De schoolmanager als maatschappelijk ondernemer Inleider: Leo Lenssen 31 oktober 2007 Vos/ABB

Ondernemerschap en professionalisering over innovatie over ondernemerschap over bedrijfsvoering

Bij wijze van inventarisatie  wie vindt dat hij/zij bij een (maatschappelijke) onderneming werkt?  wat is een maatschappelijke onderneming volgens u?  wat vindt de man in de straat (= de krant) van de school als maatschappelijke onderneming?

Geluiden uit de samenleving

De maatschappelijke onderneming  onderneemt  innoveert  kent (daarom) een professionele bedrijfsvoering

Trends in samenleving (m.n. in het ‘middenveld’: corporaties/gezondheidszorg/scholen)  netwerken i.p.v. instituties  verbindingen van publieke functies  individuele loopbanen i.p.v. collectieve systemen  van landelijk beleid naar regionale arrangementen  bekostiging individu i.p.v. instelling

Trends in samenleving  open bestel (nieuwe toetreders)  van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving  overheidsoriëntatie op de gebruiker, niet meer op het instituut  maatschappelijke innovatie: functionele diffusie

Trends in het onderwijs  van traditionele school naar moderne leeromgeving  van bolwerk naar knooppunt in netwerk van voorzieningen  van onderwijsproducent naar dienstverlener  van taakorganisatie naar resultaatgerichte onderneming  van autist naar geliefde partner

Trends in het onderwijs  de school faciliteert, integreert, accommodeert  doorgaande professionalisering  fundamentele verandering in organisatie primair proces  leren i.p.v. onderwijzen  bestuurlijke i.p.v. organisatorische schaalgrootte  regisseur i.p.v. kennismonopolist

Nog wat verschijnselen  good governance; vertrouwen en compliance  zorgplicht  Resultaten En… hebt u de OCW-begroting 2008 al bestudeerd?

Schoolmanagement als ondernemerschap Begint bij de vraag: Op welke maatschappelijke vraag, op welk maatschappelijk probleem wil onze school een antwoord zijn? Op welke maatschappelijke vraag, op welk maatschappelijk probleem wil onze school een antwoord zijn? Ofwel: wat moet onze toegevoegde waarde zijn? Ofwel: wat moet onze toegevoegde waarde zijn?

Wat klassieke gedragspatronen  circulaires goed lezen  sterke oriëntatie op overheid en inspectie  Vragen: wat moet ik doen?  risico’s vermijden  reactief  ‘ze moeten er maar op vertrouwen dat wij de goede dingen doen’  we maken van de school een ’ veilige’ eigen wereld  en vooral: onze leerlingen moeten het naar hun zin hebben

Wat gedragspatronen van de ondernemende manager  zoekt naar de betekenis van de school voor de omgeving ( want dan gaat de omgeving zich ook afvragen: wat kunnen wij voor die school betekenen?)  vraagt: waar zitten mijn partners?  oriënteert zich op samenleving, wijk en omgeving  kiest actief  neemt risico’s  legt verantwoording af en vraagt om reactie  is adaptief en responsief

Karakteristieken van de maatschappelijke onderneming:  privaatrechtelijk georganiseerd (openbaar onderwijs?)  inkomsten vanuit de overheid, de markt en de burger  niet gericht op winst, maar op maatschappelijk rendement  diensten gericht op het publieke domein  verticale en horizontale verantwoording  de omgeving is meervoudig en complex

Nog wat karakteristieken  veel stakeholders  geringe status  personeelsprobleem  moeilijk meetbare opbrengsten  idealen, waarden en normen zijn erg belangrijk  veel professionals

De opdracht van de school  zorgen voor het inrichten van de optimale leerloopbaan van de leerling  zorgen voor ondersteuning hierbij  zorgen voor facilitering hiervan. Alle taken binnen de school staan in functie van deze opdracht.

Wat leert ons de ocw-begroting?  Doelstellingen formuleren  Indicatoren vaststellen  Streefwaarden bepalen  Kengetallen noemen Kortom… een verband aanbrengen tussen wat je wilt en hoe dat financieel realiseert.

Maar vooral… te leren denken in termen van toegevoegde waarde. te leren denken in termen van toegevoegde waarde.D.w.z.: liggen de de resultaten van de leerlingen op het niveau dat mag worden verwacht gegeven de samenstelling van de leerlingpopulatie.

Hoe sturen we op goed onderwijs?  Meer ruimte voor de professionals  De overheid formuleert normen voor resultaten  Instellingen bespreken de kwaliteit van hun onderwijs met belanghebbenden  Instellingen verstrekken heldere informatie  Instellingen zorgen voor transparant bestuur  De overheid zorgt voor effectief toezicht  Gemeenten nemen hun verantwoordelijkheid

De gevolgen voor de bedrijfsvoering  Strategische profilering back office  Versterken en professionalisering back office  Pro-actieve rol back office  Achillis-hiel: informatiehuishouding  Obstakel: interne en externe weerstand

bedrijfsvoering en professionalisering bedrijfsvoering en professionalisering  bureaucratische kleilaag? OF  noodzakelijke voorwaarde voor onderwijsinnovatie!