Competentiemanagement Medicijn zonder recept

Medicijn zonder recept Albert Kampermann Open Universiteit Nederland Onderzoek Competentiemanagement Innovatiedag Werken in de GGZ  theorie = ‘lessons learned’

(GGZ-) Belang van competenties Meer behoefte aan gekwalificeerde medewerkers aansluitingsproblematiek onderwijs- arbeidsmarkt individu-organisatie

GGZ Belang van competenties (1) Van product- naar klantgerichte organisatie Ondernemende zorg/ondernemen met zorg/zorgzaam ondernemen Welke bijdrage verwachten wij als organisatie van onze medewerkers? Mogelijkheden tot (aan-)sturen op afspraken en resultaten Prestatiebeoordeling en –beloning?

GGZ belang van competenties (2) ÉÉn taal Resultaten Loopbaan Functie van de P&O’er

Competentiemanagement: Hoe? Jaarcyclus + Effectief leiderschap =Wat en Hoe bij medewerkers achterhalen: Employability + Sociale Innovatie basis(ingrediënten)

Competentiemanagement: Hoe (2)? Relaties Toekomst: vooruitzien, grenzen verleggen, initiatieven…. Organisatiestrategie KEBI HRM / P&O: stroommodel / horizontale integratie

‘Good practices’ Lopend onderzoek competentiemanagement binnen Nederlandse gemeenten Op peil houden en ontwikkelen kennis en vaardigheden en motivatie van medewerkers Verzakelijking collectieve sector Markt- en klantgericht werken Eisen aan dienstverlening groter HRM als stuurinstrument bij realiseren gedragsverandering

Deelnemende organisaties Fte 2500 2000 1500 Fte 1000 500 Weert Tilburg Anoniem Gennep Helmond Amstelveen St Oedenrode

HRM cyclus gemeenten P&O-instrumentarium Beoordelingssysteem Beloningssysteem Functiebeschrijving: -doelen -taken -benodigde competenties -resultaat-indicatoren Individueel Werkplan Vertoonde: -inzet -competentie -gedrag -resultaten Beoordeling Beloning Overige P&O-instrumenten -coaching -taakverdeling -feedback -opleiding

Enkele theoretische noties Kern-competentiedenken Competence at work Competentie=bevoegdheid tot handelen of oordelen Kerncompetenties en individuele competenties beïnvloeden elkaar via een proces van aantrekken en uitlokken. Ze vormen als het goed is een identificatiepunt en richtlijn voor mensen in organisaties

Enkele theoretische noties (2) Verticale integratie Horizontale integratie Nieuw aan model is: Commitmentmodel

Regulatieve competentiemanagementcyclus ORGANISATIE Probleemstelling Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties Evaluatie: Worden de doelen van competentiemanagement gehaald? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Dubbele integratie: Individu – organisatie Competentiemanagement als richtinggevend principe voor samenhang in HRM instrumenten COMPETENTIEMANAGEMENT HRM Interventies Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties Plan Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe? INDIVIDU

Regulatieve competentiemanagementcyclus (2) Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement? Diagnose: Waarom doet men aan competentiemanagement? Wat zijn motieven, verwachtingen en doelen? Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen? Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen?

Hoe strategisch is competentiemanagement? Probleemstelling Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties Hoe strategisch is competentiemanagement? Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement? Innovatie en imago Synergie intern-extern Integraal management (afstand van traditionele bureaucratie) Kerncompetenties zijn: statement, missie, kernwaarde (wensbeelden) Wedijveren, ‘beste’ en ‘mooiste’ jongetje in de klas

Welke kerncompetenties? Externe omgeving Toegankelijkheid Betrouwbaarheid Verantwoordelijk Feedback geven en nemen Lerend Interne omgeving Resultaatgerichtheid Open Pro-actief Oplossingsgericht Klantgericht Vraaggericht Samenwerking Burgers, bedrijven en instellingen Interne bedrijfsprocessen en samenleving Afdelingen, diensten

Waarom doet men aan competentiemanagement? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Waarom doet men aan competentiemanagement? Diagnose: 1. Oplossing voor problemen met organisatiebeleid (reorganisatie): corporate performance, cultuurverandering, wendbaarheid, efficiency, communicatie doelen en middelen, bewustwording prestatiecriteria

Waarom doet men aan competentiemanagement (2)? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Waarom doet men aan competentiemanagement (2)? Diagnose: Het Hogere Plan van inhoud en betekenis: visie op continuïteit, structuuraspecten (integraal management, P&C, coachend leiderschap, transparante organisatie, doorbreken verkokering, professionalisering)

