De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

PERSOONLIJK LEIDERSCHAP in de BASISSCHOOL. leiderschap management communicatie administratie regelgeving financieel beheer maatschappelijke, pedagogische.

Verwante presentaties


Presentatie over: "PERSOONLIJK LEIDERSCHAP in de BASISSCHOOL. leiderschap management communicatie administratie regelgeving financieel beheer maatschappelijke, pedagogische."— Transcript van de presentatie:

1 PERSOONLIJK LEIDERSCHAP in de BASISSCHOOL

2 leiderschap management communicatie administratie regelgeving financieel beheer maatschappelijke, pedagogische onderwijskundige ontwikkelingen actiereflectie

3 Kennismaken - Voor jezelf :in één woord: hoe zit je er nu bij in deze groep? Vorm groepjes op basis van – - Verjaardagcirkel: Ik ben uniek in: groep zit, iedereen die dit uniek kenmerk herkent staat mee recht Groepjes per drie, vier, tien, twintig: op zoek naar iets gemeenschappelijk Groepjes per twee:- elkaar voorstellen/1 minuut/onderwerp/wie begint/van rol verwisselen/afscheid nemen Jezelf voorstellen in de grote groep aan de hand van vb. naam, woonplaats, werkterein, leuke gebeurtenis (verleden/toekomst). Volgende persoon wordt aangeduid door de bal door te geven. Wat wens je jezelf toe het komende werkjaar? Loop rond en ontmoet zoveel mogelijk groepsleden, stel jezelf voor en deel je wens, motiveer kort

4 Tips bij Kennismaken  gebruiken bij nieuwe groep, maar ook bij een bestaande groep; nodig in veel teams : nieuwelingen/vestigingsplaatsen/ks-ls  onderlinge communicatie bevorderen  langzaam proces: regelmatig oppakken en verdiepen.  gebruik je eigen creativiteit maar steeds in functie van - de groep - het risiconiveau: progressief opbouwen

5 afspraken Praktisch Communicatief

6 samenhang Taakproces groepsproces Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) Invloed (controle) Persoonlijk contact (affectiviteit) Afronden

7 organisatie leiderschapsstijl Lerende organisatie PERSOONLIJK LEIDERSCHAP Zicht krijgen op mezelf als dynamisch produkt van mijn ontwikkelingsgeschiedenis en contextfactoren in interactie met mijn ‘lerende organisatie’ als dynamisch produkt van de ontwikkelinggeschiedenis en contextfactoren van de organisatie en haar samenstellende delen in het licht van mijn taak als leider.

8 Een blik op mezelf als leider in mijn School -individueel: associeer vrij en maak een webschema -in groep: maak samen een nieuw webschema doe dit zonder te praten neem de tijd om van gedachten te wisselen over wat je leest -In plenum: wat viel op, welke gemeenschappelijke punten, verschillen? -Individueel: wat neem je mee voor jezelf?

9 Een blik op mezelf als leider in mijn School Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis

10 Ontwikkelingsgeschiedenis school - Hoelang bestaat de school al ? - Wie heeft de school opgericht? - Waarom? - Welke hoogtepunten, dieptepunten, crisissen - Netwerken die historisch zijn gegroeid (gemeente, parochie, families,…..) - Welke cultuurinvloeden spelen mee? - Welke machtsinvloeden zijn er gegroeid? - Hoe werden taken ingevuld ? (directie, leerkrachten,….)

11 Contextfactoren school Inplanting, gebouwen Net breed maatschappelijke context Overheid betrokkenen: directe: kinderen, ouders, personeel indirecte: begeleiding politie, gemeentebestuur

12 School als organisatie Primaire processen: onderwijs- leerproces Secundaire processen: beheersmatige structuur:regelingen, bevoegdheden, procedures cultuur: geheel van waarden, normen, communicatiewijzen, ‘zo doen wij het hier’

13 og x cf jouw school nu als dynamisch produkt Organisatie structuur Organisatie cultuur Innovatie- beleid Schoolwerk plan Veranderings capaciteiten schoolleiding leerlingen onderwijsbegeleiders team Omgeving onderwijsbeleid randvoorwaarde n

14 Een blik op mezelf als leider in mijn School Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis

15

16 Contextfactoren Leider School: kinderen, collegae, ouders,schoolbestuur, net….. familie vrienden andere engagementen situationele crisissen breder maatschappelijke context ………

17 Ontwikkelingsgeschiedenis leider Basismodussen van omgang (ccrt) Kernconflicten krijgen-geven vertrouwen-wantrouwen vasthouden-loslaten autonomie-twijfel/schaamte zich (waar) maken initiatief-schuldgevoelens omgaan met autoriteit: overdracht, tegenoverdracht onze kijk op leren de invloed van de volksaard, cultuur, maatschappij bewust- onbewust (johari) ontwikkelingscrisissen

18 Johari-venster Gekend dr anderen Ongekend vr mezelf Gekend dr mezelf En de anderen Gekend dr mezelf Ongekend vr anderen Ongekend dr mezelf Ongekend vr anderen mezelf anderen gekendongekend gekend ongekend

19 Ontwikkelingsgeschiedenis leider: CCRT (Luborsky:core conflictual relationship theme) -Innerlijk script voor het theater van ons innerlijk leven -Het kleurt alles wat we op het werk doen -Voor leiders zijn de effecten verstrekkend: het bepaalt in belangrijke mate de cultuur en het besluitvormingsproces in de organisatie -Drie componenten: 1.De wens in verband met een relatie 2.Onze anticipatie op hoe anderen in de context van deze wens op ons zullen reageren. 3. Onze reactie daarop, of die zich nu uit in gedrag of in gevoelens.

