managen van de doorstroom

Presentatie over: "managen van de doorstroom"— Transcript van de presentatie:

1 managen van de doorstroom
Arbozorg arbo arbo arbo arbo arbo arbo paragraaf 7.7 Arbo een zorg meer of minder Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

2 arbowet de centrale wet als het gaat om regelingen met betrekking tot de arbeidsomstandigheden De Arbowet richt zich mede op het terugdringen en voorkomen van ziekte en arbeidsongeschiktheid De Arbowet of Arbeidsomstandighedenwet bestaat al sinds De wet is in 1998 drastisch vernieuwd en per 1 januari 2007 herzien. De Arbowet stelt regels aan de bedrijfsinrichting en de bedrijfsvoering met als doel een zo veilig, gezond en prettig mogelijke werkomgeving te creëren. De wet stelt daarbij verplichtingen aan zowel werkgever als werknemer. Ze verschaft alle bouwstenen voor een goede arbozorg. De verantwoordelijkheid voor de arbozorg ligt voor een aanzienlijk deel bij de ondernemingen zelf. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

3 aandachtspunten arbozorg
veilig werken gezondheid welbevinden werkplezier werknemer ook verantwoordelijk Een leidinggevende is in zijn afdeling/organisatie verantwoordelijk voor de arbozorg. Goede arbeidsomstandigheden houden in dat het werk zelf en de omstandigheden waarin en waaronder wordt gewerkt, bijdragen tot veiligheid, gezondheid en welzijn van het personeel dat het werk uitvoert. Veilig werken betekent dat er op het werk geen direct gevaar voor lijf en leden bestaat. De veiligheid kan bijvoorbeeld gevaar lopen door gladde en ongelijkmatige vloeren, een overloop zonder leuningen, enzovoort. Veiligheid in de winkel heeft ook te maken met de kans dat het personeel te maken krijgt met agressieve klanten, winkeldiefstal of zelfs een overval in de winkel of op weg naar de bank. Soms zijn werksituaties op zich best veilig, maar op den duur toch slecht voor de gezondheid. Een slechte bureaustoel is niet bepaald levensgevaarlijk maar kan in de loop van de tijd wel rugklachten veroorzaken. Een medewerker in de bouwmarkt die de hele dag artikelen scant, heeft op zich misschien een veilige baan maar kan op den duur wel last krijgen van een tennisarm omdat hij de hele dag zijn linker- of rechterarm te sterk belast. Hoe gezond is het om de hele dag staand te moeten werken? De te verrichten werkzaamheden moeten ook bijdragen tot het welbevinden en het werkplezier. Een goede sfeer, voldoende afwisseling in het werk, een goede personele bezetting, enzovoort dragen hiertoe bij. Personeel dat gemotiveerd is, weinig verzuimt en lang in dienst blijft, is van grote waarde voor de organisatie. Werknemers houdt men alleen “vast” wanneer ze naast een goed salaris, het werken veilig, gezond en aangenaam vinden. Dat wil zeggen dat het werk zo handig en efficiënt mogelijk moet zijn, met de juiste hulpmiddelen, op een werkplek die er goed en verzorgd uitziet en waarin een goede omgang met collega’s centraal staat. Iedere werknemer moet veilig en gezond werken en is verplicht om onveilige en ongezonde situaties te signaleren Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

4 veiligheidsaspecten ongevallen en EHBO winkelinrichting
winkelinventaris omgaan met elektriciteit omgaan met bedrijfsapparatuur Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

5 gezondheidsaspecten klimaat, ventilatie en kleding
tillen en ander lichamelijk zwaar werk zittend werk (beeldschermwerk) verlichting en uitzicht Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

6 welzijnsaspecten monotoon werk en taakinhoud
voorbereid zijn op agressie en geweld scholing stijl van leidinggeven Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

7 verplichtingen werkgever
het voeren van een arbobeleid het aanpassen van de werkplek voor medewerkers met een structurele beperking het maken van een risico-inventarisatie en evaluatie en een plan van aanpak het voorkomen van gevaar voor anderen Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

8 verplichtingen werkgever
het geven van voorlichting en onderricht het melden en registreren van ongevallen en beroepsziekte het samenwerken in overlegorganen het inschakelen van deskundigen het zich laten bijstaan op het gebied van de bedrijfshulpverlening deskundigen en Arbodienst informeren over ongevallen Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

