Strategische wegwijzer naar duurzaamheid Leefmilieu Brussel (BIM) 18 Februari 2010

Doelstelling Het begeleiden bij: het opstellen en uitwerken van een duurzaamheidsstrategie die coherent is met de algemene strategie van de onderneming

Duurzaamheidsstrategie Deel I

Belangrijkste trends Klimaats- verandering IT revolutie Demografie monetaire crisis Daling van Biodiversiteit Energiecrisis Uitputting van grondstoffen Convergentie Evolutie van 'waarden'

Het situeren van bedrijven op lange termijn “Deel uit maken van 'duurzame' groep die de duurzame oplossingen toepast?” of “erbuiten staan?”

Duurzaamheidsleercurve Voor 1970 Onvoorbereid Geen Reactie van het bedrijf INDUSTRIELE DOEL- STELLINGEN Bron: Industrial’s sustainability learning curve, Brian Nattrass & Mary Altomare (1999) 4de stroming DUURZAAMHEID 2000 Integratie Expliciete inbreng van duurzaamheid in bedrijfsstrategie Ontwerp voor duurzaamheid, evolutionair leerproces 1ste stroming REACTIVITEIT 1970 Reactief Officiële limieten & standaarden Preventie van verontreiniging / Afvalvermindering Controle van de verontreiniging / Reglementen 3de stroming ECO- EFFICIËNTIE 1990 Proactief Zoektocht naar opbrengsten Geïntegreerde managementsystemen Environmental Cost Accounting MVO Product Stewardship/DFE/LCA 2de stroming MEER DAN CONFORMITEIT 1980 Anticiperend Kost en impact vermindering Medewerking belanghebbende partijen TQEM / Milieumanagementsysteem

Formulering en uitwerking van een duurzaamheidsstrategie

Voorbereid ertegenaan: Belang van een expliciete « business case » Als de nood het hoogst is.. Een zaak van leadership; Waarmee van start gaan? Voortbouwen op wat reeds bestaat Informeren, verdelen en betrekken Beheer op korte en lange termijn Zich niet blindstaren op details

Bestaans redenen Waarden Backcasting Duurzaamheids-trechter Beschikbare voorraad natuurlijke hulpbronnen Vraag van de onderneming naar natuurlijke bronnen Duurzaamheids-trechter A2 – duurzaamheidsmodel opmaken en delen B – Een visie uitwerken van de onderneming in een 100% duurzame status C – Strategische planning (de meest rendabele weg vinden) D –Uitwerking - elke actie is visiegericht - prioritair quick-wins zoeken - een werkomgeving scheppen waar samenwerking en leergierigheid centraal staan (bron van initiatief en innovatie) A1 – Status Adapted from TNS by Greenloop (2009) De grote krijtlijnen van de methodologie

De verschillende etappes (1 à 9)

Stap 1: De inhoud van de opdracht bepalen IncubatiefaseEco-efficiëntiefaseEinde eco-efficiëntiefase We krijgen geringe steun van de directie die van de initiatieven op de hoogte is, maar zich afzijdig houdt. We krijgen steun van de directie. De meeste duurzaam- heidsinitiatieven zitten in de organisatorische processen vervat (vorming nieuwe personeelsleden, duurzame criteria in de contracten met leveranciers,…) Het management begrijpt duurzaamheid niet echt en heeft nauwelijks een idee waar het voor de organisatie om draait. De geleverde duurzaam- heidsinspanningen worden erkend en geformaliseerd en zijn vooral op eco-efficiëntie gericht. In onze cultuur is duurzame ontwikkeling een evidentie ; je ziet en hoort het constant. We hebben één of twee kleine projecten op het touw gezet. Voor de meeste personeelsleden is de inspanning onzichtbaar. We zijn voornemens de hele organisatie erbij te betrekken. Duurzame ontwikkeling maakt deel uit van het imago van de organisatie. Een tijdelijke structuur (Green Teams, Steering Committee,…) is uitgebouwd.

Zonder de steun van de directieMet de steun van de directie Einde eco-efficiëntiefaseBegin duur- zaamheidsfase Een risicoloos project vinden met snel economisch potentieel (quick-wins). Impactevaluatiegegevens verzamelen. De meest kansrijke acties bepalen (eco- efficiëntie). Eco-efficiënte acties en quick-wins systematiseren. De hele methodologie volgen en er alle resultaten, instrumenten, … uit het verleden in opnemen. Gebruik maken van informele netwerken om een pilootproject te voeren. Pilootprojecten lanceren. De resultaten meedelen. Werknemers opleiden en inzetten. De resultaten in € uitdrukken. Samen met het management de kwestie aansnijden op basis van de resultaten van het project. de kansrijke acties wijzen De eerste resultaten direct meedelen. opleiden en inzetten. De stappen 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 dieper uitwerken in het licht van de resultaten van stap 4. De stappen 2, 3 dieper uitwerken. Een 'Steering Committee oprichten. De stappen 2, 3, 6, 8, 9 dieper uitwerken. Stap 1: De inhoud van de opdracht bepalen

Stap 2: Analyse van de socio-ecologische impact Doelstelling: – Analyse en evaluatie van de positieve en negatieve ecologisch en maatschappelijke impact om de duurzaamheidsprioriteiten op te sporen; – en lijst opmaken van referenties (« base line » = vergelijkingsbasis voor vooruitgang) en indicatoren om de vorderingen te meten; – Duidelijke ideeën « aan het licht brengen » die concrete acties inhouden.

