Businessplan RBA Versie 1.1

Presentatie over: "Businessplan RBA Versie 1.1"— Transcript van de presentatie:

1 Businessplan RBA Versie 1.1 Auteur: MT RBA, in opdracht van stuurgroep vorming RBA Datum: 14 februari 2013

2 Inhoud RBA als onderdeel van DWI/metafoor Introductie Visie Missie
Strategische thema’s Primair Proces Doelen 2013/2014 a. Organisatiestructuur en besturing b. Planning & Controlcyclus, overlegstructuur Begroting hoofdlijnen Belangrijke thema’s en bijlagen Ontwikkelingen (extern, intern) Identiteit Kwaliteit en dienstverlening Risico’s Klanten (definitie) Doelen 2013

3 1. RBA als onderdeel van DWI
RBA is de nieuwe, grote RVE binnen DWI. Naast de RBA vorming (hoe gaan B&D en HWU goed samen) is het belangrijk om ook aandacht te hebben voor de positie van heel RBA binnen DWI. Dit wordt na 1 maart verder uitgewerkt vanuit onderstaande basis. Extern Het RBA is onderdeel van DWI en DWI is onderdeel van de Gemeente Amsterdam. In de externe communicatie volgen we in principe deze lijn en de afspraken binnen de Gemeente Amsterdam hierover. In de verdere uitwerking moet gekeken worden hoe RBA zich presenteert/profileert naar buiten toe binnen dit kader. Intern Het RBA is een van de RVE’s binnen DWI. Missie/Visie en kernwaarden van DWI zijn de basis. Ook de communicatieafspraken binnen DWI gelden. Maar hierbinnen is vanzelfsprekend ruimte voor de eigenheid van het RBA. Uitgangspunt is het goede van B&D en HWU behouden binnen het RBA en het goede van het RBA behouden binnen DWI en als onderdeel van DWI.

4 De metafoor van de sinaasappel en de citroen aan de boom bij DWI!
U ziet het goed. Twee verschillende vruchten aan één en dezelfde boom. Eerst geloof je het niet en denk je dat er twee bomen door elkaar groeien. Niets daarvan echter. Blijkbaar is een citroentak geënt op de sinaasappelboom en nu geeft de sinaasappelboom ook het leven aan fraaie, volwaardige citroenen. Duidelijk hebben ze een eigen vorm en kleur. De citroenen zijn wat zuurder dan de sinaasappels. Ook hebben de beide vruchten een wat ander ritme. Soms staat de citroenbloesem te pronken terwijl de sinaasappels al rijp zijn. Of andersom. Het zijn beiden citrusvruchten en ze gedijen uitstekend naast elkaar aan die ene boom. En ze zijn allebei toch goed herkenbaar. Ze maken gebruik van dezelfde wortels die voeding uit de bodem naar de uiteinden van de takken sturen. En van dezelfde bladeren die de boom laten ademen. Maar toch houden de twee verschillende vruchten hun eigen karakteristieken. Ze genieten gezamenlijk van de standplaats in de zon en van de warmtewisselingen van de seizoenen. Ze krijgen samen de juiste verzorging van de kweker. Soms moet deze wel wat speciale aandacht geven aan de citroen, en soms aan de sinaasappel. De ene vrucht wil op een bepaald moment wat meer lucht of voeding. De ander heeft juist baat bij een wat dichter bladerdak. De eigenaar regelt dat waar hij kan, zodat de vruchten prima tot wasdom kunnen komen. En hij uiteindelijk de heerlijke vruchten plukt …

5 2. Introductie re-integratie
Re-integratie in de gemeente Amsterdam wordt al meer dan twee jaar door Het Re-integratiebedrijf Amsterdam (RBA) in eigen beheer uitgevoerd. De gemeente heeft voor re-integratie in eigen beheer gekozen om snel en effectief maatwerk te kunnen bieden aan haar bewoners die een steuntje in de rug nodig hebben om (weer) deel te nemen aan het arbeidsproces. De afgelopen 2 jaar heeft het RBA jaarlijks meer dan deelnemers verwelkomd. De ingezette werkwijze heeft geleid tot een succesratio van 50% uitstroom (fulltime, parttime en anderszins uit de uitkering) op de trede 3 trajecten. organisatie Het RBA wordt gevormd door Herstelling Werk & Uitvoering (H/WU) van DWI en Begeleiden & Detacheren (B&D) van Pantar Amsterdam op basis van intensieve samenwerking. Deze samenwerking wordt op 1 maart 2013 geformaliseerd door de overgang van B&D van Pantar naar DWI en vervolgens de samenvoeging met H/WU in de Resultaat Verantwoordelijke Eenheid RBA bij DWI. De overgang, samenvoeging en inbedding bij DWI zullen in 2013 hun beslag krijgen. Om het doorlopen van deze verschillende fasen te ondersteunen heeft de stuurgroep, bestaande uit directie Pantar en directie DWI, opdracht gegeven tot het opstellen van dit businessplan. Het RBA, de re-integratietak van DWI, ontstaat door het samensmelten van drie vormen van re-integratie: langdurige begeleiding van werknemers in dienst bij een werkgever externe extensieve trajecten bij werkgevers intensieve interne trajecten voor specifieke doelgroepen (zie ook hoofdstuk 6: primair proces RBA). De belangrijke eigenschappen van deze onderdelen van het te vormen RBA binnen DWI zijn in dit plan in essentie samengebundeld en gaan op deze wijze mee in elke fase van het overgangsproces. opdracht Het RBA staat voor de opdracht om voor de gemeente Amsterdam (in eigen beheer) de re-integratie in alle facetten uit te voeren. Het RBA biedt dienstverlening naar werk waarbij externe en interne trajectonderdelen kunnen worden benut. Het gaat hierbij om het zo effectief mogelijk inzetten van de re-integratie bij werkgevers ook voor specifieke doelgroepen zoals bijvoorbeeld Jongeren en alleenstaande ouders (in samenwerking met het Werkgeversservicepunt).