9 arbobeleid organiseren van het werk inrichten van de werkplek
bepalen van de werkmethode De grondbeginselen van de Arbowet zijn terug te vinden in artikel 3. Dit artikel verlangt een arbobeleid van de werkgever op het gebied van het: organiseren van het werk, inrichten van de werkplek, bepalen van de werkmethode. Voor dit arbobeleid in een winkelorganisatie moet de ondernemer onder andere de volgende algemene uitgangspunten in acht nemen: de werksituatie van personeel moet zo veilig en gezond mogelijk zijn, het gebruik van stoffen die gevaarlijk zijn voor de veiligheid en gezondheid van medewerkers moet worden vermeden, in geval van acuut gevaar moet de medewerker zich in veiligheid kunnen brengen, de werkgever heeft een algemene zorgplicht voor de bedrijfshulpverlening, de inrichting van de werkplek, de werkmethode en de hulpmiddelen moeten zijn aangepast aan de werknemer (ergonomie), bij het werk moet er rekening worden gehouden met de persoonlijke eigenschappen van de medewerker (leeftijd, geslacht, lichamelijke en geestelijke gesteldheid, ervaring, enzovoort), het werk moet zo geregeld zijn dat het geen nadelige invloed heeft op de lichamelijke en geestelijke gezondheid, de werkgever moet beleid voeren dat gericht is op het voorkomen van psychosociale belasting (PSA), de taakinhoud moet bijdragen aan de vakbekwaamheid van de werknemer, de werknemer moet het werk volgens eigen inzichten kunnen inrichten, contact kunnen onderhouden met collega’s en zich op de hoogte kunnen stellen van doel en resultaten van het werk. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

10 verplichtingen werknemer
bedrijfsapparatuur op de juiste manier gebruiken aangebrachte beveiligingen op bedrijfsapparatuur niet veranderen meewerken aan de voor de werknemers georganiseerde voorlichting en het onderricht melden van gesignaleerde gevaren aan de werkgever persoonlijke beschermingsmiddelen op de juiste manier gebruiken en na gebruik op de daartoe bestemde plaats opbergen alle medewerking te verlenen aan medewerkers van de Arbodienst en andere deskundige personen Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

11 Arborechten werknemer
inzien RI&E bezoeken Arbodienst voorlichting en onderricht deelnemen aan werkoverleg Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek (PAGO) aanvragen klacht indienen bij Arbeidsinspectie Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

12 taken arbodienst bijstand verlenen aan de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) en deze eventueel toetsen de leidinggevende adviseren over de manier waarop risico’s vermeden of verminderd kunnen worden Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

13 taken arbodienst het uitvoeren van een vrijwillig arbeidsgezondheidskundig werknemersonderzoek (“PAGO”), het verzorgen van een arbeidsgezondheidskundig spreekuur voor werknemers zieke werknemers begeleiden met het doel ze weer zo snel mogelijk geheel of gedeeltelijk aan het werk te krijgen. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

14 arbozorgsysteem in de winkel verdeling van taken en bevoegdheden
duidelijke taakstellingen medezeggenschap opleiding en voorlichting ondersteuning informatiebeheer. externe communicatie interne communicatie . Een goed arbozorgsysteem voor een winkelorganisatie omvat de volgende elementen: verdeling van taken en bevoegdheden Iedereen in de winkelorganisatie moet op de hoogte zijn van de taken en bevoegdheden met betrekking tot de arbeidsomstandigheden. duidelijke taakstellingen De taakstellingen moeten zo concreet mogelijk geformuleerd zijn en moeten aansluiten op de doelstellingen van het arbobeleid. medezeggenschap Het hele arbobeleid moet tot stand komen in samenwerking of in overleg met het personeel. opleiding en voorlichting Personeel dat belast wordt met arbotaken, moet daartoe opgeleid worden. Nieuw personeel moet goed voorgelicht worden. De leidinggevenden zijn continu bezig met het inventariseren van de opleidingsbehoeften met betrekking tot de arbozorg. ondersteuning Voor wat betreft de ondersteuning, kan er gebruikgemaakt worden van gecertificeerde deskundigen en medewerkers van een Arbodienst. informatiebeheer Alle informatie en procedures met betrekking tot arbozorg (procedures, RI&E, verzuimregistratie, ongevallenrapportage) moeten systematisch worden opgeslagen. externe communicatie Het betreft hier de communicatie met Arbeidsinspectie en Arbodienst. Daarnaast moet er ook gestructureerde communicatie zijn met leveranciers en klanten. interne communicatie Personeel moet op de hoogte gehouden worden van de ontwikkelingen op het gebied van de arbozorg. Werkoverleg, prikbord en personeelsblad zijn hierbij belangrijke hulpmiddelen. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

