Organisatiecultuur en de internationale omgeving Management Hoofdstuk 3 Organisatiecultuur en de internationale omgeving

H O O F D S T U K O V E R Z I C H T De manager: omnipotent of symbolisch Stel de activiteiten van managers volgens de omnipotente en symbolische opvatting tegenover elkaar. De cultuur binnen een organisatie Beschrijf de zeven dimensies van organisatiecultuur. Bespreek de gevolgen van een sterke cultuur voor organisaties en managers. Leg uit wat de bron van de cultuur van een organisatie is. Beschrijf hoe cultuur wordt overgedragen op medewerkers. Beschrijf hoe cultuur managers beïnvloedt. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

H O O F D S T U K O V E R Z I C H T Actuele organisatiecultuurkwesties voor managers Beschrijf de kenmerken van een ethische cultuur, een innovatieve cultuur en een klantvriendelijke cultuur. Leg uit waarom spiritualiteit op de werkplek een belangrijke kwestie lijkt te zijn. Beschrijf de kenmerken van een spirituele organisatie. Management in een wereldwijde omgeving Leg uit hoe de mondiale wettelijke-politieke en economische omgevingen managers beïnvloeden. Bespreek Hofstedes vijf dimensies om nationale culturen te beoordelen. Leg de negen GLOBE-dimensies om nationale culturen te beoordelen uit. Bespreek de uitdagingen om in de wereld van vandaag wereldwijd zaken te doen. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

De manager: omnipotent of symbolisch? De omnipotente opvatting Managers zijn direct verantwoordelijk voor het succes of mislukken van een organisastie. De kwaliteit van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van haar managers. Managers kunnen worden afgerekend op de prestaties van een organisatie maar het is moielijk om goede of sleche prestaties direct toe te schrijven aan hun invloed op de organisatie. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

De manager: omnipotent of symbolisch? De symbolische opvatting Veel van het succes van een organisatie is toe te schrijven aan externe krachten die buiten het bereik van de manager liggen. De mogelijkheid van managers om uitkomsten te beinvloeden wordt bepaald en beperkt door externe factoren. De economie, klanten, overheidsbeleid, concurrenten, omstandigheden in de branche, technologie en de handelingen van voorgaande managers Managers symboliseren gezag en invloed door hun acties © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

De organisatiecultuur Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen. “De manier waarop we de dingen hier doen.” Waarden, symbolen, rituelen, mythen en gebruiken Implicaties: Cultuur is een waarneming. Cultuur is gedeeld. Cultuur is beschrijvend. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

FIguur 3–1 Dimensies van organisatiecultur © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Figuur 3–2 Organisatieculturen vergeleken Dimensie Organisatie A Organisatie B Aandacht voor detail Hoog Laag Gericht op uitkomst Gericht op mensen Teamgericht Agressiviteit Stabiliteit Innovatie en risiconemend © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Sterke versus zwakke culturen Sterke culturen Culturen waarin belangrijke waarden diep en breed worden gedeeld. Hehben een sterke invloed op leden van de organsisatie. Factoren die van invloed zijn op de sterkte van de cultuur Omvang van de organisatie Leeftijd van de organisatie Personeelsverloop Sterkte van de oorspronkelijke cultuur Helderheid van culturele waarden © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Voordelen van een sterke cultuur Creëert een sterkere betrokkenheid van het personeel Helpt bij het werven en de socialisatie van nieuwe werknemers. Voedt betere organisatieprestaties door initiatief van personeel aan te moedigen. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Organisatiecultuur Bronnen van organisatiecultuur De oprichter van de organisatie Visie en missie Gebruiken van de organisatie in het verleden De manier waarop de dingen werden gedaan Het gedrag van het topmanagement Voortbestaan van de organisatiecultuur Werving van werknemers die hetzelfde denken en die ‘passen’ Socialisatie van nieuwe werknemers om hen te helpen zich aan te passen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