6 Daarnaast om het inzetten van intensieve interne trajectonderdelen zowel voor ondersteunen bij motivatie, arbeidsethos en gedrag als voor ondersteunen bij leren werken. Waarbij deze additionele werkzaamheden worden uitgevoerd onder directe begeleiding van een werkmeester en re-integratieconsulent. Tevens begeleidt RBA werknemers in dienst bij een werkgever. Op deze expertise van langdurige begeleiding van werknemers en dan met name van de SW-begeleiding, kan worden voortgebouwd bij de voorbereiding op de Participatiewet; de komst van de Wajong-doelgroep en het werken op basis van Loondispensatie bij werkgevers. uitgangspunt Uitgangspunt voor RBA is het bieden van maatwerk aan bestaande en nieuwe doelgroepen zoals o.a. alleenstaande ouders, jongeren met een arbeidsbeperking, zwerfjongeren, top 600 en bijvoorbeeld ouderen met een arbeidsbeperking. Hiervoor zet het RBA aangepaste en innovatieve trajectmodules in het RBA als uitvoerende lerende organisatie direct aanpassingen kan realiseren. Voor RBA staat de kwaliteit van dienstverlening voorop. De relatie met de deelnemer is van groot belang voor de effectiviteit van de interventies van het RBA. Het RBA is onderdeel van de keten Werk en Inkomen die wordt gevormd door UWV, Werkpleinen, Jongerenloketten en bijzondere doelgroepen van DWI, Werkgeversservicepunt en Pantar Amsterdam. Daarbij is de samenwerking met alle ondersteunende specialismes zoals Handhaving van groot belang. transitie In 2013 zal eerst op 1 maart de overgang onderneming van B&D naar DWI plaatsvinden, vervolgens zal het inpassen van het RBA in DWI zijn beslag krijgen en ten slotte ook de reorganisatie RBA waarbij taken en functies helder worden. Bij al deze fasen in het proces is de identiteit van het RBA en de onderdelen waar het RBA uit wordt samengesteld van groot belang voor het behoud van de huidige effectiviteit. RBA zal de externe en interne ontwikkelingen zoals de komst van de Participatiewet en de decentralisaties in het Sociaal Domein goed volgen om tijdig te kunnen inspelen op de veranderende vraag van de gemeente Amsterdam. De inhoud van dit plan is onder voorbehoud daar waar het gaat om organisatorische stappen in het kader van de overgang en samenvoeging die onderwerp zijn van medezeggenschap.

7 2. Visie Werken is goed voor mens en samenleving.
Werken is het doel, participeren de norm en werk gaat boven uitkering. Iedereen heeft kans op werk. De groep mensen die niet op eigen kracht aan het werk of uit de uitkering komt kan rekenen op ondersteuning; kort, langdurig of blijvend. Re-integratie is het middel, eigen verantwoordelijkheid wordt verwacht en niet meewerken heeft consequenties. Integrale begeleiding; regie door één medewerker.

8 4. Missie Bestaansrecht Mensen met tijdelijke of blijvende afstand tot de arbeidsmarkt efficiënt naar werk toe leiden. Toegevoegde waarde Krijgt mensen naar werk. Heeft werk in huis. Voert resultaatgerichte regie. Ambitie Aan het werk, uit de uitkering! RBA: partner op weg naar werk Waarden Flexibel, ambitieus, betrokken, daadkrachtig, creatief

9 5. Strategische thema’s Iedereen aan het werk
Een wérkende RVE van DWI Neerzetten en eenwording van: processen, organisatiestructuur, systemen, rapportages en verantwoording. Iedereen aan het werk Sterke focus op innovatie en maatwerk. Sluitend traject met op maat in te zetten modules. Verbinding tussen de werknemer/deelnemer/kandidaat en de arbeidsmarkt. Duidelijke relatie met werkgever, WSP, DWI-afdelingen en Pantar Ketenaanpak. Rollen verhelderen en vertalen in werkwijze. RBA zoekt actief de verbinding. Het werk gaat door Resultaten voorop, efficiënte en excellente dienstverlening en borging van kwaliteit. Eén RBA Gezamenlijke identiteit uitdragen. Elkaar goed leren kennen (best practices). Iedereen heeft hierin zijn/haar verantwoordelijkheid. Integrale begeleiding Ontwikkelen, uitstroom naar werk én uit de uitkering. Reintegratie en klantmanagement in één hand.

10 Primair proces Traject Instroom Uitstroom Alleenstaande 4 Screening
Extern extensief PAP trede 3 Werkervaringplek Jongere Alleenstaande ouder Werknemers met langdurige begeleiding Instroom periode Inzet op schuld-hulp en kinder-opvang DWI Intake: -Gesprek KM -Tredekiezer -Sociaal/medische en/of psychologische keuring (optioneel) 4 Screening totaal 50% Generieke Diagnose (screening) Sw-detachering (in dienst bij gemeente) Intern intensief Herstelling Nijverheid Dienstverlening Op Eigen Kracht Top 600 SW ja/nee ex Dak- en Thuislozen 3 - naar fulltime werk - naar parttime werk - anderszins uit de uitkering Sw-begeleid werken en werken met LDP Inzet traject onderdelen 2 1 trede 2 werktestplek Jongeren: LVB zwerfjongeren vinkenbrug Specifieke diagnose Zeehoeve

11 Re-integratiebedrijf Amsterdam Sinds 2011 biedt RBA een integraal traject aan klanten die perspectief hebben op betaald werk en daarvoor nog één of meerdere competenties moeten ontwikkelen en/of belemmeringen moeten overbruggen. Daarnaast biedt RBA begeleiding aan een aantal werknemersgroepen met een permanente afstand tot de arbeidsmarkt. Hieronder een toelichting op het overzicht hierboven. Het RBA begeleidt op jaarbasis 6500 deelnemers. Daarvan doorlopen deelnemers een trajectmodule en zijn rond de 1500 werknemers in permanente begeleiding. Route en werkwijze RBA instroom Klanten met een afstand tot de arbeidsmarkt van meer dan 6 maanden worden vanuit de werkpleinen aangemeld voor het RBA-traject. Deze aanmelding gebeurt via het instrument Tredekiezer. De klantmanager geeft alle relevante informatie aan en de RBA-consulent nodigt de klant uit voor een Generieke Diagnose waarin de trajectintake plaatsvindt en de benodigde trajectonderdelen worden bepaald voor de kortste weg richting werk. Het belangrijkste onderscheid in de trajectonderdelen ligt in extern re-integreren of eerst intern starten. Extern re-integreren is mogelijk als de werknemerscompetenties zoals op tijd komen en je netjes gedragen bij een werkgever voldoende zijn. Intern re-integreren is nodig als er achterstand is op werknemersvaardigheden en gedrag of als de in de persoon gelegen belemmeringen nog te groot zijn zoals bij psychische problematiek of verstandelijke beperkingen. traject De deelnemer start met een instroomperiode waarin vanuit een groepsaanpak wordt gewerkt. Daarin wordt de deelnemer voorbereid op de volgende trajectmodule (extern re-integreren of intern), wordt de focus op de toekomst gelegd (hoe ziet je leven eruit als je aan het werk bent) en wordt intensief gewerkt aan het op orde krijgen van de grootste belemmeringen zoals kinderopvang en schuldhulp. Door de combinatie van re-integratie en klantmanagement kan hier snel worden geschakeld.

