De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

10/01/20151 1 SCHAALVERGROTING EN LEIDERSCHAP: COMPLEX OF GECOMPLICEERD? Stephan Soens Partner Accord Group Belgium December 2014.

Verwante presentaties


Presentatie over: "10/01/20151 1 SCHAALVERGROTING EN LEIDERSCHAP: COMPLEX OF GECOMPLICEERD? Stephan Soens Partner Accord Group Belgium December 2014."— Transcript van de presentatie:

1 10/01/ SCHAALVERGROTING EN LEIDERSCHAP: COMPLEX OF GECOMPLICEERD? Stephan Soens Partner Accord Group Belgium December 2014

2 10/01/ HEDENDAAGSE ORGANISATIES  Toenemende veranderingsgolven.  Grote discontinuïteit in markten en sociale structuren.  Gisteren is verschillend van morgen. “Indien we niet alleen op ervaring, technische aanleg of verworven kennis kunnen voortgaan om uit te maken wat er nodig is voor leiderschap, wat maakt dan wel het verschil?” 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 2

3 10/01/ EVOLUTIE 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 3

4 10/01/ NostalgieErvaring Innovatie Verleden Een proces van toenemende complexiteit EVOLUTIE 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 4

5 10/01/ GECOMPLICEERD vs COMPLEX GECOMPLICEERD vs COMPLEX 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 5

6 10/01/ COMPLEXITEIT GECOMPLICEERD vs COMPLEX GECOMPLICEERD vs COMPLEX 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 6

7 10/01/ Levels of Work DE THEORIE 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 7

8 10/01/ Elliott Jaques (1917 – 2003 ) A General Theory of Bureaucracy (1976) Social Power and the CEO (2002) Human Capability (1994) Requisite Organization Befaamd voor Executive Leadership Afgestudeerd John Hopkins School of Medicine Ph.D. in social relations aan Harvard University  identificeren van de "mid-life crisis“  baanbrekende ontdekking van het feit dat ‘capability’ om met complexe taken om te gaan een levenslange groei kent  organisaties zijn systemen die opgebouwd worden via duidelijk onderscheiden lagen van complexiteit  werk = doelgericht gedrag 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 8

9 10/01/ LEVELS OF WORK Werk = omgaan met complexiteit  # variabelen waarmee omgegaan wordt in een gegeven situatie  de precisie waarmee ze geïdentificeerd worden en hun graad van verandering  # variabelen waarmee omgegaan wordt in een gegeven situatie  de precisie waarmee ze geïdentificeerd worden en hun graad van verandering 7 werkthema’s  Elliott definieerde 7 levels of work in termen van complexiteit  Elk level levert een unieke bijdrage  geen enkel level is belangrijker dan het andere  Elliott definieerde 7 levels of work in termen van complexiteit  Elk level levert een unieke bijdrage  geen enkel level is belangrijker dan het andere Verschil = tijdsspanne waarbinnen de realisatie gebeurt 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 9

10 10/01/ DE THEORIE MANAGEN VAN COMPLEXITEIT MANAGEN VAN COMPLEXITEIT 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 10 Aanraken en voelen Verzamelen Verbinden Modelleren Weven Openbaren Paradigmaverschuiv ing

11 10/01/ CONTEXT Wat is de perceptie van het individu en de positionering tegenover de omgeving in termen van:  situaties (concreet/abstract)  problemen (weinig, minder belangrijk/veel, grote impact)  beslissingen (weinig, eenvoudig/veel, complex)  stakeholders (beperkt, dezelfde/veel, divers)  onzekerheid (klein, laag risico/groot, hoog risico)  tijdsspanne (tijd die verloopt vooraleer resultaat waarneembaar is: kort/lang) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 11

12 10/01/ LevelsTijdsspanne 6 – Corporate Citizenship 7 – Corporate Prescience Value for the present Value systems Value for the future LEVELS OF WORK MANAGEN VAN COMPLEXITEIT MANAGEN VAN COMPLEXITEIT 5 – Strategic Intent 4 – Strategic Development 3 – Practice 2 – Service 1 – Quality 10 – 20 jaar 20 – 50 jaar 5 – 10 jaar 2 – 5 jaar 1 – 2 jaar 3 maanden – 1 jaar 1 dag – 3 maanden 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 12