20 ONTWIKKELINGSGESCHIEDENIS LEIDER ER ZIJN JONGEN/MEISJE ZIJN IEMAND ZIJN Vertrouwen- wantrouwen Autonomie- twijfel/schaamte Initiatief-schuldgevoel Identiteit-rolverwarring Vlijt -minderwaardigheid Intimiteit-isolement Generativiteit-stagnatie

21 0verdracht-tegenoverdracht (Manfred Kets Devries) -Alle relaties worden gekleurd door voorgaande relaties/ De krachtigste hiervan zijn die met onze vroegste verzorgers -Het gaat om een onbewust proces -We identificeren,idealiseren en internaliseren met de emotioneel belangrijke mensen in ons leven -Dit proces wordt gespiegeld door die mensen -hoe we in het gezin met macht en autoriteit omgingen bepaalt onze latere relaties met mensen die macht en autoriteit hebben

22 Identiteitsontwikkeling : E. Erikson anaal genitaal oraal zone moduskernconflictkernthema krijgen nemen Vasthouden loslaten Zich maken indringend innemend Vertrouwen-- wantrouwen Autonomie--- twijfel-schaamte Initiatief --- schuldgevoel Grenzen/ambivalentie/ van almachtig naar realistisch zelfbeeld/ eigen producten/ bezit/ Spec. Angsten/ beginnend geweten Iemand zijn Jongen- meisje zijn Er zijn Symbiose-separatie Lichamelijk zelf Spec. Angsten Zich laten zien / wedijveren/ geweten/ normen/ verbeelding-realiteit/ sexualiteit/oedipaliteit/ jaloersheid/ spec. angsten/ intergenerationele

23 Communicatie is het belangrijkste instrument actief luisteren empathie echtheid zelfexpressie feitelijk eigenlijk schoolleider Personeelslid leerling ouders schoolbestuur externen Ontwikkelings geschiedenis Ontwikkelings geschiedenis Context factoren Context factoren

24 Op zoek naar een balans tussen WAT VIND IK ALS DIRECTEUR BELANGRIJK NODIG WAT VINDEN DE LEERKRACHTEN LEERLINGEN OUDERS ANDEREN…. BELANGRIJK NODIG GRENZEN, AFSPRAKEN, CONFLICT

25 kernkwaliteitvalkuil allergieuitdaging Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede Negatief tegen- over- gestelde Positief tegen- over- gestelde Wat anderen mij verwijten. Wat ik mezelf geneigd ben te rechtvaardigen. Wat ik in anderen bereid ben door de vingers te zien. Wat anderen in mij waarderen. Wat ik bij anderen vanzelfsprekend verwacht Wat ik in mezelf heel gewoon vind. Wat ik in mijzelf zou verafschuwen. Wat ik in anderen minacht. Wat anderen mij aanraden te relativeren. Wat ik in mijzelf mis. Wat anderen mij toewensen. Wat ik in anderen bewonder.

26 Een blik op mezelf als leider in mijn School Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis Context -factoren Ontwikkelings- geschiedenis

27 kernkwaliteitvalkuil allergieuitdaging Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede Negatief tegen- over- gestelde Positief tegen- over- gestelde Wat anderen mij verwijten. Wat ik mezelf geneigd ben te rechtvaardigen. Wat ik in anderen bereid ben door de vingers te zien. Wat anderen in mij waarderen. Wat ik bij anderen vanzelfsprekend verwacht Wat ik in mezelf heel gewoon vind. Wat ik in mijzelf zou verafschuwen. Wat ik in anderen minacht. Wat anderen mij aanraden te relativeren. Wat ik in mijzelf mis. Wat anderen mij toewensen. Wat ik in anderen bewonder. Kwaliteiten als leider

28 Leiderschapsstijl-competentieniveau team leiderschapstijl competentieniveau 3 Participerende stijl 2 Overtuigende stijl 1 Directieve stijl 4 Delegerende stijl 4 hoog 3 ruim 2 matig 1 laag

29 Differentiëren i.f.v. houding t.o.v. veranderingen De vernieuwers 8% De leiders17% Vroege volgers29% Late volgers29% Afwijzers17%