12 Na de instroomperiode kan de deelnemer door naar één van de volgende trajecten/trajectonderdelen:
1. Extern extensief Participatieplaats Op een participatieplaats bij een externe werkgever werkt de deelnemer met behoud van uitkering aan zijn/haar werknemerscompetenties met als doel uitstroom naar regulier werk binnen 12 maanden. Aanvullend op de werkzaamheden kan ook sollicitatietraining en -begeleiding worden ingezet als dit de kans op inschakeling in het arbeidsproces vergroot. Door de knellende arbeidsmarkt bestaat sinds de zomer de mogelijkheid voor klanten met uitstroompotentie om het traject te verlengen. Werkervaringsplek Jongeren De Werkervaringsplekken voor Jongeren (WEJ) zijn van de Participatieplaats afgeleid en duren in beginsel een half jaar. Reden voor de kortere duur is, dat jongeren geacht worden zich sneller te ontwikkelen en überhaupt korter in de bijstand te verblijven. Voor jongeren die langer begeleiding nodig hebben bestaat de mogelijkheid de WEJ met twee keer drie maanden te verlengen. Werktestplek (trede 2) Het doel van het traject is te bepalen of de deelnemer al dan niet perspectief op werk heeft binnen 2 jaar. De beoordeling vindt plaats op basis van de op competentiemanagement gerichte functionerings- en beoordelingssystematiek van het RBA. Indien er perspectief op werk is wordt de klant zo snel mogelijk op een trede 3 traject geplaatst. 2. Intern intensief Interne trajectonderdelen bij Herstelling, Nijverheid of Diensten In deze trajectonderdelen is veel aandacht voor motivatie, arbeidsethos en gedrag. Doel is om de klant binnen gemiddeld 6 tot 9 maanden te laten uitstromen. De klant volgt een intern traject o.a. in de richting van horeca, houtbewerking, bouw, techniek, groenonderhoud en straatmaken, logistiek en transport, facilitair, zorg, service en toezicht. Op Eigen Kracht De pilot Op Eigen Kracht verhoogt de uitstroom van een specifieke groep klanten die op basis van hun gedragingen tijdens andere trajectmodules (veel no-show, door gedrag uitvallen) nog niet hebben kunnen uitstromen richting werk. De focus in deze pilot ligt op de inzet van de eigen kracht van de klant om uit te stromen naar regulier werk gekoppeld aan directe handhaving.

13 SW ja/nee In dit trajectonderdeel onderzoekt het RBA of de klant in aanmerking komt voor werken naar vermogen (in het kader van de komende Participatiewet), werken op basis van loonwaarde en/of een SW-indicatie. Vervolgens wordt de klant geplaatst op een duurzame werkplek, zo mogelijk bij een externe werkgever. De maximale duur van het traject is 12 maanden. Werktraject ex Dak- en thuislozen Doel van dit traject is om ex dak- en thuislozen te bemiddelen naar regulier werk of werken op basis van loonwaarde. De maximale duur van het traject is 12 maanden. Trajectmodules voor jongeren op trede 2 - Zwerfjongeren Doel van het traject is de jongeren van de straat houden en een beeld krijgen van de jongere om te starten met de ontwikkeling naar school, werk, werken op basis van loonwaarde, stabiliteit op de leefgebieden. - Jongeren met licht verstandelijke beperking (LVB) Doel van dit traject is om trede 2 jongeren te ontwikkelen naar uitstroom: school, werk, of werken op basis van loonwaarde. Belangrijke aandachtsgebieden zijn: het wegnemen of verminderen van (werk)belemmeringen, doelen stellen, oriënteren op werk, ontwikkelen van arbeidsritme, sociale- en zelfredzaamheid, beschikbaarheid en ziektebeleving. - LVB jongeren met gedragsproblematiek/Vinkenbrug Doel van het traject is het werken aan sociale vaardigheden en gedragsstabilisatie, van extrinsieke motivatie naar intrinsieke motivatie en gedragsverandering. De jongere moet aan het eind van het traject genoeg intrinsieke motivatie en discipline hebben om richting trede 3, richting werk of richting werken op basis van loonwaarde uit te stromen. Alleenstaande ouders Deze trajectmodule loopt parallel aan de reguliere trajectmodules. Er wordt extra ingezet op het wegnemen van de belemmeringen, het vergroten van het eigen netwerk en de combinatie werk en opvoeding.

14 3. Werknemers met langdurige of blijvende begeleiding (extern) Het RBA begeleidt werknemers die (langdurig) aan het werk zijn bij een externe werkgever en daar vanuit in de persoon gelegen belemmeringen ondersteuning en begeleiding bij nodig hebben. SW Een deel van deze werknemers heeft een sw-arbeidsovereenkomst met de gemeente Amsterdam en werkt op een permanente detacheringsplaats bij een externe werkgever. Andere werknemers zijn in dienst bij de externe werkgever en worden begeleid door inzet van het sw-instrument Begeleid Werken (jobcoaching). Ook begeleidt het RBA werknemers die op basis van Loondispensatie bij een externe werkgever aan de slag zijn. ID- en WIW Onder werknemers met langdurige begeleiding vallen ook de ID- en WIW-werknemers. De werkgevers c.q. inleners van deze werknemers ontvangen een gemeentelijke bijdrage ter hoogte van een aanvulling op de loonwaarde tot minimumloon-niveau. Ervaring 2011/2012 en uitstroom/ratio’s Vanaf de start in 2011 zijn er waar nodig direct aanpassingen doorgevoerd in de aanpak en werkwijze van het RBA en zijn er nieuwe trajectmodules gestart zoals voor jongeren, alleenstaande ouders en Op Eigen Kracht. Sinds kort zijn de ratio’s ontwikkeld voor uitstroom. Uitstroom betekent dat een klant uitstroomt naar werk–fulltime en parttime-, naar school (bij Jongeren) of dat na een RBA-interventie de uitkering om een andere reden de uitkering wordt beëindigd. Van de klanten die uitstromen uit een RBA-traject stroomt er rond de 50 % positief uit, dat wil dus zeggen richting werk (inclusief sw), fulltime en parttime of anderszins uit de uitkering.