13 10/01/ Levels of Work EFFECT OP DE ORGANISATIEONTWIKKELING 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 13

14 10/01/ tijd Quality control Quality Assurance TQM Corporate Governance Social Corporate Responsibility Mastery EVOLUTIE VAN HET QUALITY MANAGEMENT 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 14 (4)

15 10/01/ Waarde creatie grondstoffen goederen diensten beleving product- vernieuwing WAARDE PROGRESSIE 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 15 (4)

16 10/01/ Type werk dat in de verschillende levels van complexiteit uitgevoerd worden: LEVELS OF WORK Grote sociale instellingen die naties beïnvloeden en aan universele waarden en behoeften tegemoetkomen. Dit vraagt +20 jaar om ten volle zijn vruchten af te werpen. Aan sterke regionale, nationale of wereldwijde aanwezigheid bouwen door sensitief te zijn voor culturele verschillen en daar een antwoord op te bieden. De rol van de organisatie fundamenteel in vraag stellen: ‘Waartoe dient onze business/maatschappelijke bijdrage?’ Waarom doen we wat we doen?’ Strategische ontwikkeling bewerkstelligen in een maatschappelijk domein of sector, in het licht van competitie en/of veranderende maatschappelijke context. Operationeel management – mini-organisatie met mensen, middelen, budgetten optimaliseren, efficiëntie creëren en voortdurend verbeteren. Specialistische kennis die leidt tot de oplossing van een speciaal probleem. Kiezen uit een aantal gekende opties. Frontlinie, concrete output die duidelijk gespecifieerd is. (4) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 16

17 10/01/ Craftsmanship Quality control Alignment Quality assurance Tactics/policy Positioning System integration Change management Innovation Differentiation Corporate governance Identity development Social Vulnerability Social Vulnerability Market Reference Market Reference Sustainability CSR Corporate policy Corporate policy Corporate positioning Corporate positioning Global development Corporate Identity Corporate Identity Image Social relevance Social relevance Social responsibility Social role Social role Social development Social values Social values Source of influence Social solidarity OPBOUWEN VAN GROEIBLOKKEN (4) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 17

18 10/01/ (4) HR-MANAGEMENT 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 18

19 10/01/ Overlapping Optimale structuur Kloof ORGANISATIEDESIGN (4) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 19

20 10/01/ JOBDESIGN (4) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 20

21 10/01/ Voorbeeld: Visie Definitie: Het vermogen om de persoonlijke ervaring en routine te overstijgen. Vraagstukken en oplossingen in een langer tijdsperspectief kunnen plaatsen. Ontwikkelen van een toekomstgerichte visie op basis van scenario’s die een langere periode omspannen. Indicatoren: Tijdsperspectief: in staat en geneigd zijn tot een langer tijdsperspectief. Verder kijken dan hier-en-nu. Het vermogen bezitten om zich los te maken van het doen en denken van alledag. Trends: onderkennen van trends die van belang zijn of kunnen zijn voor de eigen functie, afdeling of organisatie. Scenario’s: denken in scenario’s. Meerdere mogelijkheden bedenken voor het aanpakken en oplossen van problemen. Onafhankelijkheid: onafhankelijke visie aan de dag leggen. Zich niet automatisch laten leiden door de mening van anderen. Beleidsdenken: beleidsmatig denken. Beleidslijnen kunnen opstellen/ontwerpen. Strategieën kunnen formuleren. COMPETENTIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP (4) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 21

22 10/01/  formuleert oplossingen voor problemen die zich nu aandienen.  kan de eigen vakkennis genuanceerd aanwenden om tot inzichten te komen.  formuleert adviezen voor structurele problemen die met de interne structuur van de organisatie of dienst te maken hebben.  brengt een eigen beleid naar voor dat gebaseerd is op een duidelijk zicht op de visie en missie van de organisatie. Voorbeeld: Visie  vertrekt van abstracte economische, sociale, politieke en maatschappelijke waarden en zet deze om in een eigen strategische intentie voor de organisatie. COMPETENTIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP (4) 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 22

