De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Materiële activa compe- tenties processen tevreden -heid bij klanten posities op markten financieel resultaat leerprocessen input primaire processen output.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Materiële activa compe- tenties processen tevreden -heid bij klanten posities op markten financieel resultaat leerprocessen input primaire processen output."— Transcript van de presentatie:

1 materiële activa compe- tenties processen tevreden -heid bij klanten posities op markten financieel resultaat leerprocessen input primaire processen output SV OS SV kwal. vertaling S/V in producten/diensten single-loop learning double-loop learning concurrenten partners OS = operationeel-strategisch SV = strategie ~ nieuwe visie 1.1 Strategie in relatie tot het primaire proces van een organisatie

2 1.2 Statische contingentie en precieze fit versus dynamische contingentie in onduidelijke situaties

3 inhoud interne context externe context proces 1.3 Strategie: inhoud, context, proces

4 interne analyse ‘kerncompetenties’ SW externe analyse ‘kritische succesfactoren’ OT proces formulering van de strategie implementatie 1.4 Belangrijkste strategische elementen volgens de traditionele ontwerpbenadering

5 interne analyse ‘kerncompetenties’ SW externe analyse ‘kritische succesfactoren’ OT proces herformulering van de strategie implementatie, monitoring, leren bestaand strategisch profiel strategische ‘sensemaking’  ontwerp van het strategieprocess triggering events 1.5 Bijgesteld model van strategievorming

6 interne analyse ‘kerncompetenties’ SW externe analyse ‘kritische succesfactoren’ OT proces (her)formulering van de strategie paradigma’s industrierecepten mentale modellen implementatie, monitoring, leren 1.6 Tweede bijgesteld model van strategievorming

7 concernstrategie bedrijfsstrategieën functionele strategieën 1.7 Niveaus van strategievorming

8 onverwachte problemen van strategische planning naar: systematiseren, confronteren, programmeren implementatie- problemen uitgesproken strategie visie (strategisch kompas) ‘emergente’ strategie bedoelde strategie mislukte strategie leerproces patroonherkenning profilering gerealiseerde strategie 1.8 Rationele versus ‘emergente’ strategie (op basis van Mintzberg)

9 concurrentievoordeel concurrentiebereik Breed doelgebied Smal doelgebied Lagere kosten Differentiatie 1. Kostleiderschap 2. Differentiatie 3a. Kostfocus 3b. Differentiatiefocus 2.1 De vier (drie) generieke strategieën van Porter

10 gepercipieerde toegevoegde waarde prijs hoog laag differentiatie gefocuste differentiatie hybride kostleiderschap lage prijs en kwaliteit uitzichtloze strategieën 2.2 De strategieklok van Johnson en Scholes

11 product missie bestaand nieuw bestaand nieuw markt- product- penetratie ontwikkeling markt- diversificatie ontwikkeling 2.3 Ansoffs visie op mogelijke ontwikkelingsrichtingen van ondernemingen

12 product missie bestaand nieuw bestaand nieuw markt- ontwikkeling exploitatie exploratie product missie bestaand nieuw bestaand nieuw dieptestrategie breedte- strategie diversificatie markt- ontwikkeling product- ontwikkeling markt penetratie markt- penetratie 2.4 Koppeling van Ansoffs ontwikkelingsmatrix aan andere strategie-indelingen

13 naar buiten naar binnen toekomst verleden organisatie business unit team individu netwerken, allianties sector, strategische groep land internationaal 3.1 Strategisch denken tussen verschillende ‘theaters’

14 voluntarisme determinisme inside-out micro  macro outside-in macro  micro ontwerpschool planningsschool resource-based benadering ondernemersschool positioneringsschool portfoliobenadering configuratieschool resource dependence transactiekostentheorie speltheorie evolutionaire theorie guerilla-benadering 4.1 Vier soorten cockpit-denken

15 voluntarisme determinisme inside-out micro  macro outside-in macro  micro leerschool politieke school identiteitsbenadering sociaal constructivisme complexiteit & co-evolutie systeemdynamica kritische school postmodernisme cognitieve school culturele school 4.2 De meer sociaal-wetenschappelijke scholen

