Opleiding HRM deel II onderluitenant Najaar 2014 Mieke Catteeu

Opbouw cursus Leidinggeven Vergaderen Motiveren Conflicthantering en onderhandelen Omgaan met stress

Motiveren Wat is motivatie ? Geheel van factoren waardoor gedrag als stimulerend en gericht ervaren wordt – bereidheid zich in te spannen voor bedrijf / WG Geen karaktereigenschap ! Motivatie kan ontsporen ! 1. Niet gemakkelijk te vatten, eenvoudigst door duidelijk te maken wat het niet is. Zorgt ervoor dat gedrag geactiveerd wordt, richting krijgt en volgehouden wordt. 3. Brullen werkt niet. Andere demotiverende factoren: Scheer al je medewerkers over dezelfde kam. Diversiteit? Nooit van gehoord. Geef een vaag en onduidelijk antwoord als medewerkers vragen wat je van hen verwacht. Maak je er zo snel mogelijk van af. Deel orders uit. Zet je medewerkers tegen elkaar op. Hits de gemoederen op en wakker de interne competitie aan. Feedback, wat is dat? Maak beloften die je niet kan of wil nakomen. Beloof de hemel, maar weiger iets op papier te zetten. Vergeet belangrijke informatie door te geven waardoor medewerkers hun werk niet naar behoren kunnen doen. Vergader om het minste en het geringste. Vraag een uitgebreid verslag van elke vergadering. Stel een resem overbodige regels op waar je medewerkers zich moeten aan houden. Wijk er onder geen enkel beding van af. Zorg voor een onduidelijke organisatiestructuur. Wie doet wat, wie moet verantwoording afleggen aan wie? Eigenlijk weet je het zelf niet zo duidelijk. Maak geen optimaal gebruik van het talent van je medewerkers. Werknemers die tonen dat ze meer kunnen moet je zeker minder verantwoordelijkheid geven. Mensen onderbelasten stresseert even erg als overbelasting. Laat talentvolle medewerkers zo lang gedemotiveerd rondlopen tot ze van werk veranderen. Vraag zeker niet waarom iemand gedemotiveerd is. Zeg niets over taken die slecht worden uitgevoerd. Op die manier geef je medewerkers die hun werk wél goed doen het gevoel dat er van hen geprofiteerd wordt.

Motiveren is mensen- en maatwerk Motiveren heeft meestal te maken met Erkenning Waardering Actief en zinvol bezig zijn verantwoordelijkheid / regelcapaciteit Toon waardering: denk hierbij aan het geven van feedback !! Enkele tips om mensen te motiveren: Laat medewerkers in de mate van het mogelijke zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Wijs voorstellen voor een nieuwe aanpak niet zomaar af, maar sta er voor open. Moedig mensen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Laat merken dat je het apprecieert wanneer iemand een bepaalde taak op zich neemt. Sta positief ten aanzien van sociale interactie en teamwork. Hou je mensen geïnformeerd waar het kan. Onzekerheid of het gevoel op vragen geen antwoord te kennen, werkt heel demotiverend. Tolereer dat mensen fouten maken wanneer ze een taak of een functie nog niet volledig beheersen. Maak tijd voor een babbel ipv een gewone groet. Geef de medewerkers concrete doelen en uitdagingen waar ze naartoe kunnen werken. Kom erop terug in functioneringsgesprekken en laat dan merken dat ze erop vooruit gegaan zijn. Moedig medewerkers regelmatig aan en toon je waardering. Hou je aan je afspraken en beloften. Doe nooit beloften waarvan je zeker weet dat je ze niet waar kan maken. Kom op voor je mensen. Luister bij een conflict altijd naar de versie van je medewerkers vooraleer een uitspraak te doen. Wacht niet tot een functioneringsgesprek om prestaties te bespreken. Laat mensen praten over wat hen demotiveert en luister aandachtig.