23 10/01/ Voorbeeld: Richting geven Definitie: Op respectvolle manier de medewerkers motiveren in het licht van concrete doelstellingen die zowel gericht zijn op het bedrijf als op de individuele ontwikkeling en de medewerkers begeleiden in veranderingsprocessen zodat de groepsgeest zo wordt bevorderd dat het totale resultaat meer is dan de som van de individuele resultaten Indicatoren: Leiderschap: Zich profileren als de leider van een team. Het coördinatiepunt zijn van een team. De “spin in het web” en het middelpunt zijn. Teamgeest: Bevorderen van de teamgeest, een “wij-gevoel”, collegialiteit en onderlinge solidariteit creëren. Richting geven: Richting geven aan de activiteiten van het team als geheel en aan de afzonderlijke leden voor zover zij deel zijn van het team. Teameffectiviteit: Mensen en middelen zodanig inzetten dat de teamdoelstellingen met succes worden bereikt. Teamorganisatie: Zorgen voor de taakverdeling binnen het team en de afstemming van de afzonderlijke activiteiten op elkaar. COMPETENTIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 23

24 10/01/  Treedt corrigerend op in verband met gemaakte afspraken over de kwaliteit van repetitieve dagtaken. COMPETENTIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP (4)  Verhoogt het niveau van dienstverlening van het team door corrigerend op te treden en taken die routinekennis vereisen, te herverdelen.  Zorgt ervoor dat de beschikbare teamleden en de middelen op een efficiënte manier ingezet worden door te wijzen op de relatie tussen inspanningen, timing en kosten/budget.  Wijst op het belang van structurele maatregelen die directe medewerkers nemen om het functioneren van hun eigen teams te optimaliseren.  Geeft aan waar de organisatie/divisie als geheel naartoe wil of niet meer naartoe wil. Voorbeeld: Richting geven 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 24

25 10/01/ Voorbeeld: Coachen Definitie: Het opsporen van de behoefte tot ontwikkeling van teamleden en het bevorderen van hun professionele ontwikkeling binnen de organisatie. Indicatoren: Aandacht geven: Aandacht besteden aan coaching van medewerkers tijdens het werk. Tijd vrij maken om specifieke ervaring en kennis met medewerkers te delen. Leerzame opdrachten: Medewerkers opdrachten geven waar ze van kunnen leren. Bespreken van fouten en goede prestaties tijdens of na afloop van een opdracht. Opbouwende kritiek: Op opbouwende manier kritiek geven aan medewerkers. Wijzen op fouten waar medewerkers hun voordeel mee kunnen doen. Oog voor nood aan ontwikkeling: Oog hebben voor de ontwikkelingsbehoeften van medewerkers. Ontwikkelingsplannen: Maatgesneden ontwikkelingsplannen voor medewerkers opstellen voor de korte en lange termijn en deze in een loopbaanperspectief plaatsen. COMPETENTIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 25

26 10/01/  Geeft een expliciete uitleg in termen van juist of fout in verband met het afwerken van taken. COMPETENTIEMANAGEMENT EN LEIDERSCHAP (4)  Stimuleert anderen om zelf oplossingen te vinden voor het juister afwerken van repetitieve taken.  Stimuleert de ontplooiing van teamleden door jobrotatie of door grondigere vakkennis te verwerven.  Legt uit hoe structurele trajecten op vlak van efficiënte nog beter geïmplementeerd kunnen worden.  Geeft duiding over het verschil tussen persoonlijk streven binnen het eigen referentiekader enerzijds en nederigheid ten aanzien van het eigen waardesysteem anderzijds. Voorbeeld: Coachen 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 26

27 10/01/ WAARDEN CREATE COMPETE COLLABORATE CONTROL chaos stability Internal focus external focus Waardemodel als basis voor ontwikkeling van een competentiemodel afgestemd op elk complexiteitsniveau CULTUUR 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 27

28 10/01/ = huidige level of work = huidige capability = loopbaanverloop Chart (c) BIOSS, Growth Curves (c) E. Jaques ONTWIKKELING 12 december 2014 ECG-VVOS - Schaalvergroting en leiderschap: complex of gecompliceerd? 28


Download ppt "10/01/20151 1 SCHAALVERGROTING EN LEIDERSCHAP: COMPLEX OF GECOMPLICEERD? Stephan Soens Partner Accord Group Belgium December 2014."

Verwante presentaties


Ads door Google