Evaluatie van transitie-management als beleidsvorm Jan Ros Evaluatie van transitie-management als beleidsvorm

Wanneer we terug zouden gaan naar een ver verleden en daar minieme verandering teweeg zouden brengen, bv. een korte schijnbaar betekenisloze ontmoeting met iemand uit die tijd, die daardoor een iets andere invulling van zijn dag zou hebben, dan zouden we in het heden niets en niemand meer herkennen. Het systeem zou er heel anders uitzien. De boodschap hiervan is, dat kleine gebeurtenissen veel later grote gevolgen hebben.

Een toevallige ontmoeting van twee oude vrienden tijdens een reünie, kan leiden tot een contact tussen een van hen en een bekende van de ander, omdat ze met soortgelijke zaken bezig blijken te zijn. Het is de kiem van een succesvol bedrijf. Belangrijke netwerkconnecties kunnen toevallig ontstaan.

De S-curve: motivatie als variabele Take-off Versnelling Stabilisatie Voorontwikkeling Weerstand Een veranderingsproces volgt een S-curve. Als op de x-as de tijd zou staan, dan kan de voorontwikkeling heel lang duren en is er sprake van een lange onbewuste voorontwikkeling, waarin van sturing geen sprake is, en een kortere bewuste voorontwikkeling, die toch nog tientallen jaren kan duren, waarin beleid wel gericht invloed kan uitoefenen. Beleidsevaluatie kan zich alleen maar richten op het laatste deel van de voorontwikkeling. Hier is op de x-as motivatie uitgezet. Uiteindelijk is de voorontwikkeling gericht op het opbouwen van motivatie, die nodig is om tot take-off en versnelling te kunnen komen. De uitdaging is deze motivatie in beeld te brengen alsmede de bijdrage van het beleid daaraan. Motivatie motivatie

Uitgangspunt (of afbakening): Er is alleen sprake van transitiemanagement, als er beleid wordt gemaakt vanuit een visie op hoe het systeem er op de lange termijn uit moet zien Vele veranderingsprocessen volgen een S-curve. We moeten oppassen dat niet alles onder transities wordt geschoven en daarmee ook alle beleid relevant wordt voor analyse. Daarom een afbakening, die zodanig is gekozen, dat het vooral gaat om de meerwaarde van transitiemanagement t.o.v. het beleid, dat meer is gericht op korte termijn doelen.

Activiteiten in de samenleving zijn gericht op een diversiteit aan systeemopties Systeemoptie A Systeemoptie B Systeemoptie C Een visie op de lange termijn is het blauwdruk, geen gedetailleerd eindplaatje. Er kunnen diverse opties voor het toekomstige systeem worden gezocht, verkend en stap voor stap geconcretiseerd. In de tijd komen er dus nieuwe systeemopties bij en vallen er af. Door systeemopties te kiezen wordt het concreter, waarop de beleidsevaluatie zich moet richten, namelijk op de vraag, in welke mate beleid effectieve prikkels geeft aan het op termijn realiseren van een systeemoptie.

Voorbeeld van een systeemoptie Kennis bij installateurs Productielijn van de micro-WK-installaties Aanpassingen meters in huizen Micro-WK Optimale verhouding gebruik warmte en elektriciteit Betalingssysteem voor teruglevering Technisch beheer teruglevering aan net Dit is een voorbeeld van een systeemoptie. Het gaat om technologie, de productie- en gebruiksketen, om institutionele vernieuwing en om mogelijke aanpassingen in de consumptie, eventueel ook de geografische invulling. Het is niet de bedoeling als MNP hierin keuzen te maken. Er kunnen binnen een systeemoptie dan ook varianten zijn (bv. verschillende technieken voor micro-WK). Hiermee wordt concreet, welke ontwikkelingen moeten worden gevolgd, welke relevant zijn, en of de systeemoptie stap voor stap concreter wordt en bredere ondersteuning krijgt.