15 risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E)
beter laten uitvoeren van de taken door de zwakke punten in de taakuitoefening te verbeteren laten uitvoeren van nieuwe taken bevorderen van de loopbaanontwikkeling Artikel 5 van de Arbowet verplicht bijna iedere werkgever (jaarlijks) schriftelijk alle mogelijke gevaren op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn vast te leggen in een risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E). De leidinggevende moet hierbij speciaal letten op de risico’s die bepaalde medewerkers lopen op grond van persoonlijke eigenschappen: leeftijd (zeer jong of juist oud), zwangerschap, fysieke handicap, taalachterstand. Deze RI&E verschilt per branche. De brancheorganisatie beschikt wellicht over een op de branche toegesneden “checklist” waarmee de organisatie doorgelicht kan worden Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

16 plan van aanpak Een plan waarin de werkgever aangeeft welke rangorde hij aanbrengt in het oplossen van knelpunten en hoe deze zullen worden aangepakt. Als alle risico’s in een onderneming zijn geïnventariseerd, moeten ze worden geëvalueerd. Evaluatie leidt behalve het aanwijzen van knelpunten ook tot het stellen van prioriteiten. Dat wil zeggen: welke zijn de knelpunten en in welke volgorde gaan we ze aanpakken. Dit alles leidt tot een plan van aanpak. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

17 rangorde in prioriteiten
wegnemen van risico verminderen van het risico door afschermingsmaatregelen beschermingsmiddelen gebruiken om de kans op schade te verkleinen blootstelling aan risico verminderen. Het stellen van prioriteiten en het opstellen van een rangorde is lang niet eenvoudig. Bepaalde werkzaamheden kunnen al zo lang met het nodige risico in een organisatie worden uitgevoerd, dat er sprake is van een zekere gewenning en dat men het risico voor lief neemt. De Arbowet geeft een volgorde aan die men kan hanteren bij het bepalen van een volgorde: wegnemen van risico, Maatregelen waarmee de bron van het risico wordt weggenomen hebben de voorkeur. verminderen van het risico door afschermingsmaatregelen, Maatregelen waarmee het risico niet geheel wordt weggenomen maar wordt verkleind. Afscherming gaat altijd over de risicovolle omstandigheden buiten de werknemer. beschermingsmiddelen gebruiken om de kans op schade te verkleinen, Ook deze maatregelen nemen risico’s niet geheel weg, maar verkleinen de kans op het optreden ervan. Bescherming betreft altijd de werknemer zelf. blootstelling aan risico verminderen. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

18 calamiteitenpreventie
bedrijfsnoodplan bedrijfshulpverlener vluchtweg en nooduitgang blusmiddelen en EHBO-materialen calamiteitenpreventie Het voordeel van een goed uitgevoerde RI&E is dat het, mits goed geëvalueerd, ook gegevens levert over risico’s op het zich voordoen van calamiteiten. Zelfs in een organisatie met goede arbeidsomstandigheden is het denkbaar dat er zich calamiteiten voordoen. Het is van belang dat elke organisatie aandacht besteedt aan het beschikbaar hebben van: een bedrijfsnoodplan Daarin staat wie wat doet wanneer zich onverhoopt een calamiteit voordoet. een bedrijfshulpverlener Iemand die levensreddende handelingen kan verrichten wanneer de situatie hem daartoe dwingt. een vluchtweg en een nooduitgang blusmiddelen en EHBO-materialen Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

19 werkstress positief negatief
de stress die geheel of gedeeltelijk met de werksituatie samenhangt positief negatief Als veel eisen gesteld worden aan het personeel, zal een groot beroep gedaan worden op de draagkracht van het personeel. Dit brengt een zekere spanning met zich mee. Als deze spanning kort duurt en afgewisseld wordt door ontspanning, levert dit geen problemen op. Integendeel: een lichte mate van spanning is vaak nodig om het personeel in staat te stellen adequaat en creatief het opgedragen werk af te krijgen. Er is pas sprake van stress als het evenwicht van de draaglast en de draagkracht als gevolg van teveel of te langdurige, geestelijke en/of sociale belasting verstoord is. Ofwel: het werk dat de medewerker moet doen (draaglast) is niet meer in overeenstemming met het werk dat hij als persoon aankan (draagkracht). Hangt de stress geheel of gedeeltelijk met de werksituatie samen, dan is er sprake van werkstress. Gelet op de oorzaken van stress kan men onderscheid maken tussen positieve en negatieve stress. Sommige mensen hebben juist spanningen nodig om goed te kunnen functioneren. Een flinke klus, een nieuwe opdracht en een nieuwe functie houden het werk spannend en uitdagend. Zolang het personeel zonder zichzelf geweld aan te doen de verwachtingen kan waarmaken, is er sprake van positieve werkstress. Er wordt veel, maar niet teveel van het personeel geëist. Als de gezondheid in gevaar komt, gaat het meestal om negatieve werkstress. Werkstress kan nog versterkt worden als de werknemer perfectionistisch ingesteld is. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