Vereenvoudigd voorbeeld van een bedieningsproces in een grootkeuken: stoffen- en energiestroom Stap 2: Analyse van de socio-ecologische impact

Voorbeeld : CO 2 -balans voor de gebouwen en mobiliteit van culturele organisatie Stap 2: Analyse van de socio-ecologische impact

Stap 3 : de « business case » voor duurzaamheid ontwerpen en bekend maken De 7 krachten in de buitenomgeving van de onderneming – een blik naar buiten bepalen welke druk vanuit de buitenwereld op de onderneming al dan niet een interne duurzaamheidsaanpak bevordert Missie Structuur & organisatie Organisatie Concurrenten Leveran -ciers NGO Vervanging Nieuwe marktspelers Nieuwe groene Technologie Klanten Wetten Buitenomgeving Strategie HR, Competentiesé technologieën

Voorbeeld voor een KMO in de “Facility Management”- sector Stap 3 : de business case voor duurzaamheid ontwerpen en bekend maken

Inventaris van wat voorhanden is – een blik naar binnen: Weet wie in de organisatie (de groene punten in onderstaand fictief voorbeeld) « Al duurzaamheidsacties heeft gevoerd » en « enorm door het onderwerp geboeid is ». Stap 3 : de « business case » voor duurzaamheid ontwerpen en bekend maken

Stap 4: Een duurzaamheidsmodel kiezen Voordelen : De wetenschappelijke benadering strookt met de rationaliteit nodig in een onderneming Beslissingen inzake duurzaamheid worden snel genomen als naar de duurzaamheidsbeginselen (die iedereen in de onderneming kent en deelt) verwezen wordt Een gedeeld concept van duurzame ontwikkeling en van de onderliggende wetenschappelijke principes bevordert de samenwerking tussen de departementen Nadelen: De invoering van een concept van duurzame ontwikkeling als basis voor analyses en beslissingen vergt informatie en vorming van deskundige personen. Deze nieuwe opleidingen moeten geïntegreerd worden aan de dagelijkse taken van de personen om het « lerend proces » van de organisatie te versnellen..

Stap 4: Een duurzaamheidsmodel kiezen Economy Social sphere Biosphere Economie Social sfeer Biosfeer S versus Planet Profit People Liveable Fair SD Viable

Natuurlijke cycli Een gesloten systeem voor materialen Trage geologische cycli : de stoffen uit de lithosfeer worden niet in grote hoeveelheden in de snelle biologische cycli binnengebracht. Open systeem voor energie Duurzaamheid is het vermogen van natuurlijke cycli om hun werkingen en prestaties in stand te houden De fotosynthese ‘betaalt’ de rekening 1)Niets gaat verloren 2)Entropiewet Stap 4: Een duurzaamheidsmodel kiezen

Stap 5 : Visiescheppende oefening: het uitdenken van de 100% duurzame onderneming Doelstellingen: * Eenstemmigheid nastreven tussen de verschillende departementen die op weg naar duurzaamheid samen zullen moeten werken. * Een 100% duurzame versie van de onderneming suggereren die in en buiten de onderneming enthousiasme wekt. * onder toegevingen polsen naar de duurzaamheidsprestaties van het « businessmodel » dat wordt gehanteerd. * Een eerste lijst van concrete acties opmaken.

Stap 5: Visiescheppende oefening: het uitdenken van de 100% duurzame onderneming Voorbeeld van een model en de visie bij Interface: “Nature has some fundamental operating principles: 1/ It runs on sunlight and other renewable energy sources, 2/ it fits form to function, 3/ it recycles everything and 4/ it is extremely efficient — never creating excess or wasting — and, 5/ finally, it rewards cooperation. Our job is to translate these principles into a new model for business.” [1] - Ray Anderson, CEO Interface Inc[1]

De duurzaamheidsvisie van Interface: “To begin with, it meant that we would become a business that runs on renewable energy. We would carefully eliminate waste from all areas of our operations and recycle and then reuse the materials from our products and those that support our business. We would find a use for everything we use and waste nothing. And finally, we, too, would reward cooperation — with suppliers, customers, investors and our communities” - Ray Anderson, CEO Interface Inc [1][1] [1] Ray C. Anderson (1998), Mid-Course Correction, Towards a Sustainable Enterprise: The Interface Model, Chelsea Green Publishing Company Stap 5: Visiescheppende oefening: het uitdenken van de 100% duurzame onderneming

Stap 6: De acties plannen

Stap 7 : Het managment bijsturen

Stap 8 : Een duurzaamheidszorgsysteem uitwerlen Doelstellingen: * Garanderen dat het initiatief los van de personen standhoudt; * Informatie en indicatoren verstrekken voor de follow-up en de communicatie; * Een systematisch en streng kader uitwerken dat voert naar een 100% duurzame onderneming; * Plaats maken voor een veeleer proactief dan reactief beleid; * De uit projecten geputte ervaring bewaren en benutten; * Situaties met een hoog, juridisch risicogehalte voorkomen; * Verwarring uitsluiten bij het stellen van prioriteiten; * En vooral een financiële follow-up van de aanpak verzekeren.

Stap 9 : Sensibilisering en continue vorming * Een sensibiliserings- en opleidingsplan stoelt op drie pijlers * Gedeelde informatie; * Opleiding van bedienden/werknemers; * Betrokkenheid van bedienden/werknemers.