15 7.1 Het werk gaat door Doelen
De strategische thema’s uit hoofdstuk 5 zijn uitgewerkt in doelen voor 2013 en Daarbij is het managementcontract leidend en zijn zoveel als mogelijk concrete en meetbare te behalen resultaten gekoppeld. Kwantificering doel Doelen 2013 2014 a % uitstroom naar fulltime werk, parttime werk en uit de uitkering % plaatsingen begeleid werk en LDP Uitstroom naar werk SW Aantal te begeleiden klanten in SW-dienstverband Aantal gegronde klachten 50% 12% 125 718 max. 40 Manage-ment-contract b Analyse groep deelnemers en kandidaten die niet uitstroomt naar werk (fulltime/parttime) door arbeidsmarkt en/of verminderde loonwaarde en/of in de persoon gelegen factoren. Inclusief voorstellen voor te volgen routes en resultaatdifferentiatie. Q2 In uitvoering c Tevredenheidscijfer deelnemers, werknemers en kandidaten in begeleiding 6,5 d Aansluiting op het kwaliteitssysteem van DWI; geagendeerde kwaliteit van dienstverlening en continue kwaliteitsverbetering - inzet van Lean Management Q2/Q3 Het werk gaat door Resultaten voorop, efficiënte en excellente dienstverlening en borging van kwaliteit. 15 15

16 7.2 Iedereen aan het werk Doelen
(kwantificering) Doel Doelen 2013 2014 a Intensivering trede 2 - Nieuwe trajectmodule operationeel voor deelnemers uit diagnose trede 2 - Instroom deelnemers in 2013 Q1 2.000 2.400 b Focus op schakelen tussen trajectmodules en doorlooptijden. Een keer per kwartaal steekproef op kwaliteit (incl. verbeterpunten.) Start Q2 d Voorbereiden op Participatiewet inclusief benodigde trajectmodules Voorbereiden Uitvoering e % van de geplaatste deelnemers/werknemers actief op een werkplek 80% 85% g Aanpak ziekteverzuim deelnemers/kandidaten conform gedragsmodel (ook in thematafel) -2% -5% Iedereen aan het werk Sterke focus op innovatie en maatwerk. Sluitend traject met op maat in te zetten modules. Verbinding tussen de werknemer/deelnemer/kandidaat en de arbeidsmarkt.

17 7.3 Eén RBA Doelen (kwantificering) Doel Doelen 2013 2014 a
Borgen van succesfactoren Pantar/HWU > RBA-identiteit, best practices, appreciative inquiry als uitgangspunt - businessplan verhaal over RBA uitgewerkt Q1 b Eén uit te dragen identiteit RBA. Q1/Q2 c Brede RBA kennis: elkaar en elkaars werkzaamheden leren kennen en kunnen vinden (thematafel 1), - 1e kennismaking van medewerkers op werklocatie met Appreciative Inquiry (AI) als uitgangspunt Feb 2013 Op 1-1 alle medewerkers in verbinding d Thematafels. Continu proces op innovatie en uitstroom. Doorlopende werkwijze e Medewerkertevredenheid cijfer, gekoppeld aan 1 RBA inclusief eigen rol (AI). 7 (na reorganisatie) Eén RBA Gezamenlijke identiteit uitdragen. Elkaar goed leren kennen (best practices). Iedereen heeft hierin zijn/haar verantwoordelijkheid.

18 7.4 Een wérkende RVE van DWI doelen
2013 2014 a Implementatieplan inclusief planning Q1/Q2/Q3/Q4 Communicatie a. uitingsvormen zoals briefpapier etc. b. overgang naar, samenvoeging en inbedding bij DWI HRM Informatiemanagement en ICT Aansluiting gerealiseerd in alle facetten op ICT DWI overgang F&C en (in fases) facility Borging Business Plan Borging aanbevelingen WSW-Raad, OR DWI en COR Pantar Een rapportage- en verantwoording systematiek inclusief kwaliteitszorg/lerende organisatie conform systematiek DWI Q1 Q1/2/3/4 Ontwerp af Q4 Uitvoering b Reorganisatieplan volgens draaiboek Gemeente Amsterdam - Organisatiestructuur Functies, aansluiting generiek functiegebouw en was/wordt lijst Formatiesterkte en flexibele schil Strategische personeelsplanning % medewerkers dat voldoende scoort op competenties en vaardigheden van functie (resultaat mede afhankelijk van zij-instroom) Vormgeving en deels uitvoering Q2/3/4 n.v.t. Q3: 90% c Procestafels aan de hand van het primair proces (lean) Q3/Q4 d Communicatie over alle facetten van het veranderingsproces; overgang, samengaan en inbedding bij DWI - Gesprekken management en werkvloer - Ambtseed - DWI-experience 4-8x per jaar Een wérkende RVE van DWI Neerzetten en eenwording van: processen, organisatiestructuur, systemen, begroting, rapportage en verantwoording.

19 7.5 Integrale begeleiding doelen
(Kwantificering) doel doelen 2013 2014 a Re-integratie en klantmanagement in één hand. In staat stellen consulenten om naast hun re-integratietaken de klantmanagementtaken goed uit te voeren. - % medewerkers dat de benodigde opleidingen heeft gevolgd. Q3, 90% 95% b Onderzoeken taak/rol inkomensconsulenten binnen RBA Q4 c Intensivering van samenwerking team handhaving binnen RBA Integrale begeleiding Ontwikkelen, uitstroom naar werk én uit de uitkering. Reintegratie en klantmanagement in één hand.

