 66: 193-218.

Introductie Gezien de mogelijk hoge kosten van vrijwillig verloop is het belangrijk te weten wat de oorzaken ervan zijn (bijv. Griffeth & Hom, 2001) Vrijwillig verloop = Vertrek bij een organisatie, ondanks de mogelijkheid te blijven (Mossholder, Settoon & Henegan, 2005)

Een relationeel perspectief op verloop Er is nog veel te ontdekken wat betreft de manier waarop interpersoonlijke werkrelaties invloed hebben op de houding van een werknemer t.o.v. de organisatie (Morrison, 2002) Als werknemers verschillende kenmerken van een organisatie niet leuk vinden, kunnen positieve werkrelaties werknemers doen besluiten om toch te blijven (Mossholder et al., 2005)

Interpersoonlijk helpgedrag

Interpersonal citizenship behavior (ICB) Interpersoonlijk helpgedrag ICB: Vrijwillige gedragingen, gericht op anderen in de organisatie, die niet zijn voorgeschreven in directe taakomschrijvingen (Venkataramani & Dalal, 2007) Bijv. nieuwe werknemers wegwijs maken, iemand helpen met een hoge werkdruk (Smith, Organ & Near, 1983)

ICB en verloop Dit onderzoek: Wat is de invloed van het ontvangen van ICB van collega’s op verloopintentie? Effect van ICB: Interpersoonlijke banden worden sterker en stressfactoren die tot verloop kunnen leiden worden afgezwakt “Job embeddedness”

Conceptueel model (1) Wanneer heeft de manifestatie van ICB een positief effect op werkhouding en –gedrag?  potentiële moderatoren Contextuele karakteristiek ICB (van collega’s) Werktevredenheid Verloopintentie

Taakafhankelijkheid De associatie tussen relaties (bijv. gedrag naar elkaar) en uitkomsten (bijv. verloop) zal beïnvloed worden door task interdependence (Labianca & Brass, 2006) Task interdependence: de manier waarop en de mate waarin teamleden informatie en middelen moeten uitwisselen of moeten samenwerken om hun werk te kunnen doen (Van der Vegt, Emans & Van de Vliert, 2000)

Conceptueel model (2) Verloopintentie Taakafhankelijkheid ICB van collega’s Werktevredenheid

6/30/2010 Respondenten 149 respondenten (verpleegkundigen) van 12 afdelingen Interne Geneeskunde van 2 Nederlandse ziekenhuizen Respons: 63% 9 mannen, 140 vrouwen Leeftijd 20 – 62 jaar (gem. 41 jaar) Lengte dienstverband 0,2 - 40 jaar (gem. 12 jaar)

Resultaten Conditioneel Indirect Effect - TD Simple slope high TD: .44, p < .001 Simple slope low TD: .15, p = ns

Conclusie ICB & Verloopintentie: Het ontvangen van ICB van collega’s heeft een belangrijke invloed op verloopintentie …via werktevredenheid Moderator: Vooral voor taakafhankelijke werknemers

Praktische implicaties

Conclusie – Praktische Implicaties (1) Dit onderzoek Helpt duidelijk te maken wat de impact is van een relationele variabele (ICB van collega’s) op het besluit van werknemers om bij een organisatie te blijven Geeft meer inzicht in taaksituaties waarin ICB tussen werknemers gewenst is om te voorkomen dat werknemers de organisatie verlaten Benadrukt dat organisaties manieren moeten vinden voor het faciliteren van ICB tussen collega’s voor de juiste werknemers

Conclusie – Praktische Implicaties (2) Eerder onderzoek: ICB kan worden bevorderd door o.a. Taakvariabelen (bijv. minder taakroutine, meer taakfeedback) Leiderschapsvariabelen (bijv. transformationeel leiderschap, o.a. bouwen van een groepsgevoel, inspirerende uiteenzetting van een toekomstvisie) (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000)

Vragen?

Bedankt voor jullie aandacht Gerdien Regts a.g.regts@rug.nl T 050-363 2490 T 06-21667790