11.1 © 2002 by Prentice Hall Hoofdstuk 11 De zakelijke meerwaarde van systemen en veranderings- management

11.2 © 2002 by Prentice Hall Na dit hoofdstuk ben je in staat om: modellen voor het bepalen van de meer- waarde van informatiesystemen te evalueren;modellen voor het bepalen van de meer- waarde van informatiesystemen te evalueren; de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van informatiesystemen te analyseren;de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van informatiesystemen te analyseren; de eisen van veranderingsmanagement bij het bouwen van succesvolle systemen te analyseren;de eisen van veranderingsmanagement bij het bouwen van succesvolle systemen te analyseren; de juiste strategieën te selecteren voor het beheren van het implementatieprocesde juiste strategieën te selecteren voor het beheren van het implementatieproces* © 2002 by Prentice Hall

11.3 Managementuitdagingen De zakelijke meerwaarde van informatiesystemen begrijpenDe zakelijke meerwaarde van informatiesystemen begrijpen Succes en mislukkingen bij veranderingsmanagement in informatiesystemenSucces en mislukkingen bij veranderingsmanagement in informatiesystemen Implementatie managenImplementatie managen*

11.4 © 2002 by Prentice Hall Modellen van capital budgetingModellen van capital budgeting PortfolioanalysePortfolioanalyse Prijsstellingsmodellen voor kapitaaloptiesPrijsstellingsmodellen voor kapitaalopties* De zakelijke meerwaarde van informatiesystemen

11.5 © 2002 by Prentice Hall Capital budgeting: Terugverdientijdmethode: hoe lang duurt het om de investering terug te betalen?Terugverdientijdmethode: hoe lang duurt het om de investering terug te betalen? Rendement op investering: ligt het rendement tijdens het nuttige leven van een product hoger dan de kosten om geld te lenen?Rendement op investering: ligt het rendement tijdens het nuttige leven van een product hoger dan de kosten om geld te lenen? Kosten-batenverhouding: ligt de verhouding tussen kosten en baten boven de 1?Kosten-batenverhouding: ligt de verhouding tussen kosten en baten boven de 1?*

11.6 © 2002 by Prentice Hall Capital budgeting: Rentabiliteitindex: wat is de verhouding tussen de contante waarde van de inkomsten en de oorspronkelijke investering?Rentabiliteitindex: wat is de verhouding tussen de contante waarde van de inkomsten en de oorspronkelijke investering? Netto contante waarde: hoeveel is de investering waard, gezien de kosten, inkomsten en tijdwaarde van geld?Netto contante waarde: hoeveel is de investering waard, gezien de kosten, inkomsten en tijdwaarde van geld? Interne rentabiliteit: wat is de terugverdientijd van de investering, gezien de tijdwaarde van geld?Interne rentabiliteit: wat is de terugverdientijd van de investering, gezien de tijdwaarde van geld?*

11.7 © 2002 by Prentice Hall Kosten: HardwareHardware SoftwareSoftware DienstenDiensten PersoneelPersoneel* Kosten en baten:

11.8 © 2002 by Prentice Hall Materiële baten: Verhoogde productiviteitVerhoogde productiviteit Lage operatiekostenLage operatiekosten Minder personeelMinder personeel Lagere automatiseringskostenLagere automatiseringskosten Lagere kosten voor producten van derdenLagere kosten voor producten van derden Lagere administratie- en arbeidskostenLagere administratie- en arbeidskosten Lagere onkostengroeiLagere onkostengroei Lage vestigingskostenLage vestigingskosten* Kosten en baten:

11.9 © 2002 by Prentice Hall Immateriële baten: Beter beheer en gebruik van bedrijfsmiddelen, betere organisatorische planningBeter beheer en gebruik van bedrijfsmiddelen, betere organisatorische planning Meer flexibiliteitMeer flexibiliteit Meer snellere informatieMeer snellere informatie Meer kennisMeer kennis Naleving wettelijke eisenNaleving wettelijke eisen Meer goodwill bij werknemers, tevreden personeel, betere besluitvorming en bedrijfsvoeringMeer goodwill bij werknemers, tevreden personeel, betere besluitvorming en bedrijfsvoering Tevreden klantenTevreden klanten Beter bedrijfsimagoBeter bedrijfsimago* Kosten en baten:

11.10 © 2002 by Prentice Hall Beperkingen: Ga ervan uit dat alle relevante alternatieven al zijn onderzocht. De kosten en baten kunnen in euro’s worden uitgedruktGa ervan uit dat alle relevante alternatieven al zijn onderzocht. De kosten en baten kunnen in euro’s worden uitgedrukt Negeer immateriële batenNegeer immateriële baten* Capital-budgetingmodellen

11.11 © 2002 by Prentice Hall Portfolioanalyse: Analyse van mogelijke applicaties voor het bepalen van risico’s en baten Bepaal wat de wenselijke kenmerken en de acceptabele risico’s van het vereiste systeem zijnBepaal wat de wenselijke kenmerken en de acceptabele risico’s van het vereiste systeem zijn Maak een portfolio van deze kenmerken en risico’s voor elk alternatiefMaak een portfolio van deze kenmerken en risico’s voor elk alternatief Gebruik een scoremodelGebruik een scoremodel*

11.12 © 2002 by Prentice Hall Identificeer wenselijke kenmerkenIdentificeer wenselijke kenmerken Wijs een gewicht toe aan elk kenmerk (alles bij elkaar 1,00)Wijs een gewicht toe aan elk kenmerk (alles bij elkaar 1,00) Bekijk elk alternatief:Bekijk elk alternatief: –Wat zijn de kenmerken? –Hoe zwaar weegt het? –Geef het alternatief een score Zet de alternatieven in oplopende volgordeZet de alternatieven in oplopende volgorde Selecteer de beste optieSelecteer de beste optie* Scoremodel:

11.13 © 2002 by Prentice Hall Prijsstellingsmodellen voor kapitaalopties Geschikt bij onzekere conditiesGeschikt bij onzekere condities Inclusief ramingen voor kosten van opleiding management, het uitstellen van beslissingen en voor de vluchtigheid van kosten en inkomstenInclusief ramingen voor kosten van opleiding management, het uitstellen van beslissingen en voor de vluchtigheid van kosten en inkomsten

11.14 © 2002 by Prentice Hall Veranderingsmanagement Welke processen kunnen vaak worden veranderd: OntwerpOntwerp GegevensGegevens KostenKosten WerkingWerking*

11.15 © 2002 by Prentice Hall Veranderingsagent Individu die tijdens de implementatie fungeert als katalysator in het veranderingsproces om succes te verzekeren Individu die tijdens de implementatie fungeert als katalysator in het veranderingsproces om succes te verzekeren*

11.16 © 2002 by Prentice Hall BenaderingenIntroductieBeheer Routinegebruik Rol van de actorenXXXX StrategieXXXX OrganisatorischeXXXX factorenImplementatiefasen Alle activiteiten die leiden tot introductie, beheer en het routinematig gebruik van de innovatie Implementatie

11.17 © 2002 by Prentice Hall Innovatieproces Kenmerken en demografische gegevens actor Sociale status Opleiding Verfijning Rollen actor Productwinnaar Bureaucratisch ondernemer Poortwachter Innovatief gedrag © 2002 by Prentice Hall

11.18 Acties en indicatoren voor een succesvolle systeemimplementatie Ondersteuning door lokale fondsenOndersteuning door lokale fondsen Nieuwe organisatorische regelingenNieuwe organisatorische regelingen Stabiele toevoer en onderhoudStabiele toevoer en onderhoud Nieuwe classificaties personeelNieuwe classificaties personeel Veranderde autoriteitsverhoudingen in de organisatieVeranderde autoriteitsverhoudingen in de organisatie* Source: Yin (1981 )

11.19 © 2002 by Prentice Hall Acties en indicatoren voor een succesvolle systeemimplementatie Internalisatie van trainingsprogrammaInternalisatie van trainingsprogramma Up-to-date houden van het systeemUp-to-date houden van het systeem Promotie van belangrijke personeelsledenPromotie van belangrijke personeelsleden Overleving van het systeem na omschakelpuntOverleving van het systeem na omschakelpunt Bedrijfsbrede implementatieBedrijfsbrede implementatie* Source: Yin (1981 )