De relevante activiteiten Voorontwikkeling Take-off Versnelling Stabilisatie beleid beleid Macro Ontwikkelen toekomstvisie Versterken probleem-perceptie Meso Systeem-verandering Handhaving R&D en institutionele ontwerpen Dit is een schets van het theoretisch kader, dat als basis wordt gebruikt. De fasen in de S-curve zijn herkenbaar, evenals de drie lagen, die ook in de theorie worden onderscheiden. De macrolaag wordt ook wel landschap genoemd, de algemene maatschappelijk trend, ook de internationale context. De microlaag is die van de niches, de koplopers. De mesolaag is die van het regime, waarin de daadwerkelijke verandering moet plaatsvinden. Het is daarom van belang inzicht te krijgen in de verdeling van de activiteiten over de lagen. In de voorontwikkeling zijn vier typen activiteiten onderscheiden, die nauw met elkaar zijn verbonden en ook geen vaste verdeling kennen over de lagen. Beleid kan prikkels geven aan alle vier de activiteiten. Probleemperceptie wordt gevoed door calamiteiten, maar ook door monitoring en wetenschappelijke kennis. De overheid speelt voor de laatste twee een belangrijke rol. Toch wordt voorgesteld dit beleid niet mee te nemen in de beleidsevaluatie van transitiemanagement ook al omdat dat beleid (hoe belangrijk ook voor transities) niet nadrukkelijk in die context wordt geplaatst. Experimenten in de praktijk beleid Micro beleid

Motivatie binnen het regime als centrale factor Macro Impuls Urgentie Oude systeem Weerstand Meso Motivatie Kennis over opties beleid De probleemperceptie moet een gevoel van urgentie opleveren. De toekomstvisie moet een lonkend perspectief zijn en daarmee impulsen geven aan actoren om ermee aan de slag te gaan, R&D levert kennis op voor nieuwe systeemopties of verbetering van systeemopties. Experimenten zijn er om van te leren. De resultaten moeten bijdragen aan de motivatie binnen het regime om de weerstand, die veelal voortkomt uit het bestaande systeem, te breken, om motivatie op te bouwen. Ook hierbij kan beleid weer gerichte prikkels geven. Als we het over beleid hebben, dan doelen we op meer dan alleen de transitieprojecten binnen de Ministeries. In de praktijk zijn veel meer beleidsacties en –instrumenten van belang, ook in de voorontwikkeling. Leer-effect Micro

Analyse over de systeemopties heen Voortvarendheid, waarmee aan systeemopties wordt gewerkt (dikte pijl weerspiegelt de motivatie) Optie 1 Optie 2 Optie 3 Optie 4 Optie 5 Als er een beeld is van de motivatie om bepaalde systeemopties te realiseren, dan kan een beschouwing over alle systeemopties heen worden gemaakt. Soms zijn de systeemopties aanvullend, soms is er overlap en zijn ze enigermate concurrerend. Het is duidelijk dat we hierbij vooral het proces evalueren, zoals ook door de Ministeries is gevraagd. Er wordt geen oordeel gegeven over de effecten, die met het realiseren van een systeemoptie teweeg kunnen worden gebracht. In een duurzaamheidscontext (wat betekent het over de drie P’s, wat betekent het voor hier en elders?) zijn er altijd plussen en minnen. Het ligt in de bedoeling niet verder te gaan dan kwalitatieve beoordelingen, die ook ondersteunend kunnen zijn bij de beoordeling van het proces. Meer kwantitatieve beoordelingen zouden veel meer tijd en andere expertise vragen. tijd

Hoe aantrekkelijk en haalbaar is een systeemoptie ? Waterstofeconomie Verhandelbare CO2-rechten consumenten (direct en indirect) Dit voorbeeld van twee systeemopties is bedoeld om expliciet te maken dat systeemopties ook een institutionele invalshoek kunnen hebben.

Enkele voorbeeldindicatoren Er wordt nog flink gewerkt aan de indicatoren. Volgens de planning gaan we ervan uit begin juli meer en beter uitgewerkte voorbeelden te kunnen laten zien, die ook door het projectteam kritisch zijn doorgelicht. Daarom zijn de volgende plaatjes niet meer dan illustraties, waaraan zou kunnen worden gedacht.

R&D gelden in Nederland 2003 Beleidssteun: Nederland 32% EU 12% OPSLAG Waterstof: R&D gelden in Nederland 2003 Beleidssteun: Nederland 32% EU 12% OPSLAG Budget voor onderzoek en experimenten. Dit geeft ook inzicht in de aandacht, die onderdelen van en varianten binnen de systeemoptie krijgen en wat de overheid bijdraagt. VERBRUIK PRODUCTIE TRANSPORT

Ontwikkeling R&D budget waterstof R&D-budgetten kunnen ook in de tijd worden gevolgd. Niet voor alle systeemopties is overigens de informatie gemakkelijk te verkrijgen.

In dit plaatje illustreert het aantal studies de aandacht, die een systeemoptie krijgt in de tijd. Voor dit voorbeeld van biobrandstoffen geeft het ook inzicht, of de ontwikkeling is gericht op de eerste dan wel de tweede generatie biobrandstoffen.

Functional performance through time of Guidance of Search. In dit plaatje zijn meer de strategische uitingen geturfd in de tijd, ook voors en tegens. Dit is een illustratie van het meten van toekomstvisie. Interessant is dat voor vele innovaties er sprake lijkt te zijn van een eerste piek van enthousiasme over het nieuwe, die weer wegebt, als de praktische problemen in beeld komen. De echte testcase zit hem dan in het genereren van een tweede piek. Functional performance through time of Guidance of Search.

Motivatie analyse Motivatie en de ontwikkeling daarin kan in beeld worden gebracht door een krachtenveldanalyse. Belangrijk is een cruciale stap in het veranderingsproces te kunnen aanwijzen, waarop de analyse zich kan richten. Er wordt gewerkt met een overzichtelijke set aan krachten. Achter elke kracht zitten factoren, die te maken hebben met: Het bestaande systeem De ervaringen uit de voorontwikkeling Het beleid. Ook de invloed van beleid kan hiermee in beeld worden gebracht.

Micro-WK netwerk rond issue ‘betaling van afgegeven stroom’ Actor Positie t.o.v. issue Belang bij het issue Kennis en middelen Macht Wijzigingen tussen 2000 en 2005 Elektriciteitsproducenten Netbeheerders Consumentenorganisaties Woningcorporaties Rijksoverheid Interactie tussen de actoren Soms moet een cruciale stap worden genomen door meer actoren in samenspel. Dan past een netwerkanalyse beter. De kenmerken van de actoren worden afgeleid uit de literatuur en uit interviews. De Rijksoverheid is daarin een spelers (of levert zelfs meer spelers voor het netwerk). Niet alleen de kenmerken van de actoren afzonderlijk zijn belangrijk, ook de mate waarin zij samenwerken, uitwisselen en onderhandelen.

Voorbeeldresultaat netwerkanalyse Het resultaat van een netwerkanalyse kan worden weergegeven in een verhalende analyse. We experimenteren ook met methoden om tot invulling van bovenstaand plaatje te kunnen komen. Het meest waarschijnlijke resultaat is vooral afhankelijk van de kenmerken van de actoren afzonderlijk. De kans dat dat resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt, is in sterke mate afhankelijk van de mate van samenwerking.

Voorlopige conclusies Uitgaan van systeemopties geeft het evaluatieproces de nodige houvast Theoretisch kader, dat uitgangspunt vormt voor de evaluatie sluit goed aan bij elders ontwikkelde kaders en aanpak in de praktijk Aanpak is vooral combinatie van gebruik grote literatuurbestanden, kennis experts en interviews met deskundigen Kwantitatieve benadering of uitwerking is mogelijk (niet altijd noodzakelijk), maar vraagt intern nog meer ervaring met de beschikbare methoden (haalbaar) en vergroten van draagvlak bij anderen voor dergelijke MNP-analyses Het zijn voorlopige conclusies, omdat er nog diverse acties, extern en intern, lopen, die door het projectteam geëvalueerd moeten worden, voordat definitieve conclusies kunnen worden getrokken.