HRD aan de macht. Hoe strategisch ben jij al HRD aan de macht! Hoe strategisch ben jij al? NVO2/NVP Middagcongres Driebergen, 22 september 2009   Prof.Dr. Rob Poell Hoogleraar HRD Universiteit van Tilburg © 2009 Rob Poell 1

Schaamteloze reclame ... © 2009 Rob Poell 2

Agenda 13.30 Opening 13.45 Presentatie Rob Poell: strategisch HRD 14.30 Praktijkvoorbeeld “Strategisch HRD bij Heliomare” Ageeth Erkamp en Marian de Boer 15.00 Pauze 15.15 Praktijkvoorbeeld “Strategisch HRD bij Atrivé” Saskia van Oppen en Kassandan van den Berg 15.45 Discussie over de HRD-praktijkvoorbeelden 16.15 Aan de slag met je eigen strategische leerverhaal 16.45 Afronding 17.00 Borrel © 2009 Rob Poell 3

Een snelle benchmark ... © 2009 Rob Poell 4

Ontwikkelingen in HRD Leren op drie niveaus Individueel: zelfsturend, op werkplek Team: sociaal, ingebed, kritisch Organisatie: strategisch, pro-actief Theorie, onderzoek, praktijkimplicaties © 2009 Rob Poell 5

Individueel leren Theorie: zelfgestuurd, op de werkplek, betekenis verlenen aan ervaring, persoonlijk, coaching Onderzoek: belang van motivatie, invloed van werkdruk en stress, rol van leidinggevende Praktische implicaties: competentiemanagement? POPs? Manager ‘afrekenen’ op coaching skills en medewerkers zelfontplooiingsruimte geven © 2009 Rob Poell 6

Teamleren Theorie: leerklimaat op afdeling stuurt, groepsidentiteit heeft invloed, dubbelslagleren Onderzoek: kritisch-reflectief werkgedrag, leer-werkgemeenschappen, sociaal kapitaal Praktische implicaties: groepsinbedding voor transfer, rol zelfvertrouwen, participatieruimte © 2009 Rob Poell 7

Organisatieleren Theorie: leren koppelen aan organisatiedoelen, feedback inbouwen, inzichten naar ‘geheugen’ Onderzoek: transferklimaat (LTSI), kritische reflectie (DLOQ), werkplekleercondities (WLSQ) Praktische implicaties: leren pro-actief agenderen, breed scala leermogelijkheden, mechanismen! © 2009 Rob Poell 8

Wat is strategisch HRD? “SHRD is concerned with introducing, directing and guiding learning activities undertaken by individuals in the organization in such a way that they will more effectively contribute to the achievement of organizational goals.” (Walton, 1999) © 2009 Rob Poell 9

Algemeen model van SHRD Organizational Strategy Core Competencies of the Organization Individual Competencies Required   Training Programs (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 1998) © 2009 Rob Poell 10

Cyclisch model van SHRD Organization Objectives   Evaluating Planning   Delivering Training (Balderson, 1999) © 2009 Rob Poell 11

Algemene kenmerken van SHRD Individueel leren koppelen aan organisatiedoelen Managementzaak i.p.v. specialisme (advisering) Assumptie van rationaliteit in planning en implementatie Komt voort uit performance- perspectief op HRD © 2009 Rob Poell 12

Schaamteloze reclame (deel 2) Yorks, L. (2005). Strategic human resource development. Mason, OH: Thompson Southern-Western. ISBN 0 324 07 17 87 © 2009 Rob Poell 13

SHRD volgens Yorks (2009) De HRD-piramide: leren op 3 niveaus met elkaar verbinden Strategie Leren ! Rol van CLO: “opportunistic advocacy” © 2009 Rob Poell 14

De HRD-piramide van Yorks Strategisch niveau: Omgeving scannen Strategieontwikkeling Leiderschapsontwikkeling Tactisch niveau: Ervaringsleren Operationeel niveau: Verbetermethoden Managementontwikkeling Basisopleiding, vaardigheidstraining © 2009 Rob Poell 15

HRD-piramide (vervolg) Reflecteren + anders handelen: - topmanagement: wat willen wij? - middenmanagement: hoe pakken we ‘t aan? - werkvloer: wat moeten we anders doen? HRD kan lagen helpen én proces begeleiden Strategie formuleren, implementeren en aanpassen is leerproces op zich © 2009 Rob Poell 16

Rol HRD bij strategievorming Chief Learning Officer (CLO) Leerbehoeften van organisatie in kaart brengen en vervullen Leren “op de agenda zetten” Leermogelijkheden herkennen & uitbreiden Organisatieleden bijeenbrengen Organisatieleden strategisch laten denken Op alle drie niveaus het leren bevorderen Consistentie met andere HR-processen © 2009 Rob Poell 17

“Opportunistic advocacy” Geloofwaardigheid bij top opbouwen Intern profileren Micro-politiek opereren © 2009 Rob Poell 18

Geloofwaardigheid bij top opbouwen HRD gezien als strategisch partner in de organisatie: als zij het bedrijfsproces (‘the business’) doorzien als zij zowel adviserend als ontwerpend sterk zijn als zij zich pro-actief opstellen, initiatief nemen © 2009 Rob Poell 19

HRD intern profileren toegang verwerven tot leiders in de organisatie (natuurlijke) bondgenoten inschakelen gesprekken leiden naar ‘nieuwe kansen’ gebeurtenissen vertalen in leeruitdagingen  Kortom: een consistent ‘leer-verhaal’ verkopen © 2009 Rob Poell 20

Micro-politiek opereren Kerncompetenties ondersteunen met HR(D)-praktijken die juiste competenties bewerkstelligen Organisatiecultuur beïnvloeden: mensen helpen hun ervaringen en keuzes inzichtelijk te maken en te interpreteren Bewustzijn van de belangen die de status quo in stand houden © 2009 Rob Poell 21

Presentatie © 2009 Rob Poell 22

PAUZE © 2009 Rob Poell 23

Presentatie Atrivé © 2009 Rob Poell 24

Discussie over de HRD-praktijkvoorbeelden © 2009 Rob Poell 25

Aan de slag … 16.15 Drie groepen vormen en plek zoeken 16.20 Kort vragenlijstje invullen 16.25 Bespreking stand van zaken (evt. in duo’s/trio’s) 16.35 Implicaties en actieplanning 16.45 Plenair: feedback uit subgroepen (door Rob, Lizet en Wiljo) 17.00 Afsluiting/borrel © 2009 Rob Poell 26

Feedback uit de drie subgroepen 1 2 3 © 2009 Rob Poell 27

En dank voor uw aandacht ... R.Poell@uvt.nl Succes met SHRD ! En dank voor uw aandacht ... R.Poell@uvt.nl © 2009 Rob Poell 28