11.20 © 2002 by Prentice Hall Factoren die implementatie beïnvloeden Oorzaken voor succes of mislukking: Betrokkenheid en invloed gebruikersBetrokkenheid en invloed gebruikers Steun van het managementSteun van het management Complexiteits- en risiconiveauComplexiteits- en risiconiveau Management van het implementatieprocesManagement van het implementatieproces*

11.21 © 2002 by Prentice Hall Communicatiekloof tussen gebruiker en ontwerper Verschillen in achtergrond, interesses, prioriteiten Verschillen in achtergrond, interesses, prioriteiten Negatieve gevolgen voor de communicatie en probleemoplossing Negatieve gevolgen voor de communicatie en probleemoplossing Kloof tussen eindgebruikers en IS- specialisten Kloof tussen eindgebruikers en IS- specialisten*

11.22 © 2002 by Prentice Hall Belangen gebruiker: Zal het systeem de informatie bieden die ik nodig heb? Zal het systeem de informatie bieden die ik nodig heb? Hoe snel kan ik gegevens vinden? Hoe snel kan ik gegevens vinden? Hoe makkelijk kan ik gegevens vinden? Hoe makkelijk kan ik gegevens vinden? Hoeveel administratieve ondersteuning heb ik nodig om gegevens in te voeren in het systeem? Hoeveel administratieve ondersteuning heb ik nodig om gegevens in te voeren in het systeem? Hoe zal het werken met het systeem passen binnen mijn dagelijkse schema? Hoe zal het werken met het systeem passen binnen mijn dagelijkse schema?*

11.23 © 2002 by Prentice Hall Belangen ontwerper: Hoeveel schijfruimte is er nodig voor het masterbestand? Hoeveel schijfruimte is er nodig voor het masterbestand? Hoeveel regels programmacode is er nodig om deze functie uit te voeren? Hoeveel regels programmacode is er nodig om deze functie uit te voeren? Hoe kunnen we de CVE-tijd verkorten? Hoe kunnen we de CVE-tijd verkorten? Wat is de meest efficiënte manier om deze gegevens op te slaan? Wat is de meest efficiënte manier om deze gegevens op te slaan? Welk databasemanagementsysteem moeten we gebruiken? Welk databasemanagementsysteem moeten we gebruiken?*

11.24 © 2002 by Prentice Hall Complexiteits- en risiconiveau Grootte van het projectGrootte van het project ProjectstructuurProjectstructuur Ervaring met technologieErvaring met technologie*

11.25 © 2002 by Prentice Hall Risiconiveau van projecten Laag Hoog KleinHoog Laag Hoog GrootZeer hoog Laag KleinZeer laag Laag GrootLaag Hoog KleinGemiddeld-laag Hoog GrootGemiddeld Hoog Laag KleinZeer laag StructuurTechnologisch niveauGrootteRisico Hoog Laag GrootLaag

11.26 © 2002 by Prentice Hall Gevolgen van slecht projectmanagement Overschrijding budgetOverschrijding budget TijdverspillingTijdverspilling Technische gebrekenTechnische gebreken Verwachte voordelen worden niet gehaaldVerwachte voordelen worden niet gehaald*

11.27 © 2002 by Prentice Hall Gevolgen van slecht projectmanagement Onwetendheid en optimismeOnwetendheid en optimisme Mythische man-maand: veel taken zijn sequentieel gekoppeld en vereisen trainingMythische man-maand: veel taken zijn sequentieel gekoppeld en vereisen training Achter op schema: slecht nieuws doet er te lang over om bij de managers terecht te komenAchter op schema: slecht nieuws doet er te lang over om bij de managers terecht te komen*

