DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS EN DE KANSEN VOOR BEDRIJVEN Prof. Dr. Hans Verboven Universiteit Antwerpen 1

Overzicht 1. UN Sustainable Development Goals (SDGs) 2. Business model vernieuwing voor duurzaamheid 3. Duurzame business modellen 4. Case M-Power 5. Conclusie 2

1. UN Sustainable Development Goals (SDGs) 3 17 global Sustainable Development Goals 169 doelstellingen (targets), voornamelijk gericht op overheden Time frame: 2030

1. UN Sustainable Development Goals (SDGs) 4 “Business is a vital partner in achieving the Sustainable Development Goals. Companies can contribute through their core activities, and we ask companies everywhere to assess their impact, set ambitious goals and communicate transparently about the results.” (Ban Ki-Moon, 2015) Realisatie van de SDGs is sterk afhankelijk van de bijdrage van bedrijven! Vertaling naar begrijpelijk niveau nieuwe (duurzame) business modellen

2. Business model vernieuwing voor duurzaamheid 5 Probleem: Bestaande modellen veronderstellen dat levensnoodzakelijke, niet-financiële resources oneindig beschikbaar zullen zijn. Sociale meerwaarde creëren is bijkomstig. Uitdaging: De onderliggende waardestructuur aanpakken & niet-duurzame elementen vanuit de kern van het model veranderen = business model vernieuwing.

2. Business model vernieuwing voor duurzaamheid 6 Bedrijven kunnen niet alle problemen oplossen, maar ze hebben een enorme hefboomwerking vanuit een schaalbare business case. Meer dan ngo’s kunnen bedrijven voor massale impact zorgen en waarde creëren.  Focus op sociale- of milieudoelen die vanuit de core business of vanuit specifieke expertise bereikt kunnen worden. Shared Value Creation is een duurzame strategie, gebaseerd op stakeholdersamenwerking: ‐ winst, waarde & welvaart genereren; ‐ direct of indirect gepland; ‐ met business plan.

3. Kenmerken duurzame business modellen 7 1. Minimalizeren van consumptie; 2. Maximaliseren van voordelen voor maatschappij en milieu is belangrijker dan economische groei; 3. Closed-loop; 4. Functionaliteit primeert, niet het bezit van het product;

3. Kenmerken duurzame business modellen 8 5. Werkervaringen die voldoening geven & correct beloond worden en die bijdragen tot het verbeteren van de creativiteit en vaardigheden; 6. Samenwerken en delen in plaats van agressieve competitie; 7. Model dat overleeft na 3 jaar, zonder externe financiering. (gebaseerd op Jackson, 2009; Bocken et al., 2014; Deckmyn et al., 2014)

3. Duurzame business modellen - archetypes 9 Archetypes gesuggereerd door SustainAbility, met als focus wereldwijde impact.

4. Case M-Power 10 + Familiebedrijf gevestigd in Vlaanderen, met wereldwijde activiteiten en bedrijven Geïntegreerde oplossingen om afval te verwerken tot energie Biomassa Gelokaliseerd in India Engineering and energy conservation solutions provider + M-Power kennis partners

4. Case M-Power Project opgestart in 2012 met als doelstelling “Energy for all”. Energie (diensten) voorzien in regio’s waar industrie nog niet tot ontwikkeling kwam door een tekort aan beschikbare energie. Aanbieden van Decentralized Hybrid Renewable Energy Solutions (DHRES). 11

12 4. Case M-Power

3 service clusters: Project / Engineering management (EPCM) (= ontwikkeling van hernieuwbare energievoorziening) Strategische allianties / investeringen (= financiële ontwikkeling) Markt-specifiek advies (= marktontwikkeling) 13 “By making technically robust and economically viable solutions accessible, M-Power creates access to adequate energy. As an active center of knowledge, M- Power will contribute to the sustainable social and economical development”

4. Case M-Power 14 Directe of indirecte impact, soms onderling verbonden!

4. Case M-Power – voorbeelden SDGs Bv. Target 7.1: Tegen 2030 universele toegang tot betaalbare, betrouwbare en moderne energiediensten garanderen  Service cluster hernieuwbare energievoorziening 15 Bv. Target 8.3: Bevorderen van op ontwikkeling toegespitste beleidslijnen die productieve activiteiten ondersteunen, alsook de creatie van waardige jobs, ondernemerschap, creativiteit en innovatie, en de formalisering en de groei aanmoedigen van micro-, kleine en middelgrote ondernemingen, ook via toegang tot financiële diensten  Nadenken over andere services zoals de service cluster financiële ontwikkeling

4. Case M-Power – voorbeelden SDGs 16 Bv. Target 9.1: Ontwikkelen van kwalitatieve, betrouwbare, duurzame en veerkrachtige infrastructuur, met inbegrip van regionale en grensoverschrijdende infrastructuur, ter ondersteuning van de economische ontwikkeling en het menselijk welzijn, met klemtoon op een betaalbare en billijke toegang voor iedereen  Doelstelling: Energy for all Bv. Target 11.1: Tegen 2030 voor iedereen toegang voorzien tot adequate, veilige en betaalbare huisvesting en basisdiensten, en sloppenwijken verbeteren  Energie als betaalbare ‘basic service’

4. Case M-Power – voorbeelden SDGs 17 Investering in hernieuwbare energie als manier om CO 2 - uitstoot te verminderen en klimaatverandering tegen te gaan. Opgelet! Een verbeterde toegang tot energie in rurale gebieden leidt mogelijk tot de opstart van (vervuilende) industriële activiteiten. Sterke partnerships nodig voor realisatie project, onder andere voor lokale verankering en financiering van de verschillende DHRES-projecten.

Case M-Power – voorbeelden SDGs 18 Ook veel indirecte verbanden: ‘netwerk’ van SDGs Afhankelijk van gekozen business model bv. Ook opleiding voorzien bij economische ontwikkeling? Hoe verschillende projecten financieren? …

5. Conclusie De SDGs benoemen wat vele bedrijven en ngo’s al jaren nastreven  Nu globaal gekaderd! Nieuwe manier om naar business modellen te kijken verandert de wereld. Financiering is een probleem en klassieke spelers bewegen te weinig. Bedrijven zoals M-Power geven voorbeeld dat sociale problemen vanuit een business case benaderd kunnen worden.  Initiële investering blijft echter drempel. Grote maatschappelijke taak en opportuniteit voor organisaties zoals OikoCredit. 19

20