20 7.6 Duidelijke relatie met werkgever, WSP, DWI-afdelingen, Pantar Speerpunten
Kwantificering strategisch doel Strategische doelen 2013 2014 a SLA WSP en RBA over dienstverlening inclusief rolverdeling, contactmodel, escalatieroute, resultaten en monitoring aantallen te acquireren werkplekken, participatie, detachering en begeleid werken doelstelling jobhunting (inclusief caseload) Q1 b DVO met Pantar over dienstverlening inclusief contactmodel, escalatieroute, resultaten en monitoring Terugvalplekken Toeleiding SW 2013 Uitvoering trajecten bij Pantar c Consulenten die beschikken over competentie “relatiebeheer/werkgever benadering” (trainen) Q4 Duidelijke relatie met werkgever, WSP, DWI-afdelingen en Pantar Ketenaanpak. Rollen verhelderen en vertalen in werkwijze. RBA zoekt actief de verbinding.

21 8.a. Organisatiestructuur en besturing
Eerste schets organogram RBA na samenvoeging Primair proces bestaat uit alle dienstverlening en trajectonderdelen voor deelnemers en werknemers. De trajecten worden grofweg in twee onderdelen gesplitst in de externe extensieve modules bij werkgevers, inclusief sw-detacheren en Begeleid Werken, en de intensieve interne modules voor specifieke doelgroepen. Het uitgangspunt is dat de staf wordt ondergebracht in twee bedrijfsbureaus. Een bedrijfsbureau voor de gebruikelijke taken; dit algemene bedrijfsbureau zal qua takenpakket vergelijkbaar zijn met de bedrijfsbureaus binnen andere RVE’s. En een bedrijfsbureau voor werknemer gerelateerde taken zoals voor sw-werknemers en gesubisieerd werk. Functies worden geharmoniseerd met het generieke functie gebouw van de gemeente Amsterdam FTE’s zijn op dit moment nog niet bekend. Uitgangspunt is waar mogelijk aansluiten bij de standaard norm van DWI. Dit zal in de praktijk niet altijd mogelijk zijn omdat het een ander soort dienstverlening betreft.

22 8.a Organisatiestructuur en besturing
Beoogd organogram RBA na overgang onderneming na integratie (uit rapport vorming RBA) Directie DWI RBA RVE Management Bedrijfsbureau Klanttaken Bedrijfsbureau Management team d d b e i a e t s r g a b c e c i e l h p i e e l d i r i s d e n n e Stichting Personeelsvoorziening Stichting Pantar Amsterdam Herstelling

23 8.b Planning & Controlcyclus, overlegstructuur
De planning & Controlcyclus RBA loopt synchroon met de Planning & Controlcyclus van DWI. De hoofditems uit deze jaarcyclus zijn: Begroting en managementcontract Maandelijks rapporteren op resultaten Maandelijks sturingsgesprekken 4- en 8-maandprognoses Jaarrekening en Jaarverslag Overlegstructuur Begin 2013 is de overlegstructuur voor het volgende van de prestaties van het RBA als volgt: Sturingsgesprek, directies DWI en Pantar, operationeel directeuren H/WU en B&D DT RBA: 2-wekelijks overleg directeur DWI en operationeel directeuren H/WU en B&D Groot MT RBA: 6-wekelijks overleg van alle MT-leden H/WU en B&D, communicatie-adviseur MT RBA beleid: maandelijks overleg over beleidsissues door beide operationeel directeuren, 2 MT-leden H/WU, 2 MT-leden B&D, beleidsadviseur DWI concern MT RBA financieel: 2-maandelijks overleg over alle financiële aspecten, inclusief voorbereiding sturingsgesprek, door beide operationeel directeuren, financieel manager H/WU, controller B&DMT H/WU en MT B&D. In beide onderdelen RBA vindt 2-wekelijks MT overleg plaats met de betreffende MT-leden. Bilateraal overleg tussen operationeel directeuren en teammanagers TMO-overleg: overleg van de teammanagers B&D primair proces Overleg re-integratieconsulenten H/WU Teamoverleg Bilateraal caseloadoverleg Teammanagers en consulenten

24 9. Begroting 2013-2014 Uitgangspunten begroting 2013
In 2012 is het RBA begonnen met een gemeenschappelijk Managementcontract, voor 2013 en verder gaan we uit van een gemeenschappelijke begroting. Globale begroting, H/WU is formatie gefinancierd, B&D product gefinancierd via Dienstverleningsovereenkomst Bijdrage van B&D aan Pantar is hierin niet opgenomen FTE SW gaat over SW-gedetacheerden en SW- Begeleid Werken FTE overig gaat over formatie ambtelijk De uitvoeringskosten ID/WIW zitten in de formatie en de deelnemers worden meegeteld bij trajecten. Echter de kosten die zijn gemoeid met de regeling (loonkostensubsidie) zit niet in deze begroting Uitgangspunten begroting 2014 idem als bij 2013 waarbij de inkomsten op de sw niet door de overgang op 0 uitkomen maar door de verlaging van de sw-vergoeding en het langzaam afnemen van de inkomsten ut detachering.

25 8. Begroting 2013-2014 Begroting 2013 RBA op hoofdlijnen obv DVO 2013.
Omschrijving (alle bedragen x 1.000,- euro) HWU B&D RBA Opbrengsten 17.400 23.000 40.400 Totale opbrengsten Personeels kosten 8.000 12.650 20.650 Overige kosten 9.400 7.233 16.633 Totale kosten 19.833 37.283 SW kosten 23.600 SW opbrengsten 25.100 SW resultaat 1.500 Aantal FTE SW 936 Aantal FTE overig 164 246 410 Aantal trajecten 1.300 4.500 5.800

26 8. Begroting 2013-2014 Begroting 2014 RBA op hoofdlijnen obv DVO 2013.
Bij ongewijzigd beleid, het resultaat van B&D zal naar 0 gaan in 2014. Omschrijving (alle bedragen x 1.000,- euro) HWU B&D RBA Opbrengsten 17.500 19.750 37.250 Totale opbrengsten Personeels kosten 8.000 12.650 20.650 Overige kosten 9.439 7.100 16.539 Totale kosten SW kosten 23.600 SW opbrengsten SW resultaat Aantal FTE SW 936 Aantal FTE overig 164 246 410