16 long term economic forecast internatio- nal integra- tion plan draft corport e plan approved corp. plam & planning challenges General Managers Meeting review of corporate perspective sector strategy review short term target corporte resource review sector budget review corporate budget review corporate plan development sector plan development SBU plan development 30 jan 18 okt. 14 nov. 6 dec. 3-5 jan 25 juni 9-16 juli 1 aug. 24 okt. 5-7 nov. 3 dec. sector planning challenges strategy development resource allocation resource allocation/budgetting final budgets planning challenges 5.1 Strategische planning bij General Electric in de jaren zeventig

17 simpel  omgeving  complex statisch  omgeving  dynamisch historische analyse extrapolatie decentralisatie scenario-analyse snel leren netwerken ? (geïnspireerd door Johnson en Scholes, 2002) 5.2 Methoden om met de onzekere toekomst om te gaan

18 concurrenten klanten toeleveranciers distributeurs complementeerders visies identiteit (kern-)competenties missie ambitie politiek & bestuur conjunctuur nieuwe technologie culturen maatschappelijke groepen gebeurtenissen nieuwe kennis spelregels kernrigiditeiten synergie maatschappelijke ontwikkelingen regulering beïnvloedbaarheid concurrentie- omgeving bredere omgeving ‘DESTEP’ 5.3 De organisatie en haar omgeving

19 potentiële toetreders macht van toeleveranciers concurrentie in de sector macht van afnemers (ev. distributie) mogelijke substitutie 5.4 Het vijfkrachtenmodel van Porter

20 laag  marktaandeel  hoog  groei van de markt  laag hoog dogs cash cows ‘cash traps’ hoge ‘cash generation’ problem children stars question marks hoge ‘cash use’ self sufficient ? ? 5.5 Boston Consulting Group growth/share-matrix

21 incubatieexpansierijpheid neergang question marks stars cash cows dogs tijd hoeveelheid 5.6 Categorieën BCG-growth/share-matrix in relatie tot levenscyclus

22 innovatie en collectief onderozoek UNIVERSITEIT WAGENINGEN BEROEPS- ONDERWIJS KASSENBOUW EN -INSTALLATIE TOELEVERANCIERS BLOEMENVER- EDELAARS EN GESPECIALISEERD ADVIES GESPECIALISEERDE BANKEN EN VERZEKERAARS gespecialiseerde diensten toeleveranciers bloementeelt REGIONALE DEMONSTRATIE- CENTRA BLOEMEN- TELERS PROEFSTATIONS BLOEMEN- VEILING AALSMEER PLANTEN- EN- GROENTEN- VEILINGEN distributie en verkoop DETAIL- HANDEL LUCHTHAVEN GESPECIALISEERD WEGTRANSPORT MARKETING VERPAKKING toelevering 5.7 Het systeem van productie en kennisuitwisseling in de Nederlandse bloementuinbouw

23 5.8 De technologie- of productlevenscyclus volgens Geoffrey Moore

24 Omvang verlies voor X Waarschijnlijkheid van verlies voor X Waarde van Y voor X Omschakelkosten van X Ruimte voor opportunisme van Y Neiging tot opportuisme van Y Afhankelijkheid van X t.o.v. Y 6.1 Afhankelijkheid van X ten opzichte van Y

25 6.2 Strategische opties van Holland Sweetener met waarschijnlijke reacties van Monsanto

26 7.1 Dreigend ‘afdrijven’ van strategie als gevolg van een niet meer adequaat ‘mentaal model’ van de werkelijkheid (op basis van Johnson 1988:88)

27 financieel meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven naar klanten toe meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven leren en groeien meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven interne processen meetbare doelstellingen, maatregelen, streefcijfers & initiatieven visie en strategie 8.1 Balanced scorecard (Kaplan, Norton 1996)

28 weinig veel weinig veel minimale geïnformeerd inspanning houden tevreden kernspelers: houden aandacht geven belangstelling macht 8.2 Macht en belangstelling van stakeholders

29 doen, kunnen weten, begrijpen willen, zijn PRINCIPES, IDENTITEIT KENNIS, INZICHT VAARDIGHEDEN reflectie actie bluf? 8.3 Vaardigheden- en identiteitsontwikkeling