Motiveren van medewerkers Voorwaarden om betrokkenheid van medewerkers te verhogen Waardering krijgen Weten waarover het gaat Mijn inzet en betrokkenheid Vooruitgang en resultaten kunnen zien Het zinvol vinden Hulp en steun krijgen Er nodig zijn

Maslow: een model Motiveren Maslow ontwikkelde in 1934 een model vanuit de humanistische psychologie. Zelfverwezenlijking is volgens hen de kern van het menszijn. De natuur van ieder mens is er op gericht om de mogelijkheden en talenten tot ontplooiing te brengen, om ‘verder’ te komen. Dat geldt zowel op sociaal gebied (vriendschap met vrienden / vriendinnen) als of maatschappelijk gebied (schoolopleiding, baan,enz.). Waar dat ‘verder’ precies ligt, is afhankelijk van de positie die op dat moment al bereikt is.

Motiveren Maslow: een model Dit model verklaart het gedrag van jezelf en de mensen om je heen. Eerst stap 1, dan pas 2 Je kunt pas een volgende behoefte gaan bevredigen als de lagere behoefte geregeld is. Achter elke actie zit een behoefte verstopt Alles wat iemand doet, wordt geïnspireerd door de verwachting dat hij daarmee een behoefte kan bevredigen. Gebrek aan bevrediging demotiveert Als iemand langdurig gehinderd wordt in het bevredigen van een behoefte, verdwijnt de zin om te werken. Andere behoefte, zelfde taak Een behoefte is individueel. In een team kan elk lid gedreven worden door een andere behoefte terwijl ze wel allemaal hetzelfde resultaat moeten bereiken. Dit hoeft geen enkel probleem te zijn. Iemand kan niet van buiten gemotiveerd worden Je kan een ander nooit een behoefte aanpraten. Intrinsieke motivatie weegt zwaarder dan extrinsieke motivatie. Iedereen werkt aan elk niveau Eerst stap 1, dan pas 2 Je kunt pas een volgende behoefte gaan bevredigen als de lagere behoefte geregeld is. Als je je op je werk bv. niet veilig voelt omdat je baas ’s avonds in je pc en in je in-bakjes snuffelt, heb je nog geen behoefte aan zorgen voor je collega’s. Eerst moet je er zeker van zijn dat er niet aan je stoelpoten gezaagd wordt. Achter elke actie zit een behoefte verstopt Alles wat iemand doet, wordt geïnspireerd door de verwachting dat hij daarmee een behoefte kan bevredigen. Als iemand een cursus projectmanagement gaat volgen, kan het zijn dat hij het gezellig vindt om op cursus te gaan, maar hij kan ook bedacht hebben dat hij een geboren leider is, maar nog wel wat vaardigheden moet verwerven. Gebrek aan bevrediging demotiveert Als iemand langdurig gehinderd wordt in het bevredigen van een behoefte, verdwijnt de zin om te werken. Nog erger, als er geen oor is voor zijn behoefte, is de neiging er het bijltje bij neer te gooien nog groter. Het lastige is dat iemand soms niet precies weet welke behoefte nu om bevrediging vraagt. Dan lukt het ook niet om een doel te stellen. Andere behoefte, zelfde taak Een behoefte is individueel. Natuurlijk heeft iedereen op zeker moment de behoefte ergens bij te horen. Daarom zie je vaak dat netwerkgroepen van specifieke jobs vaak succes hebben. Maar, de leden van een team die samen moeten werken, hoeven niet tegelijk behoefte te hebben aan ‘samen de schouders eronder’. Ontwikkeling van kwaliteiten klinkt heel nobel, maar is niet altijd even belangrijk. Soms pakt iemand een klus aan om snel geld te verdienen voor een vakantie. De behoefte aan rust moet eerst bevredigd worden. In een team kan elk lid gedreven worden door een andere behoefte terwijl ze wel allemaal hetzelfde resultaat moeten bereiken. Dit hoeft geen enkel probleem te zijn. Iemand kan niet van buiten gemotiveerd worden Je kan een ander nooit een behoefte aanpraten. Stel dat je baas tegen je zegt dat je volgende maand vakantie krijgt als je nu even een week elke avond overwerkt, en je hebt helemaal geen behoefte aan rust, dan is het geen motiverend aanbod. Dus je kunt bij een ander alleen een kracht of een gedrevenheid aanwakkeren die hij al voelt. Motivatie die van buitenaf komt heet extrinsieke motivatie, en met extrinsieke motivatie alleen kom je er niet. Naast extrinsieke motivatie bestaat er immers ook zoiets als ‘intrinsieke’ motivatie, motivatie die vanuit de medewerker zelf komt. Die motivatie komt neer op ‘een aangenaam gevoel van gedrevenheid’, en weegt veel zwaarder door dan de uiteindelijke beloning. Innerlijke gedrevenheid is veel intenser dan iets doen omdat er een leuke beloning tegenover staat. Als je innerlijk gedreven bent, vind je ook de job op zich leuk. Iedereen werkt aan elk niveau Ook een schoonmaker wil zijn kwaliteiten ontplooien. Zijn werk zal hij echter doen om andere behoeften te bevredigen, namelijk die op de eerste twee treden. In het schoonmaken liggen immers niet zoveel ontplooiingsmogelijkheden. Waarschijnlijk heeft hij een hobby waar hij heel goed in is, of heeft hij de behoefte om de beste vader van de wereld te worden… Ook het omgekeerde is waar. Iemand met een kaderfunctie kan in een situatie komen waarin hij terug moet naar trede 2. Stel dat die persoon door zijn partner de deur uitgezet is en dat die moet zwerven van familie naar vrienden tot hij weer een eigen huis heeft gevonden. De behoefte aan orde eist dan heel veel aandacht.