20 hoofdoorzaken werkstress
slechte of onduidelijke organisatie van het werk gebrek aan ondersteuning vanuit de leiding en de collega’s Werkstress kan zich overal voordoen, in alle branches, bij grote en kleine organisaties, bij mannen en vrouwen, bij oud en jong personeel, bij uitvoerende functies en leidinggevende functies. De twee hoofdoorzaken van werkstress in een organisatie zijn een slechte of onduidelijke organisatie van het werk (de werkinhoud) en gebrek aan ondersteuning vanuit de leiding en de collega’s. Werkdruk, werksfeer, functieveranderingen, hoge taakeisen, veel verantwoordelijkheid, onregelmatige werktijden en lastige klanten zijn eveneens oorzaken van werkstress. Oorzaken voor stress kunnen ook gezocht worden in de privésfeer van het personeel. Privé-ervaringen als het overlijden van de partner of van iemand uit de naaste familie, een ernstig ongeluk, een scheiding, relatieproblemen, werkloosheid zijn veelvoorkomende oorzaken van stress. Gelet op de oorzaken van stress kan men onderscheid maken tussen positieve en negatieve stress. Sommige mensen hebben juist spanningen nodig om goed te kunnen functioneren. Een flinke klus, een nieuwe opdracht en een nieuwe functie houden het werk spannend en uitdagend. Zolang het personeel zonder zichzelf geweld aan te doen de verwachtingen kan waarmaken, is er sprake van positieve werkstress. Er wordt veel, maar niet teveel van het personeel geëist. Als de gezondheid in gevaar komt, gaat het meestal om negatieve werkstress. Werkstress kan nog versterkt worden als de werknemer perfectionistisch ingesteld is. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

21 stijl van leidinggeven en werkstress
separatiemanager dedicatiemanager relatiemanager integratiemanager Het gebrek aan ondersteuning door de leiding heeft te maken met de stijl van leidinggeven van de leidinggevenden. Dat dit een hoofdoorzaak van stress is, is logisch, immers de leidinggevende deelt het werk in, ziet toe of het werk goed uitgevoerd wordt en constateert meestal achteraf of er fouten gemaakt zijn. Naast de bekende stijlen van leidinggeven zoals de autoritaire, de democratische en de participatieve stijl zijn er andere stijlen van leidinggeven die veel invloed hebben op de stressgevoeligheid van het personeel. We hebben het dan over de separatiemanager, de dedicatiemanager, de relatiemanager en de integratiemanager. De separatiemanager houdt vast aan regels en procedures. Hij is precies, zorgvuldig, discreet en behoudend. Deze leidinggevende is effectief in financiële afdelingen (de administratie van een warenhuis). De dedicatiemanager heeft zelfvertrouwen, is onafhankelijk, ambitieus, autoritair en vastberaden. Deze leidinggevende is effectief als het personeel behoefte heeft aan deskundigheid en ervaring. De relatiemanager wordt gekenmerkt door het feit dat hij het personeel veel vrijheid geeft en dat hij veel waarde hecht aan inzet en betrokkenheid. Hij: staat midden in het team, praat veel met het personeel, onderhoudt veel informele contacten, heeft een groot organisatievermogen. De integratiemanager voelt zich zowel verantwoordelijk voor de organisatie als voor het personeel. Hij is sterk in het op elkaar afstemmen van de doelstellingen van de leiding en het personeel. Hij motiveert, participeert en gebruikt geen machtsmiddelen. De stijl van leidinggeven moet passen in de cultuur van de organisatie en bij de aard van de te verrichten werkzaamheden. Is dit niet het geval, dan ontstaan er onduidelijkheden en tegenstrijdigheden voor de leidinggevende zelf en voor het personeel, wat kan resulteren in werkstress. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

22 werkstress voorkomen goed communiceren
doelstellingen duidelijk formuleren taken helder omschrijven hoge werkdruk voorkomen periodiek werkoverleg voeren regelmatig functioneringsgesprekken voeren De leidinggevende kan werkstress voorkomen door: goed te communiceren, doelstellingen duidelijker te formuleren, taken helder te omschrijven, hoge werkdruk te voorkomen, periodiek werkoverleg te voeren, regelmatig functioneringsgesprekken te voeren. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

