Kwaliteit is een keuze Boi A.J. Jongejan juni 2007 Bestuurdersbijeenkomsten Benchmark gehandicaptenzorg

2 Slechte nieuws: Professionals zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen (Mintzberg, 1979) Slecht en goed nieuws

3 Het energieniveau van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de hogere doelen van de organisatie Goede nieuws

4 HPO-model Externe oriëntatie ↓ cultuur ↔gedrag↔HPO structuur

5 Kenmerken van de HPO Continue verbetering en versimpeling van processen Standaardisatie + simplificatie Continue verbetering producten, diensten en processen Best practise organisatie / world class

6 HPO - Strategie Sterke visie die uitdagend en stimulerend is Gebalanceerde, gelijke aandacht voor korte en lange termijn Duidelijke, ambitieuze, meetbare en haalbare doelen Duidelijkheid over koers en strategie organisatie Afgestemde strategie op externe omgeving en robuuste plannen om doelstellingen te behalen Duidelijk onderscheidende strategie van concurrenten/vergelijkbare organisaties

7 Veilig Effectief Efficiënt Tijdig Voor ieder gelijk èn: Patiënt als partner Wat is kwaliteit? Steeds beter voldoen aan de noden van de patiënt Zorg voor de patiënt moet zijn:

8 Paradigma Kwaliteit Goed-Slecht + - t goed slecht + - t Goed-Beter

9 Kwaliteit die moet Kwaliteit die hoort Kwaliteit die kan Normering

10 DOORBRAAK-project Wel: Verbeter-/ herontwerpproject Gericht op verspreiding van "Best Practices" Op veel plaatsen tegelijk Actie- en resultaatgericht Voor de patiënt: om SMART-doelen te bereiken Voor de deelnemers: inspirerend en cultuurveranderend Niet: Geen researchproject voor nieuwe kennis Geen serie conferenties Geen passief gebeuren

11 Onderwerpskeuze (kloof tussen weten en doen) Inzetten van experts (inhoud en methodiek) Veranderingsprincipes (inhoudelijk en logistiek) Herontdekken (niet: kopiëren) Ambitieuze doelstellingen Projectmatige aanpak (afgegrensd in tijd) Nolan-model: korte verbetercycli (weerstand) Samenwerking en competitie tussen teams Landelijke ondersteuning Basisprincipes DOORBRAAK-programma CBO

12 plan dostudy act 2. Hoe weten we dat een verandering een verbetering is? (Meten) 3. Welke veranderingen kunnen we invoeren, die resulteren in een verbetering? (Verbetering) 1. Wat willen we bereiken? (Doel) Verbetermodel (Nolan)

13 Formuleren SMART-doelstellingen: S = Specifiek M = Meetbaar A = Appellerend R = Resultaatgericht T = Tijdsgebonden Vraag 1 Nolan-model: wat willen we bereiken?

14 Voorbeelden indicatoren + balansmaten deelnemende IC-afdelingen: -Aantal onterechte ligdagen en aantal heropnames - Beademingsduur en aantal re-intubaties -Aantal overlegmomenten - Gemiddelde discomfort per patiënt - Familietevredenheid - Aantal bloedafnames Vraag 2 Nolan-model: Hoe weet je dat een verandering een verbetering is?

15 Act: Zo nodig bijstellen van je acties en metingen Study: Analyseren van je gegevens plan dostudy act Plan: Plannen van je interventies (wie doet wat en wanneer? Do: Uitvoeren van je interventies en continu meten PDSA-cyclus

16 P D S A S A P D P D S A S AP D Ingevingen Ideeën Wetenschap Resultaat

17 COPD; 15% minder heropnamen, 30% minder exacerbaties Decubitus; 80% reductie (25% naar <5%) Tevredenheid familie; van 40 naar 85% Doorstroomtijden; 40-80% reductie CVA in de keten; halvering ‘verkeerde bed’, betere overdracht, 50% meer regio’s met trombolyse, landelijk netwerk Colon resectie zorg; ligduur gehalveerd, minder heropnames Mammae; doorloop diagnostiek van 13 naar 8,5 dag Etc. Voorbeelden van resultaat

18 Sneller beter voegt toe en integreert Organisatiebrede introductie; kwaliteitsverbetering als organisatiecultuur Thema’s; -Veiligheid en logistiek -Patiëntgericht -Leiderschap Professionele kwaliteit -Individueel -Complicatie registratie

19 Cultuur Vrijheid en bevoegdheid Sterke en betekenisvolle kernwaarden Prestatiegericht Openheid en vertrouwen

20 Probleemfactoren opsporen Actieve inbreng doelgroep Leiderschap Teambuilding Herontwerp (zorg)proces Kritische succesfactoren

21 Leiderschap Leiders van een HPO zijn uitdagend voor zichzelf en hun mensen door hoge standaarden en ambitieuze doelen te stellen en de prestatielat voortdurend hoger te leggen

22 Behaalde resultaten: verankeren nieuwe werkwijze in dagelijks handelen (protocol, feedback, indicatoren) Methodiek: voorbeeldhandelen, nieuw verbeterdoel Borging

23 QUO VADIS