DE PRAKTIJKERVARING Financiën en Begroting Katrien Callens, HR-verantwoordelijke

1. F&B : korte schets  230 werknemers : mengeling “experten”, “controleurs” en “administratieve medewerkers”  Gecentraliseerd in Brussel (97%) en in Aalst (3%)  1 Directoraat-Generaal, 3 Afdelingen  33 leidinggevenden  Veranderingen : BBB, verhuis, thuiswerk en open kantooromgeving

PRO 2001  Belangrijke lijnen : Grote intentie tot verloop Ontevredenheid over leidinggeven Weinig inspraak Weinig loon naar werken (ook niet- financieel) Weinig begeleiding en motivatie Weinig mogelijkheid promotie/jobrotatie Hoge intentie tot verloop

Goede omgang met collega’s Beschik over voldoende middelen Klant staat centraal

Actie nav PRO 2001  Leidinggeven als sleutel Essentieel in situatie verandering Sleutel om andere zaken op te nemen  Werving HR-verantwoordelijke ter ondersteuning

PRO 2001 : leiding geven  Individuele gesprekken ivm aspiraties en competenties in 2002  Noden van leidinggevenden in kaart gebracht  Opstartseminarie in 2003 met outdoormethodiek Basiselementen rond leidinggeven Hoe omgaan met voor onze context specifieke aspecten ? Veel intervisie

 Vraag opstart netwerk leidinggevenden 2004 : intervisiesessies rond topics gekozen door leidinggevenden  Moeilijke gesprekken  Omgaan met verandering als leidinggevende  Persoonlijke planning  Wat drijft medewerkers

PRO 2004  Hoge responsgraad : 79%  Verschuiving : Tevredenheid leidinggeven stijgt opmerkelijk Meer tevredenheid over combineren werk-privé Tevredenheid werkinhoud Meer inspraak Betere begeleiding Meer waardering

 Blijvende aandachtspunten : Leidinggeven is beter maar we zijn er nog niet :  Begeleiden  Evalueren Nog relatief hoge intentie tot verloop Loopbaanmogelijkheden

Actie nav PRO 2004  PROEFTUIN PLOEG (Plannen, Leidinggeven, Opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden) Focus op “gewaardeerd worden” Herwerking wijze toekennen functioneringstoelagen Meer nadruk op informele waardering

 Loopbaanmogelijkheden : Vacatures worden eerst intern aangeboden vooraleer naar ruimere interne arbeidsmarkt en/of externe arbeidsmarkt te gaan Bij reorganisatie BBB (toekenning personeel) werd rekening gehouden met het geven van kansen aan geïnteresseerden

 Netwerk Leidinggeven Blijft bestaan : netwerkbijeenkomsten rond diverse thema’s  Proeftuin PLOEG  Anders Werken  …

CONCLUSIE  Peilen personeelstevredenheid heeft nut  Democratie is niet altijd gemakkelijk !  Leidinggeven als sleutel  Continu proces van werken aan cultuur/mentaliteit : combineren van acties op korte termijn en lange termijn  Eigenaarschap bij management is essentieel !