Strategie De kunst van de oorlogsvoering, met name de planning van troepenbewegingen e.d. om die in een gunstige positie te manoevreren. (Bron: Woordenboek)

Presentatie over: "Strategie De kunst van de oorlogsvoering, met name de planning van troepenbewegingen e.d. om die in een gunstige positie te manoevreren. (Bron: Woordenboek)"— Transcript van de presentatie:

1 Strategie De kunst van de oorlogsvoering, met name de planning van troepenbewegingen e.d. om die in een gunstige positie te manoevreren. (Bron: Woordenboek)

2 Waarom is Strategie van belang?
Als ondersteuning voor de besluitvorming: geeft richting aan (individuele) besluiten door beperkingen op te leggen Als middel voor coordinatie en communicatie: geeft een gemeenschappelijke richting aan Als doel om naar toe te werken: geeft richting aan aspiratie niveau

3 Succesvolle Strategie
Duidelijke doelen Kennis van de omgeving Zelfkennis Effectieve implementatie (besluitvaardig, aktiegericht en inzet) Stategie heeft als doel het vinden, verwerven en in stand houden van concurrentievoordeel

4 Ontwikkeling Strategie
Visie Doelstellingen Strategie Akties

5 Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige
Capaciteiten

6 Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige
Capaciteiten Bedrijfstak analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Klant Wensen Concurrentie Analyse

7 Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige
Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse SWOT Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Strategische Keuze

8 Strategisch Raamwerk Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige
Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse SWOT Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling

9 Huidige Strategie en Huidige Prestaties
Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Huidige Strategie en Huidige Prestaties

10 Huidige Strategie Jaarverslag Interviews
Interne (strategische) plannen Bewuste strategie Onbewuste strategie

11 Algemene vormen strategie
Kostenleiderschap – onderscheid lagere kosten Differentiatie – onderscheid hogere waarde (prijs) Focus Combinaties/specificaties

12 Effectieve uitvoering
Prestaties meten Aantrekkelijkheid Bedrijfstak Rendement Economisch toegevoegde waarde Aandeelhouders-waarde Concurrentie- voordeel Winst Effectieve uitvoering (Efficiency)

13 Voorbeelden prestaties
ROA (fictief) Bedrijf A 25% Bedrijf B 15% Bedrijf C 10% Bedrijf D -10% Gemiddelde 10% ROA % (’70-’90) Geneesmiddelen 12% Drukkerijen 7% Kleding 7% Papier 6% Hout 3% Ijzer 1%

14 Rentabiliteit in de tijd gezien
Prestatie boven gemiddelde Toename Aantrekkelijkheid Bedrijfstak 25% 15% Afname Aantrekkelijkheid Bedrijfstak 5% Prestatie onder gemiddelde Tijd

15 Benchmarking Benchmarking is het proces van continue verbetering door prestaties te vergelijken met anderen. Interne benchmarking Benchmarking binnen de branche “World-class” benchmarking Bronnen: EIM, HBD, branche verenigingen, (vak)bladen, internet

16 Ryanair No. 1 for Lowest fare in Europe
Av. Fare % > Ryanair Ryanair € Easyjet/GO € % Air Berlin € % Deutsche BA € % Germanwings € % Alitalia € % Iberia € % Aer Lingus € % Air France € % British Airways € %

17 The difference is…. Lowest fares in market Lowest costs in market
Lowest breakeven in market All Boeing 737 fleet Low cost, uncongested airports No 1 on time performance No 1 for bag delivery No 1 for cmpletios High frequency Strong Balance Sheet High ancillary sales Consistently Profitable 10% van service staff ivm BA Korting tot 50% op aanschaf vliegtuigen door in slechte tijden te kopen Landen buiten steden Landen en opstijgen in 20 minuten Reclame inkomsten 16% winst uit inkomsten auto’s en hotels (commissie) Geen eten ea Futures petrol Geen fouten, hoge efficiencie

18 Analyse Bedrijfstak, Klanten en Concurrentie
Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Analyse Bedrijfstak, Klanten en Concurrentie

19 Porter’s Concurrentiekrachten
Wijzigingen in concurrentie verhoudingen Potentiële toetreders Substituten Kopers Leveranciers Technologie Economie Politiek/juridisch Socio-cultureel

20 Determinanten mate van concurrentie
Groei bedrijfstak Kostenpatronen Concentratie Belangen Uittredingsbarrieres Mate van onderscheid

21 Determinanten kans op toetreding
Schaalvoordelen Investeringsbedrag Kosten voordeel Verwachte concurrentie Toegang tot distributie

22 Determinanten positie leverancier
Overstap kosten Aanwezigheid substituten Concentratie Belang voor leveranciers Belang voor kopers Mate van onderscheid

23 Determinanten substitutiedreiging
Relatief prijsgedrag substituten Overstap kosten Mate van vervulling behoefte

24 Determinanten positie koper
Overstapkosten Aanwezigheid substituten Concentratie Belang voor leveranciers Belang voor kopers Mate van onderscheid

25 Elementen algemene omgeving
Economische factoren Koopkrachtontwikkeling Rente Valuta koersen Technologische factoren Nieuwe technologie Politiek/Juridisch Regelgeving Subsidies Socio-cultureel Levensstijl Kijk op wereld

26 Marktsegmenten Fietsen
>55 jaar 30-55 jaar 20-30 jaar 10-20 jaar < 10 jaar <fl.500 <fl.1000 >fl.1500 = 10 miljoen

27 Klantwensen – Belang/Tevredenheid
Belang Attribuut 4,8 4,4 3,6 3,5 2,8 5 4 3 2 1 Score Attribuut Kwaliteit Levering Service Prijs Innovatie Bedrijf Concurrent

28 Analyse van interne en externe mogelijkheden
Strategie Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Analyse van interne en externe mogelijkheden

29 SWOT Analyse Opportunities Threats Strengths Weaknesses
Welke kansen in de branche kunnen met sterkes ingevuld worden Welke bedreigingen in de branche kunnen met sterkes gepareerd worden Welke kansen in de branche kunnen door zwaktes niet ingevuld worden Welke bedreigingen in de branche kunnen door zwaktes niet gepareerd worden Strengths Weaknesses

30 Confrontatiematrix Sterktes S1 S2 S3 S4 Zwaktes Z1 Z2 Z3 Z4 K1 K2 K3
B1 B2 B3 B4 Kansen Bedreigingen + ++ - - - 3+ 2+ 5- 1- 5+ 2- 1+ 7- De confrontatiematrix is bedoeld om de SWOT grafisch weer te geven op een dusdanige wijze dat de interacties tussen sterkten/zwakten en kansen/bedreigingen visueel duidelijk worden. Het wordt bijvoorbeeld duidelijk in welke mate bepaalde marktkansen passen bij de sterke punten van een organisatie, danwel juist teniet worden gedaan door bepaalde zwakten van de organisatie. Ook de relevantie van de diverse sterkten/zwakten in het licht van te verwachten marktontwikkelingen worden duidelijk. Sterktes die rechts een hoog saldo laten zien dienen gekoesterd en liefst nog versterkt te worden. Zwaktes met een sterