PERSOONLIJK LEIDERSCHAP in de BASISSCHOOL

leiderschap management communicatie actie reflectie administratie regelgeving financieel beheer maatschappelijke, pedagogische onderwijskundige ontwikkelingen

Kennismaken - Voor jezelf :in één woord: hoe zit je er nu bij in deze groep? Vorm groepjes op basis van – - Verjaardagcirkel: Ik ben uniek in: groep zit, iedereen die dit uniek kenmerk herkent staat mee recht Groepjes per drie, vier, tien, twintig: op zoek naar iets gemeenschappelijk Groepjes per twee:- elkaar voorstellen/1 minuut/onderwerp/wie begint/van rol verwisselen/afscheid nemen Jezelf voorstellen in de grote groep aan de hand van vb. naam, woonplaats, werkterein, leuke gebeurtenis (verleden/toekomst). Volgende persoon wordt aangeduid door de bal door te geven. Wat wens je jezelf toe het komende werkjaar? Loop rond en ontmoet zoveel mogelijk groepsleden, stel jezelf voor en deel je wens, motiveer kort

Tips bij Kennismaken gebruiken bij nieuwe groep, maar ook bij een bestaande groep; nodig in veel teams : nieuwelingen/vestigingsplaatsen/ks-ls onderlinge communicatie bevorderen langzaam proces: regelmatig oppakken en verdiepen. gebruik je eigen creativiteit maar steeds in functie van - de groep - het risiconiveau: progressief opbouwen

afspraken Praktisch Communicatief

samenhang Taakproces---------------groepsproces Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) Invloed (controle) Persoonlijk contact (affectiviteit) Afronden

organisatie Lerende organisatie leiderschapsstijl PERSOONLIJK Zicht krijgen op mezelf als dynamisch produkt van mijn ontwikkelingsgeschiedenis en contextfactoren in interactie met mijn ‘lerende organisatie’ als dynamisch produkt van de ontwikkelinggeschiedenis en contextfactoren van de organisatie en haar samenstellende delen in het licht van mijn taak als leider. Lerende organisatie leiderschapsstijl PERSOONLIJK LEIDERSCHAP

Een blik op mezelf als leider in mijn School -individueel: associeer vrij en maak een webschema -in groep: maak samen een nieuw webschema doe dit zonder te praten neem de tijd om van gedachten te wisselen over wat je leest In plenum: wat viel op, welke gemeenschappelijke punten, verschillen? Individueel: wat neem je mee voor jezelf?

Een blik op mezelf als leider in mijn School Context -factoren Context -factoren Ontwikkelings-geschiedenis Ontwikkelings-geschiedenis

Ontwikkelingsgeschiedenis school - Hoelang bestaat de school al ? - Wie heeft de school opgericht? - Waarom? - Welke hoogtepunten, dieptepunten, crisissen - Netwerken die historisch zijn gegroeid (gemeente, parochie, families,…..) - Welke cultuurinvloeden spelen mee? - Welke machtsinvloeden zijn er gegroeid? - Hoe werden taken ingevuld ? (directie, leerkrachten,….)

Contextfactoren school Inplanting, gebouwen Net breed maatschappelijke context Overheid betrokkenen: directe: kinderen, ouders, personeel indirecte: begeleiding politie, gemeentebestuur

School als organisatie Primaire processen: onderwijs-leerproces Secundaire processen: beheersmatige structuur:regelingen, bevoegdheden, procedures cultuur: geheel van waarden, normen, communicatiewijzen, ‘zo doen wij het hier’

og x cf jouw school nu als dynamisch produkt Omgeving onderwijsbeleid schoolleiding Organisatie structuur Organisatie cultuur Veranderings capaciteiten team leerlingen Schoolwerk plan Innovatie- beleid onderwijsbegeleiders randvoorwaarden

Een blik op mezelf als leider in mijn School Context -factoren Context -factoren Ontwikkelings-geschiedenis Ontwikkelings-geschiedenis

Contextfactoren Leider School: kinderen, collegae, ouders,schoolbestuur, net….. familie vrienden andere engagementen situationele crisissen breder maatschappelijke context ………

Ontwikkelingsgeschiedenis leider Basismodussen van omgang (ccrt) Kernconflicten krijgen-geven vertrouwen-wantrouwen vasthouden-loslaten autonomie-twijfel/schaamte zich (waar) maken initiatief-schuldgevoelens omgaan met autoriteit: overdracht, tegenoverdracht onze kijk op leren de invloed van de volksaard, cultuur, maatschappij bewust- onbewust (johari) ontwikkelingscrisissen

Johari-venster Gekend dr mezelf En de anderen Gekend dr mezelf ongekend Gekend dr mezelf En de anderen Gekend dr mezelf Ongekend vr anderen gekend mezelf Gekend dr anderen Ongekend vr mezelf Ongekend dr mezelf Ongekend vr anderen ongekend

Ontwikkelingsgeschiedenis leider: CCRT (Luborsky:core conflictual relationship theme) -Innerlijk script voor het theater van ons innerlijk leven -Het kleurt alles wat we op het werk doen -Voor leiders zijn de effecten verstrekkend: het bepaalt in belangrijke mate de cultuur en het besluitvormingsproces in de organisatie Drie componenten: De wens in verband met een relatie Onze anticipatie op hoe anderen in de context van deze wens op ons zullen reageren. 3. Onze reactie daarop, of die zich nu uit in gedrag of in gevoelens.