demotivatie Waardoor: Motiveren demotivatie Waardoor: Gebrek aan competenties – te grote uitdaging (faalangst) Gebrek aan feedback over resultaten Te weinig uitdagingen of te lage verwachtingen (Pygmalion) Sterke afhankelijkheid van anderen Eentonigheid Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden of doelstellingen Slechte arbeidsomstandigheden Slechte beloning Oneerlijke verhoudingen Voortdurend orders geven

Motiveren

Hoe merk je dat iemand gedemotiveerd is? Motiveren Hoe merk je dat iemand gedemotiveerd is? Negatief over werk, organisatie, dienst Te laat komen Onverschilligheid Toenemend aantal fouten Uitstellen van taken Openlijk in twijfel trekken van nut of zin van opdrachten en taken Niet nakomen van afspraken Klagen Falen toeschrijven aan derden Achterhouden van info Gedemotiveerde medewerkers zijn vaker negatief over het werk, de afdeling of de organisatie. De kans bestaat dat, hoewel ze over alle competenties beschikken, hun prestaties minder goed worden. Ook ontstaan er gemakkelijker conflicten. Gefrustreerde medewerkers staan binnen de kortste keren bij je eigen leidinggevende om hun beklag te doen over de gang van zaken. Het zijn allemaal uitingen van werknemers die hun onvrede kwijt moeten.

Wat is je rol als leidinggevende? Motiveren Wat is je rol als leidinggevende? Als leidinggevende kan je niet je medewerkers motiveren – dit moeten ze zelf doen. Je kan wel zorgen voor omstandigheden die motiverend werken (op vlak van functie-inhoud, afwisseling, uitdaging, informatiespreiding,…)

