Hoofdstuk 16 Werknemers motiveren © Pearson Education Benelux, 2003 16-1

Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: het motiveringsproces beschrijven; de drie eerste theorieën over motivering beschrijven; uitleggen hoe doelen werknemers kunnen motiveren; onderscheid maken tussen de bekrachtigingstheorie en de doelentheorie; enkele manieren beschrijven om motiverend werk te scheppen; © Pearson Education Benelux, 2003 16-2

Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: de implicaties van de rechtvaardigheidstheorie voor motivatie noemen; de belangrijkste verbanden in de verwachtingstheorie noemen; hedendaagse motiveringsvraagstukken beschrijven; managementactiviteiten beschrijven die tot beter gemotiveerd personeel leiden. © Pearson Education Benelux, 2003 16-3

Wat is motivatie? Motivatie De bereidheid om veel inspanning te steken in het bereiken van organisatiedoelen, met het idee dat die inspanning een individuele behoefte helpt te verwezenlijken Inspanning – Een meting van intensiteit of voortvarendheid Doelen – Inspanningen moeten gericht zijn op en consistent zijn met de doelen van de organisatie Behoeften – Motivatie omvat het vervullen van behoeften Behoefte – Een interne toestand die bepaalde uitkomsten aantrekkelijk doet overkomen Onvervulde behoeften zorgen voor spanning, wat weer bepaalde drijfveren aanwakkert Drijfveren leiden tot het zoeken naar doelen die in de behoefte moeten voorzien © Pearson Education Benelux, 2003 16-4

Het motiveringsproces Onvervulde behoefte Spanning Drijfveren Zoek- gedrag Vervulde behoeftes Vermindering van spanning © Pearson Education Benelux, 2003 16-5

Vroege theorieën over motivatie De behoeftehiërarchie van Maslow Lagere behoeftes – Worden hoofdzakelijk extern vervuld Fysiologische behoeftes – Eten, drinken, beschutting, seksuele behoeftes Veiligheidsbehoeftes – Bescherming tegen fysiek en emotioneel geweld De verzekering dat in de fysiologische behoeftes wordt voorzien Hogere behoeftes – Worden hoofdzakelijk intern vervuld Sociale behoeftes – Affectie, een gevoel van toebehoren, acceptatie Behoefte aan erkenning – Interne factoren zoals zelfrespect en autonomie Externe factoren zoals status, erkenning van anderen en aandacht Behoefte aan zelfrealisatie – Het eigen potentieel vervullen © Pearson Education Benelux, 2003 16-6

Vroege theorieën over motivatie (verv.) De behoeftehiërarchie van Maslow (verv.) In elke behoefte op elk niveau in de hiërarchie moet worden voorzien voordat de volgende, ‘hogere’ behoefte gaat meespelen Zodra er voldoende in een behoefte is voorzien, fungeert het niet langer als motiverende kracht De theorie werd algemeen onderschreven Er zijn echter weinig studies die de validiteit van de theorie hebben kunnen aantonen © Pearson Education Benelux, 2003 16-7

De behoeftehiërarchie van Maslow Fysiologisch Veiligheid Sociaal Erkenning Zelfrealisatie © Pearson Education Benelux, 2003 16-8

Vroege theorieën over motivatie (verv.) De XY-theorie van McGregor Theorie X – Neemt aan dat werknemers weinig ambitie hebben, werken niet leuk vinden, verantwoordelijkheid vermijden en onder de duim moeten worden gehouden Aanname dat lagere behoeftes dominant zijn Theorie Y – Neemt aan dat werknemers zichzelf kunnen sturen, verantwoordelijk accepteren en werk een natuurlijke activiteit vinden Aanname dat hogere behoeftes dominant zijn Geen van beide aannames kan worden gestaafd Er zijn geen aanwijzingen dat management op basis van theorie Y werknemers meer motiveert © Pearson Education Benelux, 2003 16-9

Vroege theorieën over motivatie (verv.) De tweefactorentheorie van Herzberg Voldoening in werk wordt consistent gerelateerd aan inherente kenmerken Motivatiefactoren – Verbeteren de motivatie van werknemers Ontevredenheid over het werk wordt consistent gerelateerd aan externe factoren Hygiënefactoren – Motiveren werknemers niet Dualistisch continuüm voor tevredenheid en ontevredenheid Theorie kreeg veel navolging Beïnvloedde functieontwerp © Pearson Education Benelux, 2003 16-10

Figuur 16.3: De tweefactorentheorie van Herzberg © Pearson Education Benelux, 2003 16-11

Tevredenheid en ontevredenheid: twee zienswijzen Conventionele zienswijze Tevredenheid Ontevredenheid De zienswijze van Herzberg Interne factoren Externe factoren Tevredenheid Geen tevredenheid Geen ontevredenheid Ontevredenheid © Pearson Education Benelux, 2003 16-12