ONTWIKKELINGSGESCHIEDENIS LEIDER ER ZIJN JONGEN/MEISJE ZIJN IEMAND Generativiteit-stagnatie Intimiteit-isolement Identiteit-rolverwarring Vlijt -minderwaardigheid Initiatief-schuldgevoel twijfel/schaamte Autonomie- Vertrouwen- wantrouwen

0verdracht-tegenoverdracht (Manfred Kets Devries) -Alle relaties worden gekleurd door voorgaande relaties/ De krachtigste hiervan zijn die met onze vroegste verzorgers Het gaat om een onbewust proces We identificeren,idealiseren en internaliseren met de emotioneel belangrijke mensen in ons leven -Dit proces wordt gespiegeld door die mensen -hoe we in het gezin met macht en autoriteit omgingen bepaalt onze latere relaties met mensen die macht en autoriteit hebben

Identiteitsontwikkeling : E. Erikson zone modus kernconflict kernthema Symbiose-separatie Lichamelijk zelf Spec. Angsten Vertrouwen-- wantrouwen Er zijn krijgen nemen oraal Grenzen/ambivalentie/ van almachtig naar realistisch zelfbeeld/ eigen producten/ bezit/ Spec. Angsten/ beginnend geweten Vasthouden loslaten Autonomie--- twijfel-schaamte Iemand zijn anaal Zich maken indringend innemend Initiatief --- schuldgevoel Jongen- meisje zijn Zich laten zien / wedijveren/ geweten/ normen/ verbeelding-realiteit/ sexualiteit/oedipaliteit/ jaloersheid/ spec. angsten/ intergenerationele genitaal

Communicatie is het belangrijkste instrument Ontwikkelings geschiedenis actief luisteren Ontwikkelings geschiedenis empathie feitelijk eigenlijk eigenlijk Context factoren feitelijk Context factoren echtheid zelfexpressie Personeelslid leerling ouders schoolbestuur externen schoolleider

Op zoek naar een balans tussen WAT VIND IK ALS DIRECTEUR BELANGRIJK NODIG WAT VINDEN DE LEERKRACHTEN LEERLINGEN OUDERS ANDEREN…. BELANGRIJK NODIG GRENZEN, AFSPRAKEN, CONFLICT

kernkwaliteit valkuil + - - + allergie uitdaging Te veel van het goede Wat anderen in mij waarderen. Wat ik bij anderen vanzelfsprekend verwacht Wat ik in mezelf heel gewoon vind. Negatief tegen- over- gestelde Wat anderen mij verwijten. Wat ik mezelf geneigd ben te rechtvaardigen. Wat ik in anderen bereid ben door de vingers te zien. Positief tegen- over- gestelde - + allergie uitdaging Te veel van het goede Wat ik in mijzelf zou verafschuwen. Wat ik in anderen minacht. Wat anderen mij aanraden te relativeren. Wat ik in mijzelf mis. Wat anderen mij toewensen. Wat ik in anderen bewonder.

Een blik op mezelf als leider in mijn School Context -factoren Context -factoren Ontwikkelings-geschiedenis Ontwikkelings-geschiedenis

Kwaliteiten als leider kernkwaliteit valkuil Te veel van het goede Te veel van het goede Te veel van het goede + - Wat anderen in mij waarderen. Wat ik bij anderen vanzelfsprekend verwacht Wat ik in mezelf heel gewoon vind. Negatief tegen- over- gestelde Wat anderen mij verwijten. Wat ik mezelf geneigd ben te rechtvaardigen. Wat ik in anderen bereid ben door de vingers te zien. Positief tegen- over- gestelde - + allergie uitdaging Te veel van het goede Wat ik in mijzelf zou verafschuwen. Wat ik in anderen minacht. Wat anderen mij aanraden te relativeren. Wat ik in mijzelf mis. Wat anderen mij toewensen. Wat ik in anderen bewonder.