Wat is je rol als leidinggevende? Motiveren Wat is je rol als leidinggevende? Kijk naar jezelf Behoefteketen (behoefte, wens, verwachting, prikkel, doen, effect beoordelen,….) Tips: Observeer, vraag en reflecteer Erken de behoefte: vraag door Help Geef positieve en concrete feedback Geef aandacht Gesprekken: FG, planningsgesprek, probleemoplossend…. Kijk naar jezelf: Welke bronnen boor jij aan om gemotiveerd door de organisatie te flaneren? Door welke veranderingen in je omgeving verlies je je motivatie? Weet je hoe dit is voor je collega’s? Taalgebruik en motivatie: vaak helpt het niet te vertellen wat je niet wil. Om motivatie van mwers op peil te houden is het belangrijker te vertellen wat je juist wél wilt. Vben… ipv ‘ik wil niet meer hebben dat je telkens te laat komt’ – beter ‘ik wil graag dat je je aan de afspraak houdt om op tijd te komen’ ‘ik wil niet dat je dan en dan verlof neemt’ – beter ‘ik wil om die en die reden graag dat je die dag de dienst versterkt’ Mwers verwachten duidelijkheid – gebruik een helder taalpatroon Verboden woorden: 3 woorden die je beter achterwege laat wanneer je gemotiveerd wil overkomen: eigenlijk= twijfelwoord maar = ontkenning van de vorige zin hoop = geeft weer dat je graag wil dat iets verandert, maar dat je niet gelooft dat dat ooit zal lukken. Vb. tijdens evaluatiegesprek: “Eigenlijk ben ik wel tevreden over je, maar ik vind het alleen jammer dat je redelijk veel tijd nodig hebt om je werk gedaan te krijgen en daarom hoop ik dat je daar wat verandering in brengt” – interpreteert je mwer als: “ik ben absoluut niet tevreden want je bent veel te langzaam en ik heb er geen enkel vertrouwen in dat je hier ooit verandering in kunt brengen.” Eigenlijk: zo weinig mogelijk gebruiken Maar: vervangen door EN Hoop: vervangen door VERWACHT

En bij brandweer ? Verticale gezagsstructuur ? Crisissituaties ? Motiveren En bij brandweer ? Verticale gezagsstructuur ? Gebrek aan zelfstandigheid Geen vertrouwen Bevel – orders Gevolg: frustratie en gedemotiveerdheid, ziekteverzuim, lage betrokkenheid, lage opkomst bij activiteiten Crisissituaties ? ‘dwang’ is nodig om eenheid in bevel te houden Snelheid van handelen - interventies Duidelijkheid voor medewerkers

Behoefteketen als geheugensteun Motiveren Behoefteketen als geheugensteun behoefte wens Verwachting Prikkel Doen Effect beoordelen Observeer, vraag en reflecteer erken de behoeften: vraag door wat er achter bv. irritant gedrag zit en geef aan dat je de behoefte die erachter zit respecteert. help een motiverend doel te verzinnen: geef informatie over de bijdrage van iemand in een gemeenschappelijke taak, laat dit als doel formuleren delegeer: lastige, maar belangrijke vaardigheid in leidinggeven geef positieve en concrete feedback en draag bij aan realistische verwachtingen. Ook omgekeerd: als je er geen vertrouwen in hebt dat de medewerker het kan, raad hem dan af de taak op zich te nemen. laat mensen doen waar ze goed in zijn en hoe ze het willen belangrijkste tip: geef aandacht

Consequent leiding geven Motiveren Consequent leiding geven Gedrag dat voordeel oplevert, herhaalt zich. Gedrag dat nadeel oplevert, houdt op. Vandaar het belang van het uiten van je appreciatie voor gewenst gedrag, zeker als dit gedrag een verandering is t.o.v. vroeger, ongewenst gedrag. Vandaar het belang van consequent optreden tegen ongewenst gedrag, zodat het stopt. Twee “motivatie-killers”: Het ergste voor een organisatie is, dat Gewenst gedrag niet alleen onopgemerkt zou blijven, maar zelfs nadelig is voor de betrokkene en Ongewenst gedrag in feite geen noemenswaardige reactie uitlokt of zelfs voordeel kan opleveren. Link met assertief gedrag – mogelijke manieren om te reageren op storend gedrag van je medewerkers ? aanvaarden eigen mening niet-aanvaarding