Waarom doet men aan competentiemanagement (3)? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Waarom doet men aan competentiemanagement (3)? Diagnose: Als breekijzer naar performancemanagement en prestatiebeloning (taboe doorbreken) Complexiteit gedragsvereisten en passende beloning

Waarom doet men aan competentiemanagement (4)? Diagnose Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers Waarom doet men aan competentiemanagement (4)? Diagnose: 2. Als oplossing voor problemen in HRM Weinig samenhang in bestaande instrumenten en afdelingen Vraagstuk kwaliteitsvolle managers: gebrek aan “goed” management: verminderen aantal, vermeerderen inspirerende leiders Vraagstuk van zelfsturing (zelfverantwoordelijkheid leren dragen), af van de beheersingsoriëntatie Upgraden van HR-instrumenten

Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? Plan Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe? Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in? In theorie: integraal, top-down, expliciet in instrumenten aanwezig In praktijk: projectmatig, top-down, extern, A. doelstellingen organisatie voorop B. verankeren via het management dieper in de organisatie Draagvlak en tweerichtingscommunicatie Pilots: experimenteerruimte

Welke methoden en instrumenten? Welke processen? Interventies Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties Welke methoden en instrumenten? Welke processen? Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen? Dynamisering van HRM: competentiemanagement moet Aantrekkelijk, Efficiënt en Effectief zijn (stimulerend, acceptabele kosten -> competenties en vanuit win-win) W&S: reductie naar rollen B&B: alleen concreet gedrag is valide Meten is weten F gesprek voorop, STAR

Welke methoden en instrumenten? Welke processen (2)? Interventies Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties Welke methoden en instrumenten? Welke processen (2)? Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen? Wat en Hoe Van beoordelen naar belonen Maar…angst voor nieuwe disciplinering, niet ‘groeien en bloeien’, maar afrekenen Competenties i.p.v. medewerkers Action learning

Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Evaluatie: Worden de doelen van competentiemanagement gehaald? Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen? Tevredenheid overheerst Belevings- en resultaatindex

Wat zijn de effecten van competentiemanagement (2)? Tevredenheidsindex Resultaatindex Strategie HRM perspectief duidelijk ‘breder’ geworden Er zijn ‘verbindingen’ met strategie Er gaat een motiverende werking uit van competentiemanagement De organisatieprocessen worden ‘transparanter’ Er is ‘meer draagvlak en acceptatie’ voor veranderingsprocessen Het is een hulpmiddel voor communicatie Feitelijke kengetallen in-, door- en uitstroom terugkoppelen maar moeilijk te beoordelen in relatie tot competentiemanagement Medewerkerstevredenheid is (na metingen) toegenomen.

Wat zijn de effecten van competentiemanagement (3)? Tevredenheidsindex Resultaatindex HRM Er is nu ijkpunt voor herplaatsing van personeel We zijn eindelijk met elkaar ‘in gesprek zijn over prestaties’ Bemoedigende ‘eerste resultaten’ Nieuwe waarderingsgrondslag ingevoerd Oefenen met rekenkundige benaderingen, om competentiemanagement te legitimeren. Voorbeeld: punten toekennen voor competentie(niveau) en prestaties. Legitimering voor de ‘stoel’ waarop men zit (juiste plek, rol en bijbehorende beloning?). Participatie in 'toetsingsmodellen' van competentiemanagement leidt tot waarneembare acceptatie en draagvlak

Wat zijn de effecten van competentiemanagement (4)? Tevredenheidsindex Resultaatindex HRM Verzuimpercentage is (gem. met 2%) gedaald Feedbackloop met externe omgeving klaar Meer taakvolwassenheid gemeten bij medewerkers Nieuwe inhoud F- en beoordelingsgesprekken functioneringsgesprek door opname POP-gesprek Periodieken aangepast aan mate van functioneren competenties

Conclusies onderzoek Geen integrale invoering Faseren, iteratieve procesbenadering Verschil tussen ‘idee’ en ‘instrument’ De Taal is het belangrijkst Leidinggeven: Communiceren over prestaties Integratie met Planning en control Niet alles overhoop (willen) halen Het werkt, maar hoe precies?

Vandaag verkiezingsdag In alle mogelijke coalities is sprake van belang van sociale innovatie, duurzaamheid van arbeid en ondernemerschap Mensenwerk, andere manieren van organiseren Research & Development: nieuwe ideeën

De toekomst van… EVC Integratie competentie- met Performancemanagement Belang van Assessoren neemt zienderogen toe Terug naar strategisch management (SMART, STAR, 7S model, ..)

De toekomst van… Veel succes met deze dag!