De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose."— Transcript van de presentatie:

1 Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose

2 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse2 Schema organisatiediagnose Interne analyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Organisatiestructuur Organisatiecultuur Organisatiestructuur Organisatiecultuur Interne processen en innovatief vermogen Financiën Analyse van de marktomgeving Analyse van de algemene omgeving Analyse van de algemene omgeving Concurrentieanalyse Marketing Afnemers & Markten Marketing Afnemers & Markten Visie Missie

3 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse3 Organisatiediagnose Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. of Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavional sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987)

4 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse4 Soorten organisatiediagnoses 1.Curatieve doorlichting Deze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen. 2.Preventieve doorlichting Deze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (pro-actief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen. 3.Evaluerende doorlichting Deze vorm van doorlichting richt zich op het evalueren van lopende veranderingen.

5 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse5 Vier invalshoeken voor organisatiediagnose Rationeel doelenInterne processenOpen systeemHuman Relations Focus : Flexibele organisatie Intern gericht Focus : Flexibel, klantgericht Extern gericht Focus : Beheersing Intern gericht Focus : Beheersing Extern gericht Aandachtspunten : Beheersing van doelen (effectiviteit) en planning (efficiëntie) Productiviteit Aandachtspunten : Moreel / arbeidsmotivatie Samenwerking Aandachtspunten : Beheersing interne informatie-, communicatie en overlegprocessen Aandachtspunten : Flexibele structuur Groei, beheersbare verandering Uitbreiding markten Nadelen : Planning is een middel, geen doel Nadelen : Neiging bureaucratie BSC cluster : Financiën BSC cluster : Interne processen BSC cluster : Klanten BSC cluster : Groei en leren

6 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse6 Marketing, afnemers en markten Samenstelling klantenbestand Klantrendementen Marketingconcept Organisatiestructuur Management en leiderschap Organisatie indeling Verantwoordelijkheidsverdeling Overleg-, communicatie en informatiestructuur Diagnosepunten interne analyse (1)

7 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse7 Interne processen  Besturende processen Plannen, Controleren, Evalueren, Bijsturen  Primaire processen Productie Logistiek Marketing & Verkoop  Ondersteunende processen Personeelsmanagement en Financieel management Communicatie- en informatiemanagement Facility management Research & Development Inkoop Diagnosepunten interne analyse (2)

8 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse8 Innovatief vermogen Procesinnovatie Productinnovatie Research & Development Het lerend vermogen van de organisatie Financiën Vermogens- en kostenstructuur Financiële resultaten Planning & control cyclus Diagnosepunten interne analyse (3)

9 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse9 Modellen voor interne diagnose (1) Integraal 7S model McKinsey INK model (EFQM) Organisatiediagnose model van Harrison Organisatiediagnose model van Cummings Marketing; afnemers en markten Customer marketing methode van Curry Management en leiding Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard Managementrollen van Quinn Management grid van Blake & Mouton Lerende organisatie van Senge

10 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse10 Modellen voor interne diagnose (2) Organisatiestructuur en coördinatie Configuratietheorie van Mintzberg Organisatieontwikkelingsmodel van Greiner Organisatiecultuur Cultuurtypologie van Harrison Culturele responsieschaal van Bates Multifocus model Vragenlijsten cultuurprofiel Interne processen INK model Balanced Scorecard van Kaplan en Norton Waardeketen van Porter

11 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse11 Instrumenten voor interne diagnose Benchmarking Integrale organisatiescan Specifieke scans (per aandachtsgebied) Kritische succesfactoren, prestatie indicatoren en normen (BSC) Kwaliteitsscan / kwaliteitskosten onderzoek (KKO) Pareto analyse Ratio’s, kengetallen Statistische analyse waaronder multi moment opnamen (MMO) Overhead Value Analysis Oorzaken / relatiediagram Visgraatdiagram / Ishikawa diagram

12 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse12 7S model van McKinsey (1) Structure Skills Strategy Style Systems Shared Values Staff

13 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse13 7S model van McKinsey (2) Het 7S model is een algemeen organisatiediagnosemodel. 1.superordinate goals en shared values, waarden en doelen; 2.structure, de organisatiestructuur; 3.systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen; 4.style, managementstijl; 5.staff, staf/personeel; 6.skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden; 7.strategy, strategie (en beleid). Hoofddoel van het 7S model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S-en’ in evenwicht zijn.