Consequent leiding geven Motiveren Consequent leiding geven Ken je nog meer voorbeelden van onderstaande soort: Delegeer werk aan uw secretaresse/secretaris op het laatste moment en zeg haar/hem, dat het morgenvroeg onmiddellijk moet gebeuren. Kijk er dan vervolgens enkele dagen niet naar om. Geef een medewerker bevoegdheden om beslissingen te nemen, roep hem dan bij u, en zeg hem, dat hij over drie van de vijf genomen beslissingen eerst contact met u had moeten opnemen. Geef alleen maar negatieve terugkoppeling. Vertel niet, hoe u iets verbeterd zou willen hebben. Zeg alleen maar: "Zo wil ik dit verslag niet opgesteld hebben. Verander het!" Wijs opdrachten toe volgens uw persoonlijke voorkeur, en speel de een tegen de ander uit! Hou overplaatsing van medewerkers naar andere basisfuncties, waar ze meer verantwoordelijkheid krijgen en meer gaan verdienen, ten alle tijden tegen, onder het mom dat ze op hun eigen plaats onmisbaar zijn. Geef nieuwe medewerkers meer verantwoordelijkheid dan ze aankunnen en werk ze niet in hun nieuwe taken in. Roep geruchten in het leven dat medewerkers worden overgeplaatst, maar zeg er niet bij wanneer. Doe verschillende uitlatingen tegenover verschillende mensen, zodat niemand een duidelijk beeld heeft van wat er gaat gebeuren. Confronteer personeelsleden met veranderingen zonder hen de kans te geven de voorafgaande informatie te verwerken. Zeg dat de veranderingen binnen drie dagen van start zullen gaan. Verstrek er geen toelichting bij, en sta niemand enige inbreng toe! Eigen voorbeelden? Er doet een theorie de ronde, dat stress medewerkers kan motiveren, om productief en efficiënt te werken, om hun baas een genoegen te doen. Hieronder geven we enkele richtlijnen, die sommige managers toepassen, om de stress van hun mensen te verhogen. Vertel de een, tegen dat een termijn afloopt, dat de ander al met zijn deel klaar is, en vraag, wanneer hij eindelijk klaar denkt te zijn. Geef een slechte beoordeling vanuit het idee dat een medewerker op alle gebied tot betere prestaties moet komen, omdat niemand volmaakt is! Spreek geen doelstellingen met de medewerkers af. Doe aan vriendjespolitiek !

Motiveren Consequent reageren Appreciatie en waardering Laat merken dat je goed werk apprecieert Op het juiste pad blijven… Wat te doen als leidinggevende om het respect voor de regels van goed samen werken (gedisciplineerd werken) te bevorderen? Voorkomen van problemen (vb. goede info, duidelijke opdrachten, interesse tonen, erkenning,…) Follow up Rechtzetten GOUDEN MANAGEMENT PRINCIPE: je krijgt wat je vraagt – je krijgt wat je waardeert Als meer dan afgesproken: Uit-stekend of buiten-gewoon Als overeenkomstig de afspraak, denk dan niet: dat is toch maar normaal, wel : het is normaal, ik had dit verwacht en ik zeg dit zodat hij / zij dit ook weet. Als niet: 1. ga na waarom (verkeerd begrepen, gebrek aan materiaal / tijd, kennis, niet juiste attitude, kan niveau niet aan. 2. corrigeer met constructieve kritiek of in laatste instantie disciplinaire maatregelen

Motiveren Consequent reageren Coachende feedback Voor alle vormen van constructieve, coachende kritiek geldt: Spreek de persoon alleen aan als je “onder vier ogen” kan praten. Hou oogcontact, kijk de persoon aan Feedback alleen “(voornaam), ik zou je iets willen zeggen.” of: (voornaam), ik moet iets kwijt. “als je…, (beschrijf wat hij / zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) Dan…” (beschrijf het ongewenste effect daarvan) Feedback alleen: als je weet dat de mwer goed weet wat hij / zij eigenlijk zou moeten doen én, in principe, “van goeie wil” is, maar het nu toch anders doet dan jij verwachtte.