23 werkstress bestrijden
Werkdruk te verminderen door: flexibele werktijden in te stellen prioriteiten te stellen (alleen dat werk doen wat haalbaar is) extra personeel op te roepen overwerk niet in geld uit te betalen, maar altijd met “vrije tijd” te compenseren Een heleboel stressfactoren kunnen al op voorhand weggenomen worden. Denk aan het verbeteren van de stijl van leidinggeven, een goede communicatie, medezeggenschap, duidelijke werkopdrachten, een goede werkplanning en een prettige manier van samenwerken. De werkstress van het personeel kan ook “bestreden” worden door: de werkdruk te verminderen door: flexibele werktijden in te stellen, prioriteiten te stellen (alleen dat werk doen wat haalbaar is), extra personeel op te roepen, overwerk niet in geld uit te betalen, maar altijd met “vrije tijd” te compenseren, het personeel leren “nee” te zeggen, als de leidinggevende denkt dat het personeel het werk niet aankan, werkbesprekingen niet buiten werktijd te plannen, Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

24 werkstress bestrijden
het personeel leren “nee” te zeggen, als de leidinggevende denkt dat het personeel het werk niet aankan werkbesprekingen niet buiten werktijd te plannen in de personeelskantine te zorgen voor gezonde voeding het aanbieden van een individueel fitnessprogramma om de werkstress af te bouwen. workaholics bewust af te remmen Een heleboel stressfactoren kunnen al op voorhand weggenomen worden. Denk aan het verbeteren van de stijl van leidinggeven, een goede communicatie, medezeggenschap, duidelijke werkopdrachten, een goede werkplanning en een prettige manier van samenwerken. De werkstress van het personeel kan ook “bestreden” worden door: de werkdruk te verminderen door: flexibele werktijden in te stellen, prioriteiten te stellen (alleen dat werk doen wat haalbaar is), extra personeel op te roepen, overwerk niet in geld uit te betalen, maar altijd met “vrije tijd” te compenseren, het personeel leren “nee” te zeggen, als de leidinggevende denkt dat het personeel het werk niet aankan, werkbesprekingen niet buiten werktijd te plannen, Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

25 Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7
gevolgen werkstress overspannendheid burn-out Als werkstress niet op de juiste manier bestreden wordt, kan dit leiden tot overspannen medewerkers en medewerkers met een burn-out. Onderzoek wijst uit dat ruim 40% van de werknemers eens per jaar het gevoel heeft overspannen te raken. Als de werkstress aanhoudt, dan kan het personeel ziek worden. Er ontstaat een toestand waarin men zich constant moe voelt, men heeft nergens meer zin in en men kan weinig accepteren van de omgeving. Die toestand noemt men overspannenheid. Een burn-out krijgen, ofwel opbranden, gebeurt pas nadat iemand overspannen is en waarbij de symptomen van overspannenheid niet tijdig onderkend zijn. De medewerker laat van de ene dag op de andere het werk vallen, durft zijn werkplek niet meer te betreden en valt in een zwart gat. Opvallend voor een burn-out is dat het meestal een harde werker betreft, die zijn problemen zolang mogelijk verbergt Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

26 oorzaken burn-out onbekendheid van het personeel met het fenomeen
te weinig oog van de leidinggevende voor problemen van het personeel de persoon in kwestie ontkent dat hij last heeft van (werk)stress De kernsymptomen van een burn-out zijn: totale uitputting en uitzichtloosheid. De medewerker voelt zich ontzettend moe en leeg, hij beschikt over geen enkele reserve meer. Hij wil maar één ding: rust. Als hij aan werk moet denken, dan breekt hem aan alle kanten het benauwde zweet uit. Hij pleegt roofbouw op zijn lichaam en voelt zich tegelijk depressief en mislukt. Positieve gevoelens als trots of tevredenheid zijn er niet meer. Alles gaat zijn draagkracht te boven. Indien een werknemer een burn-out heeft, is goede psychische hulp enorm belangrijk Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

27 signalen dreiging burn-out
De medewerker: is niet meer gevoelig voor uitdagingen is gedemotiveerd en ontevreden is niet meer realistisch in zijn verwachtingspatroon en reageert uitermate somber sluit zich voor anderen af en is niet meer benaderbaar is snel uitgeput is totaal gedesoriënteerd; heeft geen gevoel van zelfvertrouwen De medewerker: is niet meer gevoelig voor uitdagingen, is gedemotiveerd en ontevreden, is niet meer realistisch in zijn verwachtingspatroon en reageert uitermate somber, sluit zich voor anderen af en is niet meer benaderbaar, is snel uitgeput, is totaal gedesoriënteerd; heeft geen gevoel van zelfvertrouwen. Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7

28 Retailmanagement hoofdstuk 7, paragraaf 7.7