Gedrag in organisaties hoofdstuk XII Guido valkeneers Gedrag in organisaties. De basis

Doelstellingen I Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - een omschrijving te geven van het begrip organisatiecultuur; - de typologie van Harrison en Handy toe te lichten; - de typologie van Deal en Kennedy te bespreken; - de verschillen op te sommen en toe te lichten tussen zwakke en sterke organisatiecultuur; Gedrag in organisaties. De basis

Doelstellingen II Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - enkele primaire kenmerken van de organisatiecultuur op te sommen; - tenminste drie nadelen en drie voordelen van een sterke organisatiecultuur te benoemen; - aan te geven op welke wijze een organisatiecultuur ontstaat en in stand gehouden wordt; Gedrag in organisaties. De basis

Doelstellingen III Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - uit te leggen welke onderzoeks- methoden er zijn om de organisatie- cultuur in kaart te brengen; - toe te lichten of organisatiecultuur snel of langzaam kan veranderen en wat hierin een rol speelt; - het onderscheid aan te geven tussen landen met een hoge en lage context cultuur; - de verschillen aan te duiden tussen een Belgische en Nederlandse cultuur op basis van de dimensies van Hofstede en Bond; Gedrag in organisaties. De basis

Doelstellingen IV Na de studie van dit hoofdstuk ben je in staat: - de volgende begrippen uit te leggen: tegencultuur, cultuurstrijd, culturele compatibiliteit, cultuurshock, en nationale cultuur; - begrijp je de specifieke terminologie rond organisatiecultuur. Gedrag in organisaties. De basis

12.1 Organisatiecultuur Gedrag in organisaties. De basis

12.1 Organisatiecultuur Organisatiecultuur is een ‘mentale programmering’ gericht op het scheppen van gelijkheid in waarden, opvattingen, normen en gedragingen; Organisatiecultuur is de ‘manier waarop we hier de dingen gewend zijn te doen’ Gedrag in organisaties. De basis

12.1 Organisatiecultuur Organisatiecultuur - is beschrijvend van aard; - is impliciet aanwezig; - is moeilijk te veranderen; - vertegenwoordigt de collectieve percepties van de leden. -dominante cultuur - subcultuur (evt. tegencultuur). Gedrag in organisaties. De basis

12.2 Typologie De goden typologie van Harrison en Handy - machtsgerichte cultuur (Zeus) - rolgerichte cultuur (Apollo) - taakgerichte cultuur (Athene) - persoonsgerichte cultuur (Dyonysos) Gedrag in organisaties. De basis

12.2 Typologie De typologie van Deal en Kennedy - macho cultuur veel risico en snelle feedback - werkcultuur weinig risico en snelle feedback - risicocultuur veel risico en late feedback - procedure cultuur weinig risico en late feedback Gedrag in organisaties. De basis

12.2 Typologie Indeling op basis van zeven primaire kenmerken: - innovatie en risico - aandacht voor details - gerichtheid op resultaten - groei - gerichtheid op mensen - teamgerichtheid - agressiviteit Gedrag in organisaties. De basis

12.2 Typologie Dichotomie van sterke en zwakke cultuur Sterke cultuur: de kernwaarden van de organisatie worden erkend door de leden; cultuur maakt duidelijk wat belangrijk is en wat niet er worden in de organisatie consistente boodschappen uitgedragen leden kennen geschiedenis van de organisatie leden identificeren zich met de organisatie sterk verband tussen gedrag en waarden Gedrag in organisaties. De basis

12.2 Typologie Dichotomie van sterke en zwakke cultuur zwakke cultuur: de kernwaarden zijn niet voldoende gekend door de leden cultuur geeft tegenstrijdige berichten leden kennen de geschiedenis van de organisatie niet weinig identificatie met de organisatie Deze typologie dient opgevat te worden als een dimensie, waarbij sterk en zwak twee uiteinden zijn van een continuüm. Gedrag in organisaties. De basis

12.3 Functies van cultuur Functies van organisatiecultuur: - biedt onderscheid met andere organisaties - geeft medewerkers identiteit - vergroot de betrokkenheid van de leden - stuurt en controleert gedrag van de leden - zorgt voor sociale samenhang. Gedrag in organisaties. De basis