Leiderschapsstijl-competentieniveau team leiderschapstijl 3 Participerende stijl 2 Overtuigende stijl 4 Delegerende stijl 1 Directieve stijl 4 hoog 3 ruim 2 matig 1 laag competentieniveau

Differentiëren i.f.v. houding t.o.v. veranderingen De vernieuwers 8% De leiders 17% Vroege volgers 29% Late volgers 29% Afwijzers 17%

Differentiëren i.f.v. groeifasen FASEN VAN BETROKKENHEID GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE STADIA IN BEKOMMERNISSEN Bewustwording Persoonlijke betrokkenheid/informatie Consequenties voor de leerlingen Beheersing Samenwerking Herziening op basis van ervaringen met leerlingen Herziening Geen gebruik Oriëntatie Voorbereiding Mechanisch gebruik Routine Verfijning Integratie Herziening Zelfbekommernissen Taakbekommernissen Impactbekommernissen

de smalle zone waarin zich de ‘state of flow’ kan voordoen ( vrij naar Csiksentmihaily) ONRUST & FAALANGST VERVELING & DEPRESSIE BETROKKENHEID MOEILIJK- HEIDGRAAD ACTIVITEIT COMPETENTIENIVEAU PERSOON

Leider van een lerende organisatie (Senge) Het volstaat niet langer om één iemand te hebben die leert voor de organisatie. Iemand aan de top die het allemaal uitdenkt en de rest die de bevelen van de grote strateeg opvolgt, dat werkt gewoon niet meer. Hij of zij is de onderzoeker, de ontwerper, de beheerder, de leermeester. Hij of zij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie, waar de mensen steeds beter in slagen om dat tot stand te brengen wat ze echt willen. Mensen kunnen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten en duidelijke visies te ontwikkelen. De organisatie is een voedingsbodem voor nieuwe steeds meeromvattende ideëen-kortom, waar de mensen voortdurend leren hoe ze samen kunnen leren.

dysfunctionele patronen in leiderschap Conflicten vermijden Ondergeschikten tiranniseren Micromanagement (details) Manisch gedrag Ontoegankelijkheid Spelletjes spelen Wantrouwen Malaise

Inspirerend leiderschap Wat is je missie/visie? Ontwerp je wapenschild/spreuk:

2 fundamentele & tegengestelde organisatievoorwaarden Arbeidsverdeling: verdeling van het werk in verschillende taken De coördinatie van deze taken

5 coördinatiemechanismen Onderlinge aanpassing via informele communicatie Direct toezicht door 1 persoon Standaardiseren van werkprocessen via procedures, geprogrammeerde instructie Standaardiseren van output via specificatie van resultaten Standaardiseren van vaardigheden en kennis door training

5 coördinatiemechanismen Naarmate het werk van organisaties complexer wordt krijgt men een verschuiving van : Onderlinge aanpassing Direct toezicht Standaar-disatie vaardigheden output werkprocessen Alle mechanismen blijven belangrijk!

taakproces---groepsproces Vinden van een goede balans tussen taakproces---groepsproces - operationeel maken - hulpbronnen -procedures, regels -coördinatie -gespreksleiding -besluitvorming -compromis -taakverdeling -structuur -ordenen -bijsturen -bewaken - behoeften peilen - waardering -aanvaarding -vertrouwen/respect -ingrijpen bij dominantie - opvangen -kwetsbaarheid -bespreekbaar maken van groepsklimaat -communicatie afspraken maken Oriëntatie Afspraken Productiviteit Erbij horen (integratie) Invloed (controle) Persoonlijk contact (affectiviteit) Afronden Andere functies: - public relations-functie: image/contacten buiten - monitor-functie:evalueren/ feedback -innovatie-functie

Met verschillende betrokkenen individueel of in groep: collega’s , leerlingen, ouders, schoolbestuur en externen. In verschillende functies: Taakgericht: operationaliseren, hulpbronnen verstrekken, regels en procedures bewaken, coördineren, gesprek leiden, compromissen sluiten, onderhandelen. Sociaal-emotioneel: ontwikkelingsbevorderend klimaat creëren, kennismaking en groepsintegratie, aandacht voor normen en waarden, conflicthantering, aandacht voor de kwaliteit van de communicatie… Public-relations: image, contacten buiten Monitor: evalueren, feedback geven Innovatie: aanbrengen, invoeren, ankeren In verschillende rollen: voorzitter, deelnemer, chef, begeleider.

Leiderschapsfacetten vanuit EFQM Visie op kwaliteit Onderwijskundig leiderschap Team leiderschap Beheer Ondernemerschap Extern optreden Reflectie op eigen handelen

Didactische principes 1ste jaar Persoonlijk leiderschap Communicatie Tijdbeheer Diocesaan aanbod 2de jaar Leiden van een lerende organisatie 3de jaar Leiden van innovatieprocessen Communicatie: conflicthantering Zorgbeleid 1ste jaar Rgroep 2de jaar 3de jaar Ontwikkelings- geschiedenis Contextfactoren praktijk info lectuur dialoog presentatie reflectie Uitwisseling training Accent op het eigen leerproces interne sturing Reflectie als basis voor het handelen in de praktijk