27 A. Ontwikkelingen extern
Economie Voor de tweede keer in vier jaar bevindt de Nederlandse economie zich in een conjuncturele neergang. Naar verwachting krimpt het bruto binnenlands product (bbp) dit jaar met 1%. In de tweede helft van volgend jaar kan de economie weer geleidelijk aantrekken; niettemin zal de groei ook in 2013 nog negatief zijn, te weten –0,6 %. Ontwikkelingen Arbeidsmarkt Door de laagconjunctuur staat de arbeidsmarkt sterk onder druk, de werkloosheid loopt op. De flexibilisering van de arbeidsmarkt leidt tot kleinere deeltijdcontracten en meer tijdelijke contracten. Daarnaast is er verdringing op laaggeschoold werk. Op grond hiervan is besloten om deeltijdwerk onderdeel te maken van de uitstroomdoelstelling RBA 2013. Participatiewet Het kabinet heeft eind december 2012 de Tweede Kamer geïnformeerd over de contouren van de nieuwe Participatiewet. Een aantal onderdelen van het voorgaande wetsvoorstel Werken naar vermogen komen waarschijnlijk in de Participatiewet terug: Samenvoeging doelgroep WWB, Wajong en WSW voor mensen met een arbeidspotentieel Decentralisatie naar gemeente van WSW en Wajong met arbeidspotentieel Mensen zoveel mogelijk regulier aan het werk bij een reguliere werkgever Werken op basis van loondispensatie of loonaanvulling Goede dienstverlening werkgevers essentieel; georganiseerd vanuit 35 arbeidsmarktregio’s Vanuit het regeerakkoord komen de volgende aanpassingen naar voren: Quotumregeling voor werkgevers; voor ondernemingen met meer dan 25 werknemers geldt dat 5% van hun werknemersbestand dient te worden gereserveerd voor mensen met een arbeidsbeperking. Gemeentelijke vrijheid bij het inzetten van de benodigde begeleidingsinstrumenten; zoals jobcoaching (van licht tot intensief), no-riskpolis of aanpassing op de werkplek. Samenvoegen van de expertise op WSW en WWB in RBA biedt de ruimte om goed in te spelen op de Participatiewet.

28 Ontwikkelingen extern, vervolg
Handhaven; Amsterdamse aanpak/cirkel van naleving Het regeerakkoord Rutte I heeft de aanzet gegeven tot een intensieve agenda vanuit het Rijk op handhaving. Per 1 januari 2013 is de Wet aanscherping handhaving en sanctiebeleid SZW-wetgeving in werking getreden en de Wet huisbezoeken. Bij schending (bewust en onbewust) van de informatieplicht moet altijd worden teruggevorderd en beboet. Per 1 juli treedt de Wet naleving arbeidsre-integratie in werking. Naar verwachting zal deze wet de mogelijkheid bieden tot opschorten van de uitkering bij niet naleving van re-integratie. Preventie en repressie gaan hand in hand. Amsterdam kiest ervoor om klanten er zoveel mogelijk voor te behoeden dat de nieuwe strenge wetgeving op hen moet worden toegepast door hen zo vroeg mogelijk goed te informeren over rechten en plichten. Decentralisatie binnen het Sociaal Domein Ook op de beleidsterreinen Jeugdzorg en WMO worden decentralisaties naar de gemeente ingezet. Meer taken en verantwoordelijkheden worden bij de gemeente neergelegd. Uitgangspunt daarbij is één gezin, één plan, één regisseur. In Amsterdam is deze aanpak ingezet bij de Top 600 en wordt vooruitlopend op deze decentralisatie samengewerkt door Onderwijs, DMO, DWI en RBA in een netwerkschool. 28 28

29 Ontwikkelingen gemeente Amsterdam
Werkgeversservicepunt (WSP) In 2010 zijn Amsterdam en randgemeenten voortvarend van start gegaan met het vormen van een arbeidsmarktregio Amsterdam (vanuit de Rijksopdracht). Sinds 1 januari 2011 biedt het werkgeversservicepunt Amsterdam en omstreken (samenwerkingsverband tussen gemeenten, UWV, DWI en Pantar) een actieve werkgeversbenadering. Door het aanbieden van dezelfde diensten en regelingen via één punt is het voor werkgevers in de regio duidelijk wat zij kunnen verwachten. Het WSP  brengt vraag en aanbod op de regionale arbeidsmarkt bij elkaar. Door vacatures beschikbaar te stellen aan werkzoekenden met een (WWB) uitkering helpen werkgevers de werkloosheid terug te dringen. De werkgever wordt hierin ondersteund met een effectieve en kostenbesparende dienstverlening. De personele vraag wordt op maat ingevuld  door werkgevers en werkzoekenden met een uitkering bij elkaar te brengen. Ervaren adviseurs selecteren geschikte kandidaten die direct bij de werkgever (eventueel in de vorm van een opleidingstraject) aan de slag kunnen, daarbij kan de werkgever waar nodig rekenen op extra begeleiding. Social Return Social Return (ook WSP) is een belangrijk instrument om Amsterdammers aan het werk te helpen. Afgelopen jaar is de de focus daarbij verlegd van aanbodsgerichte bemiddeling van klanten op “verplichte” werkplekken bij een leverancier naar flexibele vraaggerichte arrangementen met leveranciers die aansluiten op mogelijkheden op de arbeidsmarkt Gemeentelijke bezuinigingen In 2012 zijn door centrale stad en stadsdelen van Amsterdam gezamenlijk 17 terreinen uitgewerkt waarop de uitgaven van de gemeente Amsterdam kunnen worden verlaagd. De opdracht in de Kadernota 2013 hierover was helder: ‘17 zoekrichtingen waardoor de uitgaven van de gemeente Amsterdam met € 120 miljoen structureel verlagen, startend in 2013 en voltooid in Realiseer deze besparing door efficiënter werken en ontdubbelen van werkzaamheden tussen de verschillende organisatieonderdelen. Bij deze besparingen wordt de Amsterdammer zoveel mogelijk ontzien en wordt bij de uitwerkingen van de maatregelen gekeken naar de mogelijke maatschappelijke effecten voor de stad.‘ Afspraak is gemaakt om te koersen op zeven stadsdelen met lokale taken. Daarnaast is afgesproken dat binnen de gemeentelijke organisatie het aantal ambtenaren wordt teruggebracht. Voor DWI betekent dit een bezuiniging van € in Deze bezuiniging zal voornamelijk door aanpak personeelsontwikkeling (daling formatie) worden gerealiseerd.