14 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse14 Configuratietheorie Henry Mintzberg (1) Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. Mintzberg onderscheidt zes basisconfiguraties. Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: 1.de zes coördinatiemechanismen; 2.de vijf hoofdorganen van een configuratie; 3.de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; 4.de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.

15 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse15 Configuratietheorie Henry Mintzberg (2) Zes coördinatiemechanismen: 1.Direct toezicht  één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. 2.Standaardisatie van werkprocessen  als de inhoud van het werk gespecificeerd is. 3.Standaardisatie van output  wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. 4.Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers  als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. 5.Onderlinge aanpassing  de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. 6.Standaardisatie van waarden en normen

16 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse16 Configuratietheorie Henry Mintzberg (3) Vijf hoofdorganen van een configuratie: 1.Strategische top 2.Middelmanagement 3.Technostructuur 4.Ondersteunende afdelingen 5.Uitvoerende kern

17 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse17 Strategische top De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: 1.direct toezicht uitoefenen; 2.management van de relaties met de omgeving van de organisatie; 3.ontwikkeling van de strategie van de organisatie.

18 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse18 Technostructuur In de technostructuur zitten controle analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: 1.arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); 2.planning- en controle-analisten die output standaardiseren (accountants); 3.personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie).

19 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse19 Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie - de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties: 1.voorzien in de input voor de productie; 2.transformeren van de input tot output; 3.verzorgen de distributie van de output; 4.verlenen directe ondersteunende diensten.

20 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse20 Configuratietheorie Henry Mintzberg (4) Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: 1.Parameters gericht op functies van medewerkers 2.De mate van formalisatie van gedrag 3.Training en instructie 4.Plannings- en beheersingssystemen 5.Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen 6.Coördinatieorganen 7.Ordening van de eenheden binnen de organisatie 8.De structuur van de besluitvorming

21 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse21 Configuratietheorie Henry Mintzberg (5) Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie: 1.De omgeving: turbulent of rustig? 2.Het productiesysteem: geheel aan instrumenten 3.De leeftijd van de organisatie 4.De cultuur van een land

22 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse22 De configuraties van Mintzberg ConfiguratiePrimaire coördinatie Simpele structuurDirect toezicht Machine bureaucratie Standaardisatie werk Divisie structuur Standaardisatie output Professionele Organisatie Standaardisatie vaardigheden AdhocratieWederzijdse aanpassing Macht ligt bij Strategische top Technostructuur Uitvoerders Middenkader Ondersteunende staf Configuraties van Henry Mintzberg

23 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse23 INK model (1) Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam INK managementmodel. Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose maar kan ook als een besturingsmodel worden gezien. Het besturen heeft betrekking op het verbeterproces

24 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse24 INK model (2) Het INK model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten: 1.de resultaten van de organisatie; 2.de tevredenheid van de medewerkers; 3.de tevredenheid van klanten; 4.het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving; 5.de processen; 6.de middelen; 7.management van medewerkers (personeelsmanagement); 8.beleid en strategie; 9.het leiderschap.

25 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse25 INK model (3) RESULTAATGEBIEDEN Welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk? EIND- RESULTATEN Wat vinden financiers en het eigen management belangrijk? Waardering door MEDEWERKERS Waardering door KLANTEN en LEVERANCIERS Waardering door MAATSCHAPPIJ LEIDERSCHAP Hoe inspireert het management tot verbetering? PROCESSEN Hoe beheersen en verbeteren we processen? STRATEGIE & BELEID Hoe komt strategie tot stand? ORGANISATIEGEBIEDEN Wat en hoe verbeteren? ResultaatEnabler MEDEWERKERS Hoe kunnen we kennis ontplooien? MIDDELEN Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten? Leren & verbeteren

26 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse26 INK ontwikkelingsfasen Fase I Product-/aanbod georiënteerd Fase II Proces georiënteerd Fase III Systeem georiënteerd Fase IV Keten georiënteerd Fase V Maatschappij verbonden Vijf Ontwikkelingsfasen

27 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse27 INK ontwikkelingsfase 1 Fase 1: Product-/aanbodgeoriënteerd centraal staan output en productassortiment; er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant; sprake van machtscultuur (Harrison), simpele structuur (Mintzberg); medewerkers wachten opdrachten af; weinig of geen adequate functieomschrijvingen.

28 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse28 INK ontwikkelingsfase 2 Fase 2: Procesgeoriënteerd centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing; op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats; organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen; functieinhouden zijn beschreven; organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is.

29 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse29 INK ontwikkelingsfase 3 Fase 3: Systeemgeoriënteerd centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen; beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid.

30 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse30 INK ontwikkelingsfase 4 Fase 4: Ketengeoriëteerd bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers; in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’ situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd; de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard; centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten.

31 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse31 INK ontwikkelingsfase 5 Fase 5: Maatschappij verbonden bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg)

32 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse32 Benchmarking (1) Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven in dezelfde sector/branche. Dit geeft inzicht in de (relatieve) sterktes en zwaktes van de eigen organisatie. Door analyse van de resultaten van benchmarking kunnen doelstellingen bepaald of aangescherpt worden en kunnen gerichte verbeteracties worden geformuleerd.

33 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse33 Benchmarking (2) Bedrijfskenmerken Business Performances Organisatiestructuur Management & Leiding Verantwoordelijkheden Communicatie Planning, besturing en controle Resultaten Waardering Vergelijken met bedrijven:  overeenkomstige kenmerken  leidend in de branche Kengetallen Benchmarking

34 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse34 Organisatie diagnosemodel van Harrison (1) Harrison kijkt in zijn algemene organisatie analysemodel naar de belangrijkste factoren welke het functioneren van drie niveaus binnen de organisatie het sterkst verklaren. De drie niveaus zijn: 1.organisatieniveau; 2.teamniveau; 3.individueel niveau. Er is sprake van input, throughput en output (op drie niveaus). Naarmate de processen (de throughput) beter georganiseerd zijn en beter verlopen, naarmate de prestaties op de drie niveaus binnen de organisatie ook beter worden.

35 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse35 Organisatie diagnosemodel van Harrison (2) Doelen, Structuur, Cultuur, Technologie, Gedrag en Processen Bronnen Human Resources Groeps- samenstelling Structuur Technologie Groeps-gedrag Processen Cultuur Output Groepsprestatie Individuele prestatie Uitkomsten van Kwaliteit van de Arbeidsom- standigheden Individuele attitudes Motivatie Overtuigingen Individuele karakteris-tieken O M G E V I N G Organi- satie Groeps niveau Individueel niveau

36 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse36 Organisatie diagnosemodel van Cummings e.a. Organisatie- effectiviteit Bijvoorbeeld ROI Invloed op omgeving Groepseffectiviteit Bijvoorbeeld Kwaliteit van beslissingen Team cohesie Individuele effectiviteit Bijvoorbeeld Afwezigheid Arbeidstevredenheid Persoonlijke ontwikkeling Strategie Omgeving Organisatie ontwerp Ontwerp-componenten Organi satie Groeps niveau Individu -eel niveau Structuur Technologie CultuurSysteem maken Human Resource Systemen Prestatie normen Taakstructuur Compositie Interpersoonlijke relaties Taak identiteit Variëteit in vaardigheden Autonomie Feedback over resultaten Taak betekenis Organisatie- en Groepsontwerp Persoonlijke kenmerken InputOutput

37 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse37 Waardeketen van Michael Porter (1) De waardeketen van Porter neemt in zijn interne analyse het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt. Hierdoor betrekt het model in de organisatiediagnose de externe gerichtheid van de onderneming. De mate van integratie van activiteiten speelt een sleutelrol bij het behalen van concurrentievoordeel. Waardeactiviteiten zijn aan elkaar gerelateerd door verbindingen binnen de waardeketen. Verbindingen zijn relaties tussen de wijze waarop één waardeactiviteit wordt uitgevoerd, en de kosten of uitvoering van een andere.

38 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse38 Waardeketen van Michael Porter (2) Verwerving Technologische ontwikkeling Human Resources Management Infrastuctuur Service M a r g e M a r g e Marketing & Sales Uitgaande logistiek ProductieIngaande logistiek

39 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse39 Waardeketen van Michael Porter (3) Waardeketen leverancier Waardeketen kanaal Waardeketen afnemer

40 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse40 De Customer Marketing methode (1) Om de marketingfunctie en vooral de afnemers en markten van een onderneming in kaart te brengen is de ‘customer marketing methode’ van Jay Curry e.a. een geschikt instrument. Het is daarnaast ook geschikt om verkoopstrategieën operationeel gestalte te geven qua te realiseren doelen en uit te voeren activiteiten.

41 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse41 De Customer Marketing methode (2) Klantgerichtheid Organisatie Communicatie Informatie Klanttevredenheid Klantgedrag Klantrendement Klantprestatie Winst PlanningRealisatie RegistratieAnalyse De Customer Marketing methode

42 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse42 Leiderschapsstijlen Democratisch, improviserend (charismatische leider) Democratisch, ordenend (manager) Autoritair, improviserend (alleenheerser) Autoritair, ordenend (bureaucraat) GezagOverleg Improvisatie Ordening Ontwikkeling Leiderschapsstijlen

43 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse43 Managerial grid van Blake & Mouton (1) Blake en Mouton hebben begin jaren zestig een waardevolle bedrage geleverd met betrekking tot de theorievorming inzake de stijl van leidinggeven. Zij onderscheiden voor een leidinggevende twee hoofdtaken namelijk: 1.taak-/productiegericht leidinggeven 2.mens-/sociaalgericht leidinggeven Op basis van onderzoek concluderen Blake en Mouton dat binnen de 81 leiderschapsstijlen er vijf clusters van leiderschapsstijlen (basisstijlen) zijn te onderscheiden.

44 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse44 Managerial grid van Blake & Mouton (2) STIJL 9.9: Geïntegreerd leidinggeven STIJL 1.9: Sociaalgericht leidinggeven STIJL 5.5: Balancerend leidingeven STIJL 1.1: Laissez faire leidinggeven STIJL 9.1: Taakgericht leidinggeven Taak-/productiegericht SociaalgerichtSociaalgericht LaagHoog Blake & Mouton: Managerial grid

45 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse45 Situationeel leiderschap (1) De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes. We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn van McGregor. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M1) tegen. De ‘M’ verwijst naar ‘mature’.

46 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse46 Situationeel leiderschap (2) Opper denkbeelden en stimuleer het nemen van besluiten Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot stellen van vragen Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering Geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties InstruerenDelegeren OvertuigenOverleggen S2S2 S3S3 S1S1 S4S4 Veel WeinigVeel Sturing (taakgericht) Onder- steuning (relatie- gericht) Hersey & Blanchard: situationeel leiderschap

47 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse47 Managementrollen van Robert Quinn (1) Robert E. Quinn onderscheidt voor het middenkader acht managementrollen: 1.Innovator 2.Bemiddelaar 3.Producent 4.Bestuurder 5.Coördinator 6.Controleur 7.Stimulator 8.Mentor Vervolgens worden door Quinn per managementrol 3 hoofdtaken of aandachtsgebieden onderscheiden.

48 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse48 Managementrollen van Robert Quinn (2) Mentor Stimulator Controleur Innovator Bemiddelaar Producent BestuurderCoördinator ExternIntern Beheersing Flexibilisering Open Systeem Model Human Relations Model Rationeel Doel Model Intern Proces Model

49 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse49 Organisatie indeling (1) Belangrijk is te weten waarom een organisatie een bepaalde organisatie indeling heeft. Welke motieven hebben geleid tot deze verdeling van functies met bijbehorende bevelsstructuur? Waarom heeft men gekozen voor of is men blijven steken in een: functionele indeling; productgerichte indeling; markt- of doelgroepgerichte indeling; geografisch gerichte indeling; matrixorganisatie; projectorganisatie; divisiestructuur of business unitstructuur?

50 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse50 Organisatie indeling (2); voorbeeld Directie Financiën en Administratie Personeels- zaken ProductieVerkoop Reclame KwaliteitszorgProduct- ontwikkeling Inkoop Bedrijfsbureau Vlechten & Montage Draaien & Snijden Aflakken & Coaten Draad Hekwerk Speciale toepassingen

51 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse51 Organisatie indeling (3) Het voorbeeld toont een organisatie die vooral functioneel is ingericht (F-indeling). De verkoop is productgericht (P-indeling) met accountmanagers voor de te onderscheiden productgroepen. De functionele indeling is vooral gericht op de inzet van specialistische kennis en efficiëntie (doelmatigheid). De organisatie in het voorbeeld is niet marktgericht ingedeeld (effectief op basis van product/markt combinaties). In hoofdstuk 6 wordt een marktgericht aanpassing van deze organisatie indeling getoond.

52 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse52 Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden De verdeling van TVB kent een tweetal elementen: 1.Is de organisatie vooral taakgericht en maakt deze gebruik van functieomschrijvingen waarin vooral taken en beperkt verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn geregeld of is de organisatie output/prestatiegericht en maakt ze gebruik van een bevoegdheidsverdeling van de relevante resultaatgebieden. 2.In welke mate wordt daadwerkelijk gestreefd naar delegatie en deconcentratie?

53 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse53 Functieomschrijvingen Functieomschrijvingen zijn een veel gebruikte techniek om functies te beschrijven in termen van: functienaam; plaats in de organisatie; functiewaardering en salarisindeling; belangrijkste taken; verantwoordelijkheden en bevoegdheden; communicatie (overleg met); vereiste opleiding; vereiste ervaring; inconveniënten (bijvoorbeeld vuil werk, ploegendienst en dergelijke).

54 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse54 Bevoegdheidsverdeling (1) Een bevoegdheidsverdeling maakt gebruik van resultaatgebieden; gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet bereiken om haar functies te realiseren. Er worden door ons een tweetal verantwoordelijkheden c.q. bevoegdheden gebruikt: 1.Actie te nemen in volle bevoegdheid; deze bevoegdheid betekent een verantwoordelijkheid (V). 2.Bevoegdheid om te adviseren tot actie; adviesplicht is wederzijds en actief: men vraagt advies en de betrokken functionaris of dienst geeft advies (A).

55 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse55 Bevoegdheidsverdeling (2)

56 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse56 Linking pin structuur van Rensis Likert

57 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse57 Cultuurtypologie van Harrison (1) Machtscultuur Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking.

58 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse58 Cultuurtypologie van Harrison (2) Rolcultuur Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit.

59 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse59 Cultuurtypologie van Harrison (3) Taakcultuur Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk.

60 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse60 Cultuurtypologie van Harrison (4) Persoonscultuur In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes van de organisatie als geheel.

61 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse61 Cultuurtypologie van Harrison (5) Machtscultuur De wat kleinere familiebedrijven Rolcultuur De grotere, bureaucratische bedrijven Veel ‘mechanistische kenmerken’ Taakcultuur Organisaties welke veel met projecten werken Veel ‘organistische kenmerken’ Personen-/individucultuur Organisaties met veel zelfstandig werkende medewerkers (superspecialisten, professionals) Weinig delegatie van TVB Hoge delegatie van TVB Cultuurtypologie Harrison Lage samenwerking tussen leiding en werkvloer Hoge samenwerking tussen leiding en werkvloer

62 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse62 Cultuurtypologie en configuraties Mintzberg Cultuurtypologie Harrison Configuratie van Mintzberg Interne kracht MachtscultuurSimpele structuurCentralisatie Richting geven RolcultuurMachine bureaucratie Standaardisatie Efficiëntie TaakcultuurAdhocratieSamenwerking Divisie structuur Concentratie Balkanisatie PersoonscultuurProfessionele organisatie Professionaliteit Macht ligt bij Strategische top Technostructuur Middenkader Ondersteunende staf Werkvloer Configuraties Mintzberg en cultuurtypen Harrison

63 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse63 De klaverbladorganisatie Prof. Dr. B.C.J. Lievegoed gaat uit van 5 functies die elke groep werkzaamheden omvatten waarmee een bepaald resultaat wordt bereikt: 1.relatieverzorging; 2.productie of dienstverlening; 3.middelenbeheer; 4.sturende informatieverwerking; 5.integratie van de vorige functies. De samenhang van de vijf functiegebieden wordt weergegeven in een vorm die lijkt op een klaverblad.

64 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse64 Model van een klaverbladorganisatie productie en dienst- verlening sturende informatie- verwerking relatie- verzorging  intern  extern middelen- beheer integratie

65 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse65 Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (1) Het model beschrijft 6 fasen van organisatorische ontwikkeling: 1.Creativiteit Karakteristieken: “start-up” fase. Eindigt met: leiderschapscrisis 2.Ontplooiing Karakteristieken: toenemende groei. Eindigt met: autonomiecrisis 3.Delegatie Karakteristieken: decentrale organisatiestructuur. Eindigt met: beheerscrisis 4.Coördinatie Karakteristieken: het formeren van productgroepen. Eindigt met: bureaucratiecrisis 5.Samenwerking Karakteristieken: multidisciplinaire teams. Eindigt met: interne groeicrisis 6.Buiten-organisatorische oplossingen Karakteristieken: samenwerkingsvormen, netwerken van organisaties

66 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse66 Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner (2) 1 Creativiteit 2 Ontplooiing 3 Delegatie 4 Coördinatie 5 Samenwerking JongVolwassenLeeftijd van de organisatie OmvangOmvang Klein Groot Leiderschapscrisis Autonomiecrisis BeheerscrisisRed tape crisis Interne groei crisis Organisatie ontwikkelingsmodel Greiner

67 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse67 Oorzaken relatiediagram / visgraatdiagram (1) Geschikt om de relaties tussen oorzaken en gevolg(en) in kaart te brengen. Oorzaken relatiediagram In het midden wordt het gevolg (gewenst of ongewenst) geplaatst. Daaromheen worden de oorzaken en hun onderlinge relaties in kaart gebracht. Visgraatdiagram / Ishikawa diagram Standaardindeling van oorzaken en gevolg; zie voorbeeld Door deze technieken ontstaat duidelijkheid en inzicht in een problematiek als geheel en veelal ook in de richting van aanpassing.

68 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse68 Oorzaken relatiediagram; voorbeeld Bruto marge Verkoop resultaat Klantrendement Aantal klanten Actieve klanten Prospects Gemiddelde ordergrootte Saleskosten Omvang Sales Inkoop- / Product- kosten Top klantenGrote klantenKleine klanten Marketing budget Inactieve klanten Marketing & Saleskosten per klantgroep Aantal orders Overhead- kosten

69 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse69 Visgraatdiagram; voorbeeld BagageIncheck Proces- sen klant Route loopafstand Vriendelijkheid Omgaan conflicten Hygiëne Kinderopvang Eten & drinkenVliegtuig (herrie) Zitcomfort Resultaat ontevreden klant MiddelenMethode PersoneelManagement Omgeving Organisatie

70 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse70 Model IDEF analyse Procesnaam InputOutput Randvoorwaarden Middelen

71 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse71 Liquiditeitsbalans

72 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse72 Financiële kengetallen (1) Liquiditeit: Current ratio Quick ratio Acid test ratio Working capital ratio Solvabiliteit: Solvabiliteitsgraad Rentedekkingsfactor Elasticiteit

73 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse73 Financiële kengetallen (2) Rentabiliteit: Rentabiliteit eigen vermogen Rentabiliteit totaal vermogen Waarde: Rentabiliteitswaarde Beurswaarde Investeringsprojecten: Terugverdientijd / pay back period Return on investment Netto contante waarde / net present value

74 Verandermanagement hoofdstuk 4 Interne analyse74 Financiële kengetallen (3) Activiteitskengetallen: Omloopsnelheid totale activa Omloopsnelheid vaste activa Omzetsnelheid voorraad Gemiddelde voorraadperiode Gemiddelde incassoperiode Winstmarge bruto Aandeelhouders: Aandelenrendement Pay-out ratio Koers/winst verhouding. Koers/intrinsieke waarde


Download ppt "Verandermanagement Hoofdstuk 4 Interne analyse; organisatiediagnose."

Verwante presentaties


Ads door Google