11.28 © 2002 by Prentice Hall Uitdagingen voor veranderingsmanagement Enterprisesystemen: hoog risico, vervanging van legacy systemen, veel onderlinge koppelingenEnterprisesystemen: hoog risico, vervanging van legacy systemen, veel onderlinge koppelingen Business process reengineering: 70% kans op mislukking, diep geworteld in oude processen, medewerkers vaak niet goed voorbereidBusiness process reengineering: 70% kans op mislukking, diep geworteld in oude processen, medewerkers vaak niet goed voorbereid*

11.29 © 2002 by Prentice Hall Uitdagingen voor veranderingsmanagement Fusies en overnames: waarde voor aandeelhouder wordt lager, problemen bij het integreren van alle systemen in een onderneming, organisatorische verandering, werkhoudingFusies en overnames: waarde voor aandeelhouder wordt lager, problemen bij het integreren van alle systemen in een onderneming, organisatorische verandering, werkhouding*

11.30 © 2002 by Prentice Hall Implementatiemanagement: Risicofactoren beheersen: pas de tools en methodologieën aan aan het risiconiveau Interne integratietools: Formele planningtoolsFormele planningtools Formele controletoolsFormele controletools*

11.31 © 2002 by Prentice Hall Formele planningtools Voorbeelden: Program evaluation & review technique: diagram van projectactiviteiten, sequentieel en gelijktijdig, laat interactie van de activiteiten zienProgram evaluation & review technique: diagram van projectactiviteiten, sequentieel en gelijktijdig, laat interactie van de activiteiten zien Gantt-diagram: laat de activiteiten zien als balken op een tijdlijn, met een begin en eind voor elke taakGantt-diagram: laat de activiteiten zien als balken op een tijdlijn, met een begin en eind voor elke taak Deze diagrammen dienen als basis voor een schema *

11.32 © 2002 by Prentice Hall Formele controletools: Budget: tijd, geld, middelen Voortgang bijhouden: welke taken zijn uitgevoerd, welke doelen bereiktVoortgang bijhouden: welke taken zijn uitgevoerd, welke doelen bereikt Risicofactoren beheersen: kosten/batenRisicofactoren beheersen: kosten/baten*

11.33 © 2002 by Prentice Hall Externe integratietools Alle gebruikers in de organisatie aan elkaar koppelenAlle gebruikers in de organisatie aan elkaar koppelen Eindgebruikers zien als leden van een teamEindgebruikers zien als leden van een team Informatie en vooruitgang delenInformatie en vooruitgang delen TrainingTraining Rebellie voorkomenRebellie voorkomen*

11.34 © 2002 by Prentice Hall Organisatorische factoren TaakdefinitiesTaakdefinities Standaarden en prestaties controlerenStandaarden en prestaties controleren Ergonomie: interactie tussen mensen en machines, taken, gezondheid, interfaceErgonomie: interactie tussen mensen en machines, taken, gezondheid, interface*

11.35 © 2002 by Prentice Hall Organisatorische factoren Ontevredenheid bij werknemers over de nieuwe proceduresOntevredenheid bij werknemers over de nieuwe procedures Gezondheid en veiligheidGezondheid en veiligheid Naleving van wetgevingNaleving van wetgeving*

11.36 © 2002 by Prentice Hall Organisatorische factoren Voortgang bijhouden: welke taken zijn uitgevoerd, welke doelen bereikt Risicofactoren beheersen: kosten/baten *

11.37 © 2002 by Prentice Hall Analyse impact binnen organisatie: hoe beïnvloedt het systeem de structuur, houdingen, besluitvorming en werking Sociotechnisch ontwerp: verkennen van groepsstructuren, toewijzing taken, taakdefinities voor de menselijke factor * Organisatorische factoren

11.38 © 2002 by Prentice Hall ‘Vierdegeneratie’-projectmanagement Nieuwe technieken om om te gaan met complexiteitNieuwe technieken om om te gaan met complexiteit Bedrijfsbrede focusBedrijfsbrede focus Gestuurd door strategische visie en technologieGestuurd door strategische visie en technologie Kan apart programmakantoor vereisenKan apart programmakantoor vereisen*

11.39 © 2002 by Prentice Hall Hoofdstuk 11 De zakelijke meerwaarde van systemen en veranderings- management