Verandermanagement Project- en Verandermanagement Module Verandermanagement Ellen Kuipers Ellen.Kuipers@han.nl

Programma In gesprek ‘Kleurendenken’ Indien we eraan toekomen: Je ziet het niet vanzelf

Opzet colleges Module Verandermanagement wordt afgesloten met een paper over een organisatieverandering, fusie of reorganisatie in de eigen organisatie. Tevens is het onderdeel van het assessment Doel van de colleges: Kennis opdoen over Verandermanagement Kennis toepassen op een verandercasus uit de eigen organisatie Ondersteuning bij het maken van een Veranderplan voor de eigen organisatie

Stellingen Ik verwacht van de module Verandermanagement een recept of succesformule.

Stellingen Je moet gewoon een goed projectplan hebben en goede ‘project management skills’. Wanneer je het plan vervolgens uitvoert als van tevoren bedacht, dan zal de verandering een succes worden.

Stellingen Plannen wat volgt boven het volgen van een plan. Zij die verandering moeten ondergaan, zijn veel belangrijker dan een gedegen analyse of een projectplan.

Stellingen Mensen willen niet veranderen. Zij die verandering moeten ondergaan, zijn veel belangrijker dan een gedegen analyse of een projectplan.

Stellingen Als je mensen betrekt bij de verandering, dan krijg je ze mee.

Er verandert iets als je … Veranderen is een machtsspel: er verandert iets als je belangen bij elkaar brengt. Veranderen is een rationeel proces: er verandert iets als je eerst denkt en dan planmatig doet. Veranderen is een sociaal gebeuren: er verandert iets als je mensen op de juiste manier prikkelt. Veranderen is leren en ontwikkelen: er verandert iets als je mensen in leersituaties brengt. Veranderen gaat over energie: er verandert iets als je spontane evolutie een handje helpt. 1. 2. 3. Zij die verandering moeten ondergaan, zijn veel belangrijker dan een gedegen analyse of een projectplan.

Er verandert iets als je … Veranderen is een machtsspel: er verandert iets als je belangen bij elkaar brengt. Veranderen is een rationeel proces: er verandert iets als je eerst denkt en dan planmatig doet. Veranderen is een sociaal gebeuren: er verandert iets als je mensen op de juiste manier prikkelt. Veranderen is leren en ontwikkelen: er verandert iets als je mensen in leersituaties brengt. Veranderen gaat over energie: er verandert iets als je spontane evolutie een handje helpt. 1. 2. 3. Zij die verandering moeten ondergaan, zijn veel belangrijker dan een gedegen analyse of een projectplan.

Er verandert iets als je … Het kleurendenken van De Caluwé 10 minuten

Quote Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om het hout te slepen, het werk voor te bereiden en de taken te verdelen. Maar leer de mensen te verlangen naar de eindeloze zee. Verwachtingen managen, leer mensen verlangen naar een nieuw perspectief. What’s in it for me?

Theorie Dortu, M. (2013). Je ziet het niet vanzelf! Negen blinde vlekken bij verandertrajecten. Culemborg: Van Duuren Management. Verwachtingen managen, leer mensen verlangen naar een nieuw perspectief. What’s in it for me?

Stephen Covey Alle dingen worden 2 keer gecreëerd: er vindt zowel een mentale als een fysieke creatie plaats. Zo ook met verandertrajecten: Initiële behoefte of ambitie Uitvoering of realisatie De fysieke creatie volgt altijd na de mentale creatie. Je maakt eerst het ontwerp en daarna volgt de daadwerkelijke realisatie. Vanuit een initiële behoefte of ambitie wordt gestart met een denkproces. Daarna volgt de uitvoering of de realisatie ervan in de vorm van een implementatieproces. denkproces implementatieproces

Veranderen is creëren Veranderen is creëren Denken Doen enkelen velen In de praktijk denken door enkelen en doen door velen.