12.3 Functies Voordelen sterke organisatiecultuur - geeft betrokken en loyale medewerkers - verhogen groepscohesie - betere (financiële) resultaten - laag personeelsverloop - geeft duidelijkheid over wat verwacht wordt - leidt tot meer arbeidstevredenheid - is een concurrentieel voordeel. Gedrag in organisaties. De basis

12.3 Functies Nadelen van sterke organisatiecultuur - kan verandering belemmeren - kan diversiteit afremmen - kunnen barrière vormen bij fusies en overnames. Gedrag in organisaties. De basis

12.4 Ontstaan en in stand houden Oorsprong van de organisatiecultuur - de oprichter en de pioniers In stand houden van de cultuur - selectie van de medewerkers Gedrag in organisaties. De basis

12.4 ontstaan en in stand houden In stand houden van cultuur - selectie van medewerkers - voorbeeldgedrag van leidinggevenden - socialisatie van nieuwe medewerkers Gedrag in organisaties. De basis

12.5 Overdracht van cultuur Door symbolen Door verhalen gaan over wat vroeger gebeurd is Door rituelen hoe gaan we om met verjaardagen? hoe begroeten we mekaar? Door taal Welke woorden worden gebruikt? Gedrag in organisaties. De basis

12.6 Diagnosticeren van cultuur Methoden: - directe observatie - diepte interviews - documentanalyse - vragenlijsten Wat diagnosticeren? Voorbeeld OCAI vragenlijst Doe de test: http:ocai vragenlijst Gedrag in organisaties. De basis

12.6 Diagnosticeren van cultuur Mogelijk resultaat van OCAI Gedrag in organisaties. De basis

12.7 Veranderen van cultuur Omschrijving: ‘mentale programmering’ suggereert veranderen is een langzaam proces. - nodig door gewijzigde omstandigheden - nodig omwille van onvrede met de resultaten van de diagnose. Is een tijdrovend proces. Gedrag in organisaties. De basis

12.7 Veranderen van cultuur Cultuurverandering is waarschijnlijker als - des te groter de crisis - organisatie kleiner en jonger is - zwakke organisatieculturen geven meer kans op succes - mogelijkheden nemen toe met de komst van een nieuwe leider. Bovendien is een goed managementplan nodig Gedrag in organisaties. De basis

12.7 Veranderen van cultuur Managementplant voor cultuurverandering moet: - ‘gevoel van noodzaak’ creëren - visie over de toekomst moet duidelijk zijn - moet voor draagvlak zorgen in de organisatie - opleidingen zijn nodig - voldoende ondersteunende elementen, zoals verhalen, symbolen, etc… Gedrag in organisaties. De basis

12.8 Nationale cultuur Nationale cultuur gaat over waarden, normen die de inwoners van een bepaald land delen en die tevens hun gedrag stuurt. - low-context versus high context cultuur (Hall) - vijf dimensies in cultuur (Hofstede) Gedrag in organisaties. De basis

12.8 nationale cultuur Visie van Hall lage context cultuur: de boodschap wordt vooral overgebracht door taal (bv. België) hoge context cultuur: de boodschap wordt mede overgebracht door de context (hoe wordt de mededeling verteld) bv. Japan, China, Korea Gedrag in organisaties. De basis

12.8 nationale cultuur Visie van Hall lage context cultuur: enkel als het op papier staat is het afgesproken hoge context cultuur: ‘vertrouwen’ is het sleutelwoord een gegeven woord is voldoende. Gedrag in organisaties. De basis

12.8 Nationale cultuur Hofstede onderzocht de medewerkers tevredenheid bij IBM medewerkers wereldwijd Op basis van factoranalyse: welk zijn de basisdimensies? - acceptatie van macht - aversie ten opzichte van onzekerheid - individualisme versus collectivisme - mannelijkheid versus vrouwelijkheid Gedrag in organisaties. De basis

12.8 Nationale cultuur In een vervolg onderzoek (i.s.m. Bond) werd een vijfde factor toegevoegd: - lange termijn versus korte termijn denken. Op basis van deze vijf dimensies kunnen landen vergeleken worden. Voor een omschrijving van de dimensies en scores van landen, ga naar: G.Hofstede Gedrag in organisaties. De basis

Gedrag in organisaties hoofdstuk XII Guido valkeneers Gedrag in organisaties. De basis