30 Differentiëren i.f.v. groeifasen 1.Bewustwording 2.Persoonlijke betrokkenheid/informa tie 3.Consequenties voor de leerlingen 4.Beheersing 5.Samenwerking 6.Herziening op basis van ervaringen met leerlingen 7.Herziening 1.Geen gebruik 2.Oriëntatie 3.Voorbereiding 4.Mechanisch gebruik 5. Routine 6. Verfijning 7. Integratie 8. Herziening 1.Zelfbekommernissen 2.Taakbekommernissen 3.Impactbekommernissen FASEN VAN BETROKKENHEID GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE STADIA IN BEKOMMERNISSEN

31 de smalle zone waarin zich de ‘state of flow’ kan voordoen ( vrij naar Csiksentmihaily) ONRUST & FAALANGST VERVELING & DEPRESSIE BETROKKENHEID MOEILIJK- HEIDGRAAD ACTIVITEIT COMPETENTIENIVEAU PERSOON

32 Leider van een lerende organisatie (Senge) Het volstaat niet langer om één iemand te hebben die leert voor de organisatie. Iemand aan de top die het allemaal uitdenkt en de rest die de bevelen van de grote strateeg opvolgt, dat werkt gewoon niet meer. Hij of zij is de onderzoeker, de ontwerper, de beheerder, de leermeester. Hij of zij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie, waar de mensen steeds beter in slagen om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Mensen kunnen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten en duidelijke visies te ontwikkelen. De organisatie is een voedingsbodem voor nieuwe steeds meeromvattende ideëen-kortom, waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren.

33 dysfunctionele patronen in leiderschap -Conflicten vermijden -Ondergeschikten tiranniseren -Micromanagement (details) -Manisch gedrag -Ontoegankelijkheid -Spelletjes spelen Wantrouwen Malaise

34 Inspirerend leiderschap Wat is je missie/visie? Ontwerp je wapenschild/spreuk:

35 2 fundamentele & tegengestelde organisatievoorwaarden Arbeidsverdeling: verdeling van het werk in verschillende taken De coördinatie van deze taken

36 5 coördinatiemechanismen Onderlinge aanpassing via informele communicatie Direct toezicht door 1 persoon Standaardiseren van werkprocessen via procedures, geprogrammeerde instructie Standaardiseren van output via specificatie van resultaten Standaardiseren van vaardigheden en kennis door training

37 5 coördinatiemechanismen Naarmate het werk van organisaties complexer wordt krijgt men een verschuiving van : Onderlinge aanpassing Direct toezicht Standaar- disatie vaardigheden output werkprocessen Alle mechanismen blijven belangrijk!

38  Vinden van een goede balans tussen taakproces---groepsproces Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) Invloed (controle) Persoonlijk contact (affectiviteit) Afronden - operationeel maken - hulpbronnen -procedures, regels -coördinatie -gespreksleiding -besluitvorming -compromis -taakverdeling -structuur -ordenen -bijsturen -bewaken - behoeften peilen - waardering -aanvaarding -vertrouwen/respect -ingrijpen bij dominantie - opvangen -kwetsbaarheid -bespreekbaar maken van groepsklimaat -communicatie afspraken maken Andere functies: - public relations-functie: image/contacten buiten - monitor-functie:evalueren/ feedback -innovatie-functie

39  Met verschillende betrokkenen individueel of in groep: collega’s, leerlingen, ouders, schoolbestuur en externen.  In verschillende functies:  Taakgericht: operationaliseren, hulpbronnen verstrekken, regels en procedures bewaken, coördineren, gesprek leiden, compromissen sluiten, onderhandelen.  Sociaal-emotioneel: ontwikkelingsbevorderend klimaat creëren, kennismaking en groepsintegratie, aandacht voor normen en waarden, conflicthantering, aandacht voor de kwaliteit van de communicatie …  Public-relations: image, contacten buiten  Monitor: evalueren, feedback geven  Innovatie: aanbrengen, invoeren, ankeren  In verschillende rollen: voorzitter, deelnemer, chef, begeleider.

40  Visie op kwaliteit  Onderwijskundig leiderschap  Team leiderschap  Beheer  Ondernemerschap  Extern optreden  Reflectie op eigen handelen Leiderschapsfacetten vanuit EFQM

41 Didactische principes info praktijk Ontwikkelings- geschiedenis Contextfactoren lectuur dialoog presentatie reflectie Uitwisseling training Accent op het eigen leerproces interne sturing Reflectie als basis voor het handelen in de praktijk 1ste jaar  Persoonlijk leiderschap  Communicatie  Tijdbeheer  Diocesaan aanbod 2de jaar  Leiden van een lerende organisatie  Communicatie  Diocesaan aanbod 3de jaar  Leiden van innovatieprocessen  Communicatie: conflicthantering  Zorgbeleid  Diocesaan aanbod 1ste jaar Rgroep 2de jaar Rgroep 3de jaar Rgroep


Download ppt "PERSOONLIJK LEIDERSCHAP in de BASISSCHOOL. leiderschap management communicatie administratie regelgeving financieel beheer maatschappelijke, pedagogische."

Verwante presentaties


Ads door Google