30 Ontwikkelingen DWI/RBA
Intensivering trede 2 In 2013 start het Project Intensivering trede 2 met als belangrijkste doelstelling om klanten zover te krijgen dat zij kunnen worden doorgeleid naar werk. Met  een sluitende aanpak wordt bepaald welke mogelijkheden de klanten in trede 2 hebben om aan het werk te gaan, een traject naar werk te volgen, dan wel op andere wijze geactiveerd te worden. Iedere klant doorloopt een diagnose. In dit gesprek wordt de werkbelastbaarheid van de klant bepaald. Op basis van de conclusie van dit diagnosegesprek wordt de klant doorgeleid naar uitstroomteam, RBA, Kanscafe of activering via de stadsdelen. Er zijn nog twee andere mogelijkheden; de problematiek van de klant is verergerd en de klant wordt terug geplaatst naar trede 1 of de situatie van de klant is tijdelijk zo ernstig dat zelfs activering niet mogelijk is. In dit laatste geval blijft de klant in trede 2 en wordt alvast een nieuwe afspraak gepland met de eigen klantmanager wanneer de situatie van de klant naar verwachting is veranderd.    Binnen het project worden kanscafe’s georganiseerd, dit zijn trainingen die ingezet worden om een grotere gerichtheid op betaald werk ontwikkelen. RBA heeft ten behoeve van dit project een pilottraject ontwikkeld, om de deelnemers te ontwikkelen naar een reguliere trajectmodule trede 3. Deze ontwikkeling vindt plaats in een werkomgeving. Daarnaast wordt 1 dagdeel per week een training gegeven. De training bestaat vooralsnog uit twee elementen: empowerment en “Op weg naar werk”. Partnerschappen stadsdelen De verbinding met de stadsdelen is voor RBA van groot belang. De stadsdelen willen voor hun bewoners een goede aansluiting op de arbeidsmarkt en RBA vervult daar een rol in. Met verschillende stadsdelen wordt samengewerkt in concrete projecten. In 2013 zijn er meerdere stadsdeelinitiatieven voor bewoners richting opleiding en werk waar ook RBA een bijdrage aan zal leveren. 30 30

31 Netwerkschool en school2work
De netwerkschool is een initiatief waar het speciaal onderwijs, DMO, Jongerenloketten en RBA samenwerken om jongeren die vanuit het Praktijkonderwijs geen directe aansluiting vinden op de arbeidsmarkt te begeleiden via stageplekken, leerwerkplekken en trajecten richting werk. Deze samenwerking is vanuit de voorbereiding op de WWnV ontstaan en is voortgezet in afwachting van de Participatiewet. Voor jongeren die tussentijds uitvallen in het onderwijs hebben DMO en RBA samen het traject school2work opgezet. Pantar Amsterdam Pantar Amsterdam blijft ook na de overgang van het bedrijfsonderdeel B&D naar DWI een belangrijke partner voor het RBA. De sociale onderneming Pantar Amsterdam biedt werk voor deelnemers/werknemers die langdurig ondersteuning nodig hebben wegens een arbeidsbeperking. Pantar biedt ruimte voor trajecten voor Jongeren met een arbeidsbeperking, Zwerfjongeren en deelnemers die op een externe werkplek even niet aan de slag kunnen (terugvalplekken). Ook biedt Pantar ruimte voor kandidaten die wegens een verminderde loonwaarde nog even niet welkom zijn op de arbeidsmarkt.

32 B. Identiteit RBA Wat is Identiteit ? Het wordt omschreven als:
Wie ik ben Wie ik wil zijn Hoe ze me zien Identiteit Positionering Imago Wat is Identiteit ? Het wordt omschreven als: karakter, in de zin van eigenheid, eigen karakter, gezicht, persoonlijkheid Het belang van identiteit voor het RBA Identiteit kan worden ingezet om verbinding te scheppen en richting te geven. Bij de overgang van Pantar B&D en HWU samen in het RBA onder DWI, willen we de goede karaktereigenschappen meenemen, Behouden en versterken en de minder goede loslaten/kwijtraken om succesvol te blijven. Maar wat zijn die eigenschappen, die karakteristieke kenmerken en wat is nodig om die tot hun recht te laten komen? Wat is de identiteit van het RBA? Om dat te kunnen vertellen is er een aantal acties in gang gezet: - Interviews met 18 medewerkers van het RBA (B&D en H/WU) in tweetallen, waarin hun de vraag is gesteld: waarom denk je dat B&D/HWU succesvol is, wat zijn de voorwaarden daarvoor, wat is de kracht van B&D/HWU. - Een gezamenlijke middagsessie waarin 14 medewerkers/professionals van RBA (B&D en HWU) uit verschillende teams, hun kijk hebben gegeven op de belangrijkste factoren van de identiteit van RBA te geven, begeleid door de Rozenburg groep. - Een Factor C sessie in twee delen, met 14 managers en communicatiemedewerkers van B&D, HWU en DWI een aantal zaken rondom identiteit in kaart hebben gebracht. De resultaten van al deze acties dienen als materiaal voor het DNA van het RBA.

33 DWI B&D HWU Identiteit RBA RBA De eigenschappen/krachten van RBA met daarbij als leerpunt de valkuilen Kracht/eigenschap Valkuil 1 Doelgericht/ambitieus: resultaat > regels Iedereen gaat ”eigen gang” 2 Veel energie; doeners/daadkracht Mensen haken af, rupsje nooit genoeg arrogantie 3 Creatief/flexibel: kijken hoe het wel kan Doormodderen/zweven 4 Positief en eisend naar deelnemers/kandidaten (betrokken) Perceptie dat realiteitszin weg is 5 Arbeidsmarktgericht Mist relevante zaken buiten blikveld 6 Veiligheid, kracht van de verschillen, fouten maken mag Doe het zelven, geen verantwoordelijkheid meer afleggen.