Hedendaagse theorieën over motivatie De driebehoeftentheorie van McClelland nAch (need for achievment) – De behoefte om te excelleren en persoonlijk succes te behalen Geen streven naar de beloningen die met het succes komen Voorkeur gaat uit naar werk met verantwoordelijkheden Snelle en duidelijke feedback Redelijk uitdagende doelstellingen Vermijding van te eenvoudige of te moeilijke taken Deze mensen zijn niet noodzakelijk goede managers Gerichtheid op eigen successen Goede manager laten vooral anderen hun werk goed doen © Pearson Education Benelux, 2003 16-13

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De drie behoeftentheorie (verv.) nPow (need for power) De behoefte om het gedrag van anderen te sturen zodat dit overeenkomt met de eigen doelstellingen nAff (need for affiliation) De behoefte om vriendschappen en hechte persoonlijke relaties aan te gaan De beste managers worden gekenmerkt door een hoge nPow en een lage nAff © Pearson Education Benelux, 2003 16-14

Figuur 16.5: Plaatjes waarmee nAch, nPow en nAff worden vastgesteld © Pearson Education Benelux, 2003 16-15

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De doelentheorie De wens om een doel te verwezenlijken is een belangrijke bron van motivatie Specifieke doelen verbeteren de prestaties Lastige doelen, indien geaccepteerd, resulteren in betere prestaties dan eenvoudige doelen Specifieke, lastige doelen resulteren in meer output dan een algemeen doel zoals ‘je best doen’ Participatie in het vaststellen van doelen is raadzaam Vermindert de weerstand tegen de acceptatie van lastige doelen © Pearson Education Benelux, 2003 16-16

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De doelentheorie (verv.) Feedback is goed Helpt bij het waarnemen van discrepanties tussen wat bereikt is wat er nog moet worden gedaan Eigen feedback is een krachtige motiverende factor Onzekere factoren bij de doelentheorie De inzet voor het doel – De theorie gaat ervan uit dat iemand vast van plan is om het doel te bereiken Dit is met name het geval als: het doel openbaar wordt gemaakt; het individu een interne locus of control heeft; de doelen door het individu zelf zijn opgesteld. © Pearson Education Benelux, 2003 16-17

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De doelentheorie (verv.) Onzekere factoren (verv.) Zelfvertrouwen – Iemands overtuiging dat hij of zij de doelen ook daadwerkelijk kan realiseren Meer zelfvertrouwen betekent meer motivatie om de doelen te bereiken De nationale cultuur – De theorie is cultuurafhankelijk De kernpunten zijn afgestemd op de westerse cultuur De theorie hoeft niet noodzakelijk in andere culturen te werken © Pearson Education Benelux, 2003 16-18

Figuur 16.6: De doelentheorie © Pearson Education Benelux, 2003 16-19

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De bekrachtigingstheorie Gedrag wordt uitsluitend bepaald door de gevolgen van dat gedrag Gedrag wordt bepaald door externe factoren Bekrachtigers – Gevolgen die, indien ze direct op het gedrag volgen, de kans vergroten dat dit gedrag wordt herhaald Managers kunnen het gedrag van werknemers beïnvloeden door gewenst gedrag te bekrachtigen De nadruk ligt hierbij op beloning, en niet op bestraffing © Pearson Education Benelux, 2003 16-20

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) Motiverend werk Functieontwerp – De wijze waarop functies in volledig afgeronde activiteiten zijn ingedeeld Doorgaans gebruikt om werk gespecialiseerder te maken Taakverbreding – Het in de breedte uitbreiden van taken door het taakbereik te vergroten Taakbereik – Het aantal verschillende taken dat moet worden uitgevoerd en het verhogen van de frequentie waarmee deze taken worden herhaald Weinig uitdagend en betekent in de praktijk weinig voor de activiteiten van de werknemer Pakt alleen het gebrek aan variatie in gespecialiseerd werk aan © Pearson Education Benelux, 2003 16-21

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) Motiverend werk (verv.) Taakverdieping – Het in de diepte uitbreiden van werkactiviteiten Taakdiepte – De mate waarin de werknemer zijn of haar werk in eigen hand heeft Geeft werknemers de mogelijkheid taken uit te voeren die normaal gesproken door managers worden uitgevoerd De invloed van taakverdieping op prestaties kan niet empirisch worden onderbouwd © Pearson Education Benelux, 2003 16-22

