NVM medezeggenschap cultuur als belangrijkste aspect voor human factors moed en vertrouwen

Wie zijn jullie? 72% man en 28% vrouw 25% MBO; 50% HBO/WO 60% is lid van een bond 1/3 overweegt zich weer verkiesbaar te stellen 14% beoordeelt relatie met achterban slecht en 48% beoordeelt relatie als goed. 70% denken representatief te zijn Leeftijd: 49 jaar en dienstverbanden zijn lang Stoppen vanwege: –Niet serieus genomen door het management –Te druk met ander werk/prive

Wat doen jullie? 6,8 uur per week besteden aan OR werk; dat is dat is in de regel veel meer tijd dan formeel overeen gekomen en/of vrijgesteld. Jullie besteden weinig tijd aan overleg en consultatie met de achterban (51% geeft aan weinig tijd hieraan te besteden) Jullie besteden veel tijd aan overleg en onderhandeling met het management

Wat ervaren jullie?

Nieuwe cultuur I: organisaties veranderen Van traditionele hiërarchische structuren; complexe organisatie met eenvoudige taken Naar moderne flexibele vormen; eenvoudige organisatie met complexe taken 5

Innovatie als drijvende kracht “ de komende 8 jaar verandert er net zoveel als in de afgelopen 25 jaar” (Fukuyama, 2011) “Het belang van transformationeel leiderschap neemt toe naarmate het aantal medewerkers van een organisatie toeneemt. Transformationeel leiderschap is een duidelijke visie van het management, die medewerkers inspireert en tot een grotere betrokkenheid leidt. Bij bedrijven met meer dan 250 werknemers verhoogt transformationeel leiderschap het innovatiepotentieel tot 40%” (volberda; 2012)”

7

Generatie X: gewoon doen constructief samen bescheiden Protestgeneratie: ambitieus Collectief/ loyaal statusgevoelig Pragmatische Generatie: kritisch realistisch individueel+samen+ ik wil alles rationeel functioneel Sreenagers/Y/- Einstein: Eigenzinnig/ sfeer/hyper communicat ie Nieuwe cultuur II: mensen veranderen: leeftijd als sociale lagen in bedrijfscultuur

Huidige medezeggenschap Past binnen industriële economie en stabiele omgeving “uitvindig” van de protestgeneratie Lage betrokkenheid en participatie achterban Heeft moeite met vervagende organisatiegrenzen Heeft moeite zich te wenden naar nieuwe cultuur en organisatie verandering Richt zich eerder op balans dan op innovatie Weerspiegelt onvoldoende de diversiteit van mw. Niet harder maar slimmer werken in de or

Dubbele erosie !! Werkne mers Leidinggev enden Bel ang Tevre den- heid Bel ang Tevred en-heid Functio nerings- gesprek OR Bron: Ten Have e.a. (2011). Arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen op ondernemingsniveau.

Nieuwe relaties !!!

Nieuwe vormen !! Dsm: teams per aanvraag GGZ:een nieuwe structuur (raad van medezeggenschap) Movares:een regieteam als katalysator ING /Aegon:nieuw cao proces CNV VM:sociaal contract

Voorbeeld: het arbeidsvoorwaardenplatform Digitaal instrument om medewerkers te betrekken in het proces van arbeidsvoorwaarden- of beleidsvorming Verhoogt medewerkersparticipatie Bevordert bereik & transparantie Stimuleert innovatie van onderop 28 mei 2016

afsluiting Wettelijke ontwikkelingen: –Nieuwe wet met oa afschaffen GBIO –Medezeggenschap op maat (2005)?? –Spannend regeerakkoord: preventieve toets vervalt indien op cao niveau een qua inhoud en snelheid vergelijkbare afspraak wordt gemaakt

Bedankt voor uw aandacht !