Motiveren Feedback geven Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander en onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Bij elke stijl van leiding geven pas je feedback toe. Feedback kan positief en negatief zijn. Positieve feedback is heel motiverend Negatieve feedback geven is moeilijk. Doel: dat mwer iets bijleert, niet de bedoeling dat jij je frustraties kan luchten. Negatieve feedback: je geeft aan wat je stoort bij anderen en wat je zou willen dat hij/zij verandert in zijn/haar gedrag. Positieve feedback: vaak nog moeilijker, wel minstens even belangrijk ! bevordert het bijleren van mwers positief gedrag erkennen = het aandmoedigen positief gedrag niet erkennen werkt demotiverend (het is ook nooit goed !) Veel mensen kunnen moeilijk om met positieve feedback

Onzekerheid Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagt je af: Motiveren Onzekerheid Wie feedback moet geven is vaak onzeker. Je vraagt je af: Heb ik het wel goed gezien? Is het ‘normaal’ dat ik me hieraan erger? En wat stoort me nu precies? Wat vind ik nu verkeerd aan zijn werk? Mág ik hier wel iets van zeggen? Waarom wil ik er iets van zeggen? Wat wil ik daarmee bereiken? Hoe kan ik het zeggen zonder dat hij boos wordt? Kunnen we na het gesprek nog wel leuk samenwerken? Denk vooraf goed na : Breng uw kritiek helder geformuleerd, neutraal en zonder beschuldigingen: 7 stappen

Feedback geven: 7 stappen Motiveren Feedback geven: 7 stappen Beschrijf veranderbaar gedrag Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord Gebruik een ik-boodschap. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft Laat je gesprekspartner reageren Vraag om het gewenste gedrag Verken samen oplossingen of achtergronden

Feedback geven: 7 stappen Motiveren Feedback geven: 7 stappen Beschrijf veranderbaar gedrag Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is. Kan de ander het gedrag of het werk dat hij gedaan heeft, veranderen ? 2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘overal’ of ‘nooit’ in voorkomen, slaat de plank mis. Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Gedrag en niet op persoon vb. NIET: jij bent een sloddervos WEL: ik stel vast dat je materiaal laat rondslingeren in de werkplaats

Feedback geven: 7 stappen Motiveren Feedback geven: 7 stappen 3. Gebruik een ik-boodschap Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout = verdediging + op zijn beurt ook een jij boodschap. Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien = begrip 4. Geef aan welk effect het gedrag van de ander op je heeft Laat je gevoel spreken. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik-boodschap geeft. Je hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen zodat de ander empathie kan voelen voor jou. Pas op om niet door te schieten = zinloos te interpreteren. Vermijd het opgeheven vingertje ‘jij’ en gebruik ‘ik’ vb. NIET: jij roddelt WEL: ik hoorde je gisteren over mij praten met X.

Feedback geven: 7 stappen Motiveren Feedback geven: 7 stappen 5. Laat je gesprekspartner reageren Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval ook zo herinnert. 6. Vraag om het gewenste gedrag 7. Verken oorzaken en oplossingen VOORWAARDE = ACCEPTATIE In deze fase komt het erop aan actief te luisteren = analyseren. GESPREKSVAARDIGHEDEN !!! (open vragen, doorvragen, samenvatten): dus geen oplossingen opleggen ! Je kunt deze laatste fase van het gesprek pas starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‘indalen’.

Feedback geven: enkele tips Motiveren Feedback geven: enkele tips Vragen, niet vertellen Beschrijven, niet oordelen Gericht op gedrag, niet persoon Specifiek (niet algemeen) Opbouwend zijn: toekomstperspectief Onmiddellijk Timing: Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek aan. Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt. Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek

Feedback ontvangen: onthou dit Motiveren Feedback ontvangen: onthou dit Open, niet defensief opstellen Bekijk het niet als aanval Luisteren Verduidelijking vragen Vraag suggesties Beschouw feedback als leerkans

Voorbeeld: Coachende feedback Motiveren Voorbeeld: Coachende feedback Vraag voor andere aanpak of gedrag alleen “(voornaam), ik zou je iets willen vragen.” “als je een volgende keer met xxx bezig bent…, (geef aan waarover je het hebt) Zou je het dan als volgt willen aanpakken: (beschrijf wat je zou willen dat hij /zij doet) Omdat dan… (beschrijf het positieve resultaat daarvan) Kan dat? Mag ik daarop rekenen?” Andere aanpak: als je niet zeker weet of de mwer goed weet wat hij/zij eigenlijk zou moeten doen, of, als je zeker weet dat hij / zij het niet weet, maar wel “van goeie wil” is, en het nu anders doet dan jij had verwacht