Veranderen Mensen willen en kunnen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden Denk aan stoppen met roken: dit is moeilijk wanneer het jezelf betreft, laat staan iemand anders ertoe bewegen te stoppen met roken! Zeker wanneer diegene dat zelf nog niet heeft bedacht! Toch gaat het zo wel in de praktijk: hoe kun je iemand anders beter laten samenwerken of vraaggerichter laten denken en handelen? Dit lukt alleen als er een verbinding wordt gemaakt tussen denken en doen, tussen mentale en fysieke creatie. Hoe sterker die verbinding, hoe groter de kans op een effectieve en met voldoende draagvlak tot stand gekomen verandering.

Verbinding Het maken van een goede verbinding is niet eenvoudig: als het ware sluit je een contract. Als leidinggevende bepaal je de koers en de richting: wat moet er gebeuren en waarom? Bij de realisatie heb je je medewerkers nodig om de bestemming te bereiken. De verandering is dus iets van beide partijen samen. Draagvlak ontstaat alleen wanneer beide partijen voldoende eigen elementen in de voorgenomen verandering terugvinden. Hoe meer draagvlak, hoe beter de verbinding, hoe meer eigenaarschap en hoe groter de kans op een goed en duurzaam resultaat. 4 effectieve pijlers/ voorwaarden voor verbinding: Bron: http://www.convergent.nl/je-ziet-het-niet-vanzelf

4 pijlers voor een effectieve verbinding Een gemeenschappelijke basis Een goede aansluiting in de lijn Een goede balans tussen top-down en bottom-up De verandering op de agenda houden Verandering is niet zozeer andere methode, maar verandering van gedrag/way of life. Stel je wilt meer vraaggericht gaan werken: niet knop omzetten, maar een gemeenschappelijk begrip van wie die klant is, wat de behoeften zijn, heo er contact wordt gemaakt, enz. Het vraagt vaak een omslag in denken: van inside out naar outside in. Om een duidelijke lijn in de veranderbeweging te krijgen dien je een duidelijk beeld-visie-taal-principes te schetsen zodat mensen de aspecten van de verandering niet langer verschillend uitleggen, beleven en interpreteren maar de interpretatie gemeenschappelijk maken. 2. Hiermee wordt bedoeld: het op 1 lijn brengen van doelstellingen en verwachtingen, door de verschillende managementlagen heen. Onderwerpen als urgentie, ruimte, kaders worden met elkaar gedeeld en gecontacteerd. Doelen, ambities en prioriteiten van de directeur moeten overeenkomen met die van de afdelingsmanager, met de teammanager, enz. Het geeft focus, helderheid en commitment. Integriteit, transparantie en veiligheid zijn enorm belangrijk hierbij! Doel, aanpak en communicatie moeten oprecht zijn. Veiligheid uit zich in het bieden van een veilige leeromgeving, waarin mensen fouten mogen maken. 3. Naast aansluiting is er ook evenwicht nodig tussen top-down en bottom-up. Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Dit vraagt om een goede balans tussen van bovenaf de urgentie, richting en kaders aangeven, en van onderaf voldoende ruimte krijgen om te zorgen voor exacte vormgeving, invulling en uitvoering. 4. Kom tot een goede mix van leiderschap (inspireren, motiveren, stimuleren) en management (disciplineren, controleren). Iedere verandering moet de aandacht krijgen die het nodig heeft. Wanneer de aandacht van de leiding verslapt of naar andere dingen uitgaat, dan is het voor medewerkers niet duidelijk of de verandering nog steeds belangrijk is. Het is als manager verleidelijk om na een genomen besluit en opstart van een verandering, je op het volgende te gaan richten. ‘Leiderschap is voordenken. Management is nadenken.’

Toch gaat het vaak mis… Klinkt logisch? Toch gaat het vaak mis: onvoldoende bewust van handelen en effect ervan op anderen, onderschatting van wat er nodig is om een goede verbinding te bewerkstelligen 9 blinde vlekken

9 blinde vlekken bij verandertrajecten Je kunt de natuur niet dwingen Visualiseer je verhaal Neem jezelf niet té serieus Hoe meer je vindt, hoe minder je luistert Ontmoet mensen waar zij zijn Niets is vanzelfsprekend Geef alles de aandacht die het nodig heeft Reken mensen af op wat ze goed doen Het draait allemaal om balans Bron: http://www.convergent.nl/je-ziet-het-niet-vanzelf

9 blinde vlekken bij verandertrajecten 2 blinde vlekken mbt het bewustzijn tijdens de mentale creatie: Je kunt de natuur niet dwingen. Alles begint met ambitie. Van belang je te realiseren: niet alles is maakbaar. Binnen organisaties is er nou eenmaal sprake van een natuurlijke aard der dingen, die kun je niet dwingen. Hoe meer je ertegenin gaat, hoe meer energie het kost, hoe moeilijker het zal zijn. Visualiseer je verhaal Je weet wel waar je ongeveer naar toe wilt, maar lastig concreet te maken. Concretiseer wat je voor ogen hebt. Dat doe je door het te visualiseren: dan zie je snel of het klopt, of het af is. Een beeld zegt meer dan 1000 woorden. 4 blinde vlekken mbt bewustzijn bij het maken van de verbinding: Neem jezelf niet té serieus wanneer je een bepaalde ambitie koestert, kan het zijn dat je het zó graag wilt, dat je blind of ongevoelig wordt voor suggesties of kritiek van anderen. Dan wordt het moeilijk met anderen in contact te komen en blijven. Funest voor een goede verbinding. Hoe meer je vindt, hoe minder je luistert het gaat er niet om dat je zelf nut en noodzaak ziet, de nieuwe werkwijze begrijpt en bereid bent daarnaar te handelen, maar dat medewerkers het snappen, willen en doen. Mensen willen pas naar jou luisteren als jij ook oprecht naar hen luistert. Ontmoet mensen waar ze zijn de neiging om eigen belangen, behoeften en aversies op anderen te projecteren: we zien mensen zoals wij zijn en niet zoals zij zijn, en zo treden we ze ook tegemoet. Als je niet aansluit bij de gevoels- en belevingswereld van je medewerkers, maak je geen verbinding. Dan kun je ook niet tot een gemeenschappelijkheid komen tav nut en noodzaak van de verandering. Niets is vanzelfsprekend wanneer je zaken als vanzelfsprekend beschouwt, heeft dat tot gevolg dat je niet meer alert bent op de mogelijkheden dat dingen ook anders kunnen lopen. Je zet jezelf vast, en dat gaat ten koste van je flexibiliteit en proactiviteit. Een verandertraject is een complex proces met een veelheid aan variabelen die slechts in beperkte mate voorspelbaar zijn. Dat vraagt een open mind, denken in meerdere scenario’s. 2 blinde vlekken mbt bewustzijn tijdens fysieke creatie Geef alles de aandacht die het nodig heeft als manager moet je je bezighouden met de toekomst > valkuil. Niets gaat namelijk vanzelf. Vaak zien we dat de aandacht verslapt als het doel is verwoord en de daaropvolgende besluitvorming heeft plaatsgevonden. Men gaat er vanuit dat het vervolg zijn weg wel zal vinden in de organisatie, en richt zich op nieuwe horizonten. De feitelijke verandering begint pas bij de implementatie. Juist dan is aandacht hard nodig! Reken mensen af op wat ze goed doen menseigen om te focussen op het ontbrekende: we nemen ons voor om ons op het halfvolle gedeelte van het glas te richten, maar toch valt ons oog op het lege deel bovenin… Wanneer je focust op 1 fout terwijl iemand 9 dingen goed heeft gedaan, doe je de ander tekort. De laatste blinde vlek omvat het geheel: Het draait allemaal om balans in keuze situaties lijkt het te draaien om win-lose-scenario’s, een keuze tussen 2 uitersten, maar daar ligt niet het optimum. Je zult op zoek moeten gaan naar win-win scenario’s. Ergens tussen 2 uitersten in. de kunst is om de juiste balans te vinden. Bron: http://www.convergent.nl/je-ziet-het-niet-vanzelf

Think ‘win-win’ Win/Lose Win/Win Lose/Lose Lose/Win Win-win = samen! High price - low service high price - high service Low price – low service low price – high service Long term effectiveness requires mutual benefit: common ground & shared goal

Quote If you don’t like something, change it. If you can’t change it, change your attitude Maya Angelou