30 strategische visie, profiel, identiteit ~ kompas initiatieven, projecten 8.4 Identiteit als strategisch kompas

31 probleem symptoombestrijding fundamentele oplossing barrière Dynamiek van symptoombestrijding

32 welvaarttoenameafname beperkende factor 8.6 Dynamiek van ‘grenzen aan de groei’

33 ontdooien bevriezen zingeving, constructie en definiëring van werkelijkheden institutionalisering cultuur, ideologieën ter discussie stellen, kritiek, ‘deconstructie’ legitimiteit, conformiteit herdefiniëring taal, begrippen industrierecepten 8.7 Sociale constructie, deconstructie en reconstructie

34 8.8 Sociale constructie van een innovatie (op basis van Latour 1984) o ‘uitvinder’ sociogram = sociale omgeving technogram = technische omgeving onderhandelingen en herdefiniëringen binnenkant organisatie, het laboratorium buitenkant organisatie, financiers e.d. black box ‘opening the black box of innovation’

35 actor A actor B actor C project A 1 project B 1 project C 1 project A 2 project B 2 project C 2a project C 2b 8.9 In elkaar grijpen van strategische projecten

36 tijd strategische ‘sensemaking’ & coalitievorming gebeurtenissen, ontwikkelingen ‘buiten’ gebeurtenissen, ontwikkelingen ‘binnen’ laag hoog intensiteit van het strategisch proces ‘officiële’ lancering van een strategisch proces bijv. speciale werkgroepen verlies van belangstelling, bijv. door conflicten of nieuwe prioriteiten nieuwe gebeurtenissen nieuwe start conferentie  besluiten communicatie van resultaten  implementatie plannen ontwerp van het proces 8.10 De mogelijke ontwikkeling van een strategisch proces

37 8.11 Geclusterde netwerken, met elkaar verbonden via connectoren

38 tijd intensiteit tijd A1 A2 lineaire ontwikkeling edge of chaos niet-lineaire ontwikkeling 8.12 Lineaire en niet-lineaire ontwikkelingen

39 interne context proces hulpmiddelen portfolio concurrentievoordeel positionering grensbeslissingen identiteit visie cognitie cultuur belangen onderhandelen machtsspel variatie-selectie inhoud DESTEP, concurrentie-omgeving, levenscyclus, strategische groepen, systeemdynamiek e.a. ‘harde feiten’ externe context planning leren sociale constructie netwerk speldynamiek complexiteit co-evolutie resultaten 9.1 Tweede kaart van het strategiebos

40 het creatieve spel patroonherkenning en -doorbreking sociale disciplinering wetenschappelijke disciplinering financiële disciplinering ~ planning concreet abstract actie reflectie routines rigiditeit ‘triggers’ + strategische sensemaking en coalitievorming 9.2 De strategische gebedsmolen

41 producten compe- tenties markt- segmenten geografisch gebied bedrijfsconcept, profiel analyse huidige situatie analyse interne & externe trends, uitdagingen producten compe- tenties markt- segmenten geografisch gebied selectie: herdefiniëring van variatie: doorexerceren van 2-3 alternatieven t.o.v. trends, positie en reactie concurrenten bijgewerkt strategisch profiel aanpakken van kritische kwesties ‘triggers’ en ‘sensemaking’, leidend tot strategisch proces 9.3 Herdefiniëring van het strategisch profiel

42 Struc- ture Strate- gy Sys- tems Style Staff Skills Shared values ‘zacht’ ‘hard’ 10.1 De 7-S’en van McKinsey

43 CHAOS systems PLURALISTISCH AUTORITAIR structure ELITAIR GEPLAND strategy OPPORTUNISTISCH shared values ' SOFT HEARTS' skills OVERSTIJGEN UITPERSEN COLLEGIAAL INDIVIDUALISTISCH 'HARD MINDS' staff style VERANDERINGSGERICHT VRIJHEID LATEND BESTUURLIJK OVER- CONTROL gevarenzones terreinen van constructieve spanning 10.2 McKinsey’s 7 S’en als evenveel spanningsvelden


Download ppt "Materiële activa compe- tenties processen tevreden -heid bij klanten posities op markten financieel resultaat leerprocessen input primaire processen output."

Verwante presentaties


Ads door Google