Voorbeeld: Coachende feedback Motiveren Voorbeeld: Coachende feedback Constructieve kritiek met oorzaakanalyse “(voornaam), ik zou je iets willen zeggen en iets willen vragen.” “Ik heb gemerkt… (beschrijf wat hij/zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) “Daardoor… (beschrijf het ongewenste effect) “Kan je daarin komen? En: Erken je dat? “Hoe kwam dat?” “Wat spreken we dan af?” (spreek het gewenste gedrag af) Constructieve kritiek met oorzaakanalyse: als je weet of vermoedt dat mwer goed weet wat hij/zij moet doen, maar nu anders doet dan verwacht en jij niet begrijpt waarom hij/zij anders werkt dan afgesproken was.

Consequent reageren Bijsturen en discipline handhaven Motiveren Consequent reageren Bijsturen en discipline handhaven Constructieve kritiek met verduidelijking van verwacht gedrag “(voornaam), ik zou je iets willen zeggen en iets willen vragen. “Ik heb gemerkt… (beschrijf wat hij/zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) “Daardoor… (beschrijf het ongewenste effect) “Kan je daarin komen? En: Erken je dat?(Laat géén discussie toe!) “Ik hoop dat je de volgende keer…(beschrijf het gewenste gedrag) “Ik zou je willen vragen om in’ t vervolg…”(gebruik de gepaste mate van aandrang) “Ik zou graag hebben dat je volgende keer…” “ik verwacht dat je de volgende maal…” “…zodat…”(beschrijf het te bereiken, gewenste effect daarvan) “Mag ik hierop rekenen?” Of: “Is dit een afspraak?” Jammer genoeg heb je als leidinggevende wel eens – of regelmatig – te maken met mwer die ondanks het maken van duidelijke afspraken en het geven van coachende feedback toch “langs de schreef lopen”, wat letterlijk betekent de grens overschrijden. Je bent het dan aan je goede medewerkers, die voortdurend zonder veel problemen te scheppen hun werk goed doen, ook als het niet zo plezierig is, verplicht, om op te treden tegen degenen die hun deel van de inspanning niet dragen, ondanks dat ze het aankunnen. “Wel kunnen, niet willen en er toch voor betaald worden!” is geen rechtvaardige situatie ten opzichte van al degenen die wel hun werk doen. Bovenstaande gespreksschema’s gaan er van uit dat je wel vooraf al coachende feedback gebracht hebt. Als dat niet help, blijft er geen keuze…

Consequent reageren Bijsturen en discipline handhaven Motiveren Consequent reageren Bijsturen en discipline handhaven Het disciplinegesprek “(voornaam), ik heb een ernstig probleem met je gedrag / manier van doen.” “Ik heb je al verschillende malen gezegd, als je… (beschrijf wat hij/zij doet, zegt – het ongewenste gedrag) “Dat daardoor… (beschrijf het ongewenste effect) “Ik kan dat niet verder laten gebeuren.” Of: Ik wil dit niet (meer). “Vanaf nu wil ik dat je… (beschrijf het gewenste gedrag) “…zodat…” (beschrijf het te bereiken, gewenste effect daarvan) “Is dat duidelijk?” eventueel “beschouw dit als een mondelinge verwittiging. We maken hierover een nota die in je personeelsdossier steekt. We rekenen erop dat je je gedrag zal veranderen.” Vooraleer dit te doen, is het verstandig met de leiding van de afdeling te overleggen, zodat iedereen op dezelfde golflengte zit. Het kan ook verstandig zijn om met de personeelsdienst contact op te nemen….

… en zet een Groene bril op: Motiveren Zet je Rode bril af… Als het fout loopt… Als het goed loopt… Wie is dat geweest? Ik zal hem… Dat is maar normaal. Ze worden er voor betaald! … en zet een Groene bril op: Hoe komt het? Hoe lossen we het op? Da’s knap! Ik ga het hem zeggen. Je hebt de medewerkers die je verdient !!!

