Innovatie in de gezondheidszorg Een serie sheets in het kader van een college over het fenomeen van innovatie in de zorg. C.luiten/HBOV/Leeuwarden- Groningen.

Innovatie in de zorg Een organisatie kun je zien als een levend organisme. Kenmerken: bewegen, reageren op omgeving, veranderen. Een organisatie die niet innoveert is ten dode opgeschreven!! Innoveren betekent lijfsbehoud voor alle levende organismen.

Innoveren Innoveren binnen organisaties lijkt enigszins op boogschieten: Zorgvuldige doelbepaling, je bewust zijn van je eigen houding, richten en….op het juiste moment en op de juiste wijze loslaten…

Lerende organisaties Collectief leren is MEER dan een optelsom van het individueel leren van alle medewerkers. Lerende organisaties en zelfsturende teams zijn de credo’s van de jaren 1990/2000.

Organisatie-ontwikkeling Single-loop Double loop Triple loop Lower level Medium level Higher level

Organisatie-ontwikkeling Little learning Medium learning Big learning De literatuur over organisatie-ontwikkeling onderscheidt telkens minimaal 3 nivo’s van ontwikkeling: Van de eenvoudige bijsturing binnen de organisatie tot de meest complexe verandering van de organisatie.

Innoveren Soms zijn organisaties, omgevingen of landschappen ZO mooi dat je de neiging hebt het nooit meer te willen veranderen. Dat is begrijpelijk, maar feitelijk onmogelijk.

Fasering innovatieprocessen 1. Behoefte/Noodzaak/Probleem…… 2. Analyse (naar structuur en cultuur) 3. Doelbepaling (+toetsbare kriteria) 4. Strategiebepaling (plan van actie) 5. Uitvoering. 6. Evaluatie en borging

1. Behoefte/probleem Probleemontkenning en vluchtgedrag zijn veelvoorkomend in organisaties. Probleemerkenning wordt door managers gezien als een bewijs van hun eigen falen. Een manager signaleert pas een probleem, wanneer hij/zij het vermoeden heeft dit probleem te kunnen oplossen.

3. Doelbepaling Doelbepaling geschiedt veelal globaal, abstract, vaag en niet genormeerd, waardoor er hoogstens een intentie tot verandering wordt uitgesproken….

4. Strategiebepaling Ook hierin is het belangrijk vast te leggen wie wat wanneer en op welke wijze doet en met wie en met behulp van wat.

5. De uitvoering Belangrijk in deze fase is dat herkenbaar blijft wat men doet om welk doel te bereiken.

6. Evaluatie Deze belangrijkste fase blijft vaak achterwege bij grotere organisaties. De overheid evalueert hooguit ¼ van de in gang gezette veranderingsprocessen.

2. Analyse van een probleem Is het incidenteel of structureel? Hoe urgent is het probleem? Reikwijdte van het probleem? Relatie van ‘t probleem met andere gebieden binnen en buiten de org. (Welke) zijn de cultuuraspecten? Etc. etc.

Beinvloeding Organisatie Org. concurrentie vermogensverschaffer werknemers belangenbehartigers overheden media afnemers leveranciers Politiek-maatschapp.f. Technologische en demografische f. ORG Economische factoren

Blokkades tegen innovaties Blokkades zijn meestal van culturele aard, niet van structurele. Echter….. Voorbeelden van blokkades zijn: 1.Onterechte idee van de rots in de branding 2.Geen voelhoorns naar omgeving (I./E.) 3.Strikte burokratische organisatie 4.Te tolerant voor fouten 5.Te weinig tolerant voor fouten 6.Te sterk reagerend op omgeving 7.Hands-on-management (te operationeel)

Standaard leervoorwaarden van een team Omvang van 7 a 10 personen Inhoudelijke multidimensionaliteit (combinatie van specilismen) Multidimensionaliteit in leer- en werkstijl Vermogen van generalisme (over de eigen grenzen heen kijken)

Veranderen??? Wij hebben in onze organisatie EEN onveranderlijk adagium. Dit adagium luidt: WIJ MOETEN VOORTDUREND VERANDEREN…………. Veranderen is de enige constante……

Elementen van verandering Plotseling (downsizing) Een kleinigheid Intrinsieke motivatie Ongeplande verandering Geleidelijk (rustige groei) Massale renovatie Opgelegd van buiten Volgens geplande banen

Moraal-1 De beste innovatie lijkt de geplande, intrinsiek gemotiveerde, geleidelijke, kleinschalige “groeiverandering”.

Moraal-2 Weerstanden tegen veranderingen zijn natuurlijke fenomenen. Gelukkig zijn die weerstanden er. Zij zorgen voor stabiliteit van en binnen de organisatie. Weerstanden moeten overwegend worden beschouwd als positieve factoren waarmee je verstandig moet omgaan, de negatieve benadering in de literatuur ten spijt!!

Veranderingsprocessen Veranderingen binnen organisaties lijken op rouwprocessen. Kenmerkende fasen zijn o.a. Ontkenning Schok Marchanderen Loslaten, verlies Ontwikkelen van nieuwe perspectieven

Kernbegrippen WILLEN MOETEN KUNNEN

Besluitvorming Besluitvorming verloopt idealiter volgens de 4 fasen: 1.Beeldvorming (omschrijving) 2.Ontwikkelen alternatieven 3.Consekwenties bezien/oordeelvorming 4.Doen van een keuze (maar hoe??)

Besluiten over besluiten… Binnen organisaties dien je van tevoren afspraken te maken over de wijze waarop besluiten worden genomen. Denk aan: Besluiten bij eenvoudige meerderheid 2/3 of ¾ meerderheid Consensus Geheime stemming, schriftelijk, etc.

Innovatie binnen de organisatie Zoals bij bijna alle belangrijke organisatorische processen wordt het succes van een innovatie grotendeels bepaald door de kwaliteit van de kommunikatie en informatie. (de A-factor)

Eisen waaraan info moet voldoen 1.Info moet relevant zijn (ter zake doende). 2.Info moet betrouwbaar zijn. 3.Moet op tijd beschikbaar zijn. 4.Moet presentabel zijn: omvang, gedetailleerdheid, inzichtelijkheid, overzichtelijkheid, etc.

Zullen we nu maar even……. Volgende week gaan we verder……