FIguur 3–3 Sterke en zwakke organisatieculturen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Hoe werknemers de cultuur leren kennen Verhalen Beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of mensen die de geest van de organisatie weerspiegelen Rituelen Herhaalde activiteiten die de waarden van de organisatie uitdrukken en versterken Materiële symbolen Fysieke goederen die de organisatie onderscheiden Taal Acroniemen en jargon, uitdrukkingen en betekenissen van woorden die typisch voor een organisatie zijn © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Hoe cultuur managers beïnvloedt Culturele beperkingen voor managers De managementtaken die de organisatie beschouwt als correct of incorrect De organisationele activiteiten die de organisatie waardeert en aanmoedigt De algehele sterkte of zwakte van de organisatiecultuur Een eenvoudige regel om vooruit te komen binnen een organisatie: Kom erachter wat de organisatie beloont en doe die dingen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Organisatiecultuurkwesties Een ethische cultuur creëren Hoge risicotolerantie Lage tot matige agressiviteit Focus op betekenis en uitkomsten Een innovatieve cultuur creëren Uitdagingen en betrokkenheid Vrijheid Vertrouwen en openheid Tijd voor ideeën Speelsheid, humor Conflictoplossing Debatten Risiconemend © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Figuur 3–6 Suggesties voor managers: een ethischer cultuur creeren Wees een zichtbaar rolmodel. Communiceer ethische verwachtingen. Geeft onderricht in ethiek. Beloon ethische handelingen en straf onethische op een zichtbare manier. Zorg voor beschermingsmechanismen, zodat medewerkers zonder angst ethische dilemma’s kunnen bespreken en onethisch gedrag kunnen melden. © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Organisatiecultuurkwesties Een klantgerichte cultuur creëren Het juiste personeel aannemen (mensen die gericht zijn op het bedienen van klanten) Weinig rigide regels en procedures Zelfwerkzaamheid van personeel Goede luistervaardigheden met betrekking tot berichten van klanten Duidelijkheid over rol om conflicten en onzekerheid te voorkomen en werktevredenheid te vergroten Werknemers die een drang hebben om de klant te plezieren en bereid zijn initiatief te nemen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Spiritualiteit en organisatiecultur Spiritualiteit op het werk De onderkenning van een innerlijk leven dat zin geeft aan en ondersteund wordt door betekenisvol werk in een gemeenschap. Kenmerken van een spirituele organisatie Sterk gevoel van doelgerichtheid Gericht op individuele ontwikkeling Vertrouwen en openheid Empowerment van werknemers Tolerantie voor uitingen van werknemers © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Voordelen van spiritualiteit Verbeterde productiviteit Minder personeelsverloop Meer creativiteit Meer werktevredenheid Betere teamprestaties Sterkere organisatieprestaties © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Managen in een wereldwijde omgeving De wettelijke en politieke omgeving Stabiliteit van wettelijke en politieke systemen Wettelijke procedures worden ingesteld en gevolgd Eerlijke verkiezingen Verschillen in de wetten van verschillende landen Effecten op de activiteiten van ondernemingen Effecten op de levering van producten en diensten © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

De economische omgeving Economische systemen Markteconomie Middelen zijn in eerste instantie eigendom van de particuliere sector en deze heeft er de controle over. Planeconomie De economische beslissingen genomen door een centrale regering Monetaire en financiële factoren Wisselkoersen Inflatie Belastingen © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

De culturele omgeving Nationale cultuur De waarden en normen die door de inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en hun mening over wat belangrijk is, hebben gevormd. Kan meer invloed hebben op een organisatie dan de organisatiecultuur © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Mondiaal management in de moderne wereld Uitdagingen Openheid die samenhangt met globalisering Significante culturele verschillen Leiderschapsstijlen en managementbenaderingen aanpassen Risico’s Verlies van investeringen in onstabiele landen Terrorisme Economische afhankelijkheid © 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.