Lerend problemen oplossen Motiveren Lerend problemen oplossen Wat is wiens probleem: Een heel belangrijke vraag wanneer zich een probleem stelt is: wat is het probleem van wie? Problemen kunnen zich op 3 gebieden afspelen: De medewerker heeft een probleem De coach / leidinggevende heeft een probleem Beiden hebben een probleem De benadering als leidinggevende verschilt telkens.

Lerend problemen oplossen Motiveren Lerend problemen oplossen 1. Probleem van de leidinggevende waar de medewerker geen aandeel in heeft (vb. veel zieke personeelsleden waardoor werk niet tijdig af) 1. Zelf oplossen: zie werkmodel 2. Nagaan of het zinvol / nodig / wenselijk is dat de medewerker er iets over weet 3. al dan niet hulp van de medewerker inschakelen 2. Probleem van de leidinggevende waar de medewerker wel een aandeel in heeft (vb. medewerker werkt bepaalde zaken slordig af maar is er zich niet van bewust) 1. Leidinggevende confronteert de medewerker ermee op een opbouwende manier 2. zoekt daarna naar elementen van het probleem en schakelt de wedewerker in bij de oplossing 3. afspraken maken over verdere opvolging of voorkoming.

Lerend problemen oplossen/2 Motiveren Lerend problemen oplossen/2 3. Geen probleemzone: op dit moment wordt productief gewerkt Het is de bedoeling deze zone voldoende uitgebreid te maken. Het is niet de bedoeling dat er geen problemen meer zijn. Wel dat er goed mee omgegaan wordt en de geen-probleemzone voldoende groot is zodat de werknemers zich voldoende veilig voelen in hun taak. Belang van het tonen van waardering voor wat goed loopt. 4. De medewerker heeft een probleem en verwacht hulp van de leidinggevende (vb. medewerker kan bepaalde taak niet aan ; een medewerker heeft een conflict met een collega) 1. Begrip tonen, respect en erkenning blijven tonen 2. Actief luisteren, doorvragen tot het probleem duidelijk is 3. De medewerker helpen bij het zoeken naar de juiste oplossing.

Lerend problemen oplossen/3 Motiveren Lerend problemen oplossen/3 5. De medewerker heeft een probleem maar verwacht geen hulp van de leidinggevende (vb. een medewerker heeft problemen thuis; medewerker heeft gezondheidsproblemen) Begrip tonen Nagaan in welke mate het probleem van de medewerker zorgt voor een probleem in zijn functioneren: zie ’probleem van de leidinggevende waar medewerker wel een aandeel in heeft’ Vermijden van ‘redder’ te spelen

Problemen aanpakken: 2 benaderingen Motiveren Problemen aanpakken: 2 benaderingen Leidinggevende benaderen een probleem meestal als volgt: Ze luisteren naar het probleem Ze vragen eventueel om verduidelijking Ze bieden een oplossing of advies aan Voordelen: weinig tijdrovend Nadelen: de medewerker ziet de oplossing niet als de zijne De medewerker leert niet zelf problemen oplossen Grotere onnodige afhankelijkheid van de medewerker Andere benadering: ‘probleem verkennend werken’

Werkmodel probleemaanpak Motiveren Werkmodel probleemaanpak hindernissen Huidige situatie Gewenste situatie hulpbronnen Vragen bij dit werkmodel: Gewenste situatie: wat willen we bereiken? Waar willen we naar toe? Welk resultaat willen we? Huidige situatie: waar zijn we nu? Wat is het probleem? Wat is het probleem niet? Wat zijn de oorzaken? Wat zijn de gevolgen? Waarom vormt het precies een probleem? Hebben we reeds een dergelijk probleem gehad? Hindernissen: wat houdt ons tegen om de gewenste situatie te bereiken? Hulpbronnen: wat hebben we nodig om de hindernissen uit te schakelen en ons doel te bereiken? Wat hebben we reeds in de goede richting? Zijn er voorbeelden uit het verleden van zaken die hielpen?