34 C. Kwaliteit en dienstverlening
Het RBA streeft naar een excellente dienstverlening en sluit, bij de inrichting van het kwaliteitsysteem, aan bij de standaarden en ontwikkelingen van DWI. Het gaat hierbij om de twee pijlers van kwaliteit: het garanderen van excellente dienstverlening en het continue verbeteren hiervan (kwaliteitsgarantie en kwaliteitsverbetering). Door middel van interne audits, managementinformatie en andere vormen van kwaliteitszorg wordt hier structureel aandacht aan besteed. De deskundigheid en ervaring die is opgedaan door deelname aan het kwaliteitsprogramma Blik op Werk wordt blijvend toegepast in het primaire proces. Klachten worden behandeld in samenwerking met het Klachtenteam, maar onder verantwoordelijkheid van de teammanager van het RBA. Op deze manier draagt de klachtbehandeling bij aan een continue kwaliteitsverbetering van de uitvoering. Voor wat betreft bezwaar- en beroepsprocedures tegen besluiten van het RBA is sterk geïnvesteerd in het contact met de afdeling Juridische Zaken. Dit heeft reeds geleid tot een sterke verlaging van het aantal gegronde bezwaarschriften. Daarnaast sluit het RBA aan op de leercirkel van de afdeling Juridische Zaken. Het RBA acht agressie van klanten tegen medewerkers onder geen beding acceptabel en maakt altijd melding van agressie-incidenten. Veel (maar niet alle) agressie kan worden voorkomen door klantgerichte werkprocessen en door een respectvolle en professionele bejegening van de klant. 34 34

35 D. Risico’s RBA 2013 en 2014 mede op basis van de risico-analyse uit het onderzoeksrapport RBA-vorming Oorzaak Risico Maatregelen/consequenties Onvoldoende deelnemers of verschuiving binnen doelgroepen a. Aanmelding RBA stagneert en b. Samenwerking in project intensivering trede 2 levert geen deelnemers op Reductie schaal RBA óf Aanbod bieden voor nieuwe doelgroepen Reorganisatie of lagere caseload, hogere kosten, minder uitstroom Verschuiving binnen doelgroepen: meer arbeidsdisciplinering of begeleid detacheren dan geraamd Capaciteitsoverheveling binnen RBA, flexibel aanbod borgen Intern proces zonder consequenties Ontwikkeling van de economie en arbeidsmarkt Werkgevers leveren sterk minder plekken (bijv. door crisis), Keuze minder trajecten óf Organiseren extra werkplekken (extern en/of intern) en dat zal leiden tot hogere kosten Prestaties blijven achter Uitstroom naar werk stagneert Extra inzet op werkgevers­benadering Hogere kosten per traject Uitstroom uit de uitkering stagneert Herijken trajecten, nieuwe instrumenten ontwikkelen Opwaartse druk kosten tegengaan Monopoliepositie voor het re-integratie­aanbod, geen concurrentie met andere aanbieders Visitatie, audits, benchmarks, monitoring, kwaliteitssysteem Extra kosten kwaliteitsbeleid Innovatief aanbod ontwikkelt zich onvoldoende (snel) Personele ontwikkeling/ samenstelling sluit niet aan bij opgave RBA Omvang flexibele schil onvoldoende, te starre vaste kern Reorganisatie­kosten en outplacemenet Samenwerking binnen RBA loopt niet goed Cultuurverschillen tussen twee organisaties zorgen ervoor dat goede samenwerking niet altijd mogelijk is Ruim aandacht voor de organisatie­ontwikkeling binnen het RBA en de plek van het RBA binnen DWI (extra kosten) RBA-schaal binnen DWI leidt tot meer bureaucratie en minder flexibiliteit Voortzetten succesvolle aanpak en sturing van DT RBA op dit punt Gerichte interventie op houding en gedrag Transitie naar nieuwe RBA Overgang naar nieuwe RBA-organisatie loopt vertraging op. Proces kost het RBA slagkracht, creëert onrust. Negatieve impact op resultaat. Sturen (op implementatie) door management; maken keuzen Focus blijven leggen op resultaat Projectkosten implementatiefase te hoog Aanscherpen sturing op zowel kosten als doorlooptijd

36 E. Klanten, deelnemers, werknemers en kandidaten
Terminologie binnen RBA klant Het woord klant volgens van Dale:al of niet vaste koper Het woord klant impliceert dat hij/zij een keuze heeft. RBA deelnemers op weg naar werk Deelnemen volgens van Dale: meewerken aan, meedoen Deelnemers werken mee en doen mee aan trajecten naar werk werknemers Werknemer volgens van Dale:iemand die voor een ander werkt en daarvoor betaald wordt Werknemer werkt tegen loon bij of de gemeente Amsterdam of een externe werkgever, onder begeleiding van RBA WSP kandidaten Kandidaten volgens van Dale: iemand die in aanmerking wil komen voor een baan enz.; gegadigde Kandidaten vertegenwoordigen de aanbodzijde van het WSP en de klanten (werkgevers) vertegenwoordigen de vraagzijde van het WSP 36

37 Belangrijkste doelen uit Managementcontract 2013 (versie 12 februari)
F. Doelen 2013 Belangrijkste doelen uit Managementcontract 2013 (versie 12 februari) RVE RBA 8 MC 2013 DWI RBA Meer Uit 1.0 B Totale uitstroom uit de werkzoekendenuitkering (per jaar) 10.600 1460 N 1.1 Uitstroom uit de werkzoekendenuitkering naar werk (per jaar) 4.000 530 Overige uitstroom uit de werkzoekendenuitkering (Opleiding, eigen verzoek, verhuizing, etc.) 930 1.2 Uitstroom naar werk - PT (regulier werk en WWB uitkering) 250 Uitstroom naar werk - 50+ 150 Uitstroom naar Pilot Werken naar vermogen 100 Uitstroom naar werk - SW 125 1.3 % mensen dat werkzaam is bij werkgever via Begeleid Werken 10 % 1.4 Succesratio Trede 3-klanten 50 1.5 Maandelijks aan te leveren dossiers met perspectief op werk 400 1.6 Aantal te begeleiden klanten in SW-dienstverband 718 1.7 Aantal te begeleiden klanten in Begeleid werken 434