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) Motiverend werk (verv.) Job Characteristics Model (JCM) – Een conceptuele structuur voor het analyseren van werkactiviteiten Werktaken worden beschreven aan de hand van vijf kenmerken Variatie in vaardigheden – De mate waarin werk uit verschillende activiteiten bestaat Meer variatie betekent een grotere noodzaak van verschillende vaardigheden Taakidentiteit – De mate waarin werk de voltooiing van afgeronde en identificeerbare taken vereist Taakbelang – De mate waarin de activiteiten invloed op het leven en werk van andere mensen hebben Deze drie kenmerken zorgen voor betekenisvol werk © Pearson Education Benelux, 2003 16-23

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) Motiverend werk (verv.) Het JCM (verv.) De vijf kenmerken (verv.) Autonomie – De mate waarin werk een bepaalde vrijheid en onafhankelijkheid biedt en de werknemer in staat stelt het werk zelf in te delen en de benodigde procedures vast te stellen Geven de werknemer een gevoel van verantwoordelijkheid Feedback – De mate waarin de uit te voeren activiteiten resulteren in directe en heldere informatie over de effectiviteit en prestaties van de werknemer De werknemer weet hoe effectief hij of zij presteert © Pearson Education Benelux, 2003 16-24

Het Job Characteristics Model Essentiële psychologische kenmerken Persoonlijke en pro- fessionele resultaten Primaire kenmerken Veel interne motivatie De ervaren zinvolheid van het werk Variatie in vaard. Taakidentiteit Taakbelang Uitstekende werkprestaties Autonomie De ervaren verantwoordelijkheid voor het werk Veel voldoening in het werk Feedback Kennis van de feitelijke resultaten van het werk Weinig absentie en verloop Vereiste professionele groei © Pearson Education Benelux, 2003 16-25

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) Motiverend werk (verv.) Het JCM (verv.) De relatie tussen de primaire kenmerken en de uitkomsten wordt bepaald door de vereiste professionele groei van de werknemer Vereiste groei – Het verlangen van de werknemer naar erkenning en zelfrealisatie Het model biedt een specifieke structuur voor functieontwerp © Pearson Education Benelux, 2003 16-26

Richtlijnen voor functieontwerp Aangeraden actie Primaire kenmerken Combineer taken Variatie in vaardigheden Formeer natuurlijke werkunits Taakidentiteit Creëer klant- relaties Taakbelang Breid het werk verticaal uit Autonomie Open feedback- kanalen Feedback © Pearson Education Benelux, 2003 16-27

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De rechtvaardigheidstheorie Stelt dat een werknemer de verhouding tussen inspanningen en uitkomsten vergelijkt met die van andere werknemers in soortgelijke situaties Rechtvaardigheid – De verhouding is dezelfde als die van anderen in vergelijkbare situaties Onrechtvaardigheid – De verhouding is niet dezelfde als die van anderen in vergelijkbare situaties Het referentiekader kan bestaan uit: Anderen in soortgelijke functies Een systeem, zoals het salarisbeleid en andere administratieve systemen van de organisatie De werknemer zelf (ervaringen en contacten) © Pearson Education Benelux, 2003 16-28

Figuur 16.9: De rechtvaardigheidstheorie © Pearson Education Benelux, 2003 16-29

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De rechtvaardigheidstheorie (verv.) Als werknemers onrechtvaardigheid waarnemen, proberen ze die weg te nemen Ze vervormen de inspanningen en uitkomsten van henzelf of die van anderen Ze gedragen zich dusdanig, dat anderen hun inspanningen of uitkomsten veranderen Ze gedragen zich dusdanig, dat hun eigen inspanningen of uitkomsten veranderen Ze kiezen iemand anders voor de vergelijking Ze nemen ontslag De theorie laat enkele aspecten onbelicht © Pearson Education Benelux, 2003 16-30

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De verwachtingstheorie De theorie dat iemand op een bepaalde wijze handelt op basis van de verwachting dat die handelwijze tot een bepaalde, voor die persoon aantrekkelijke uitkomst zal leiden Verwachting (verhouding inspanning/prestatie) – De mate waarin werknemers het waarschijnlijk achten dat het leveren van een bepaalde inspanning tot bepaalde prestaties leidt Realisatie (verhouding prestatie/beloning) – De mate waarin de werknemer gelooft dat het presteren op een bepaald niveau helpt met het behalen van een bepaal doel Gewicht (aantrekkelijkheid van de beloning) – Het belang dat de werknemer hecht aan de potentiële uitkomst of beloning die met het werk kan worden behaald © Pearson Education Benelux, 2003 16-31

De verwachtingstheorie, vereenvoudigd Individuele inspanning prestaties A Beloning van de organisatie B Individuele doelen C A = Koppeling inspanning/prestatie B = Koppeling prestatie/beloning C = Aantrekkelijkheid © Pearson Education Benelux, 2003 16-32

Hedendaagse theorieën over motivatie (verv.) De verwachtingstheorie (verv.) De theorie benadrukt beloning De beloning van de organisatie moet afgestemd zijn op de benodigdheden van de werknemer Er is geen universele verklaring voor wat werknemers motiveert Managers moeten begrijpen waarom werknemers bepaalde uitkomsten aantrekkelijk of onaantrekkelijk vinden De meest uitgebreide en geaccepteerde verklaring van wat werknemers motiveert © Pearson Education Benelux, 2003 16-33

Figuur 16.11: Hedendaagse motivatietheorieën gecombineerd © Pearson Education Benelux, 2003 16-34

Motivatie in de praktijk Motivatie en personeelsdiversiteit Flexibiliteit is essentieel voor het motiveren van een divers personeelsbestand Er zijn veel verschillende beloningen nodig om de doelen en benodigdheden van een divers personeelsbestand in te vullen Flexibele werkroosters Gecomprimeerde werkweek – Werknemers werken meer uren per dag, maar minder dagen per week © Pearson Education Benelux, 2003 16-35

Motivatie in de praktijk (verv.) Motivatie en personeelsdiversiteit (verv.) Flexibele werkroosters (verv.) Flexibele werktijden (flexwerken) – Een werkrooster waarin werknemers een bepaald aantal uren per week moeten werken, maar binnen bepaalde grenzen mogen kiezen wanneer ze die uren invullen Er moeten enkele tijden zijn waarop alle werknemers aanwezig zijn Begin-, eind- en lunchtijden moeten door de werknemer zelf kunnen worden bepaald Baandeling – Twee of meer mensen die een fulltime baan met elkaar delen Telewerken – Werknemers werken thuis en zijn via computer en modem met het bedrijfsnetwerk verbonden © Pearson Education Benelux, 2003 16-36

Motivatie in de praktijk (verv.) Motivatie en personeelsdiversiteit (verv.) Culturele verschillen en motivatie De motivatietheorieën zijn in de Verenigde Staten ontwikkeld en met Amerikaanse werknemers gevalideerd De theorieën moeten dus aan andere culturen worden aangepast Prestatiebeloningssystemen In plaats van te betalen voor de uitgevoerde functie, wordt het salaris afgestemd op prestatiemaatstaven Komt overeen met de rechtvaardigheidstheorie Een sterke prestatie/beloning-koppeling Deze beloningssystemen winnen aan populariteit Onderzoek toont aan dat deze systemen invloed hebben op de prestaties © Pearson Education Benelux, 2003 16-37

Motivatie in de praktijk (verv.) Open-boekmanagement Het betrekken van werknemers in het beslissingsproces door de financiële gegevens kenbaar te maken De werknemers worden als zakelijke partners beschouwd Laat de werknemer denken als de eigenaar van het bedrijf Kan ook winstdeling omvatten Motivatie en de moderne werknemer De motivatie van professionals – Professionals halen veel voldoening uit hun werk en ontvangen hiervoor veel salaris Zijn loyaler aan hun werk dan aan hun werkgever Verkiezen uitdagend werk © Pearson Education Benelux, 2003 16-38

Motivatie in de praktijk (verv.) Motivatie en de moderne werknemer (verv.) Motivatie van tijdelijke krachten – Parttime krachten, contractwerkers en uitzendkrachten Kennen minder zekerheden en stabiliteit dan vaste werknemers Ontvangen minder extra’s Zijn minder loyaal aan en tonen minder inzet voor hun werkgever Deze werknemers zijn lastig te motiveren Geef ze de kans op een vaste aanstelling Geef ze de kans op extra training Pas op met het laten samenwerken van vast en tijdelijk personeel als de salarisverschillen aanzienlijk zijn © Pearson Education Benelux, 2003 16-39

Motivatie in de praktijk (verv.) Motivatie en de moderne werknemer (verv.) Motivatie van ongeschoold personeel Moeilijk om de prestaties van deze werknemers optimaal te houden Gebruik erkenningsmethoden Zet goed presterende werknemers in het zonnetje Moedig anderen aan hard te blijven werken Deel schouderklopjes uit In de dienstverlening kan men lager personeel problemen en klachten van klanten laten afhandelen Koppel beloning aan klanttevredenheid © Pearson Education Benelux, 2003 16-40

Van theorie naar praktijk Onderken individule verschillen Zorg ervoor dat de doelen als haalbaar worden gezien Controleer het sys- teem op rechtvaar- digheid Stem de beloning op het individu af Koppel de belo- ning aan prestaties Suggesties voor personeels- motivatie Gebruik doelstellingen Vergeet de centjes niet Zoek een passende functie © Pearson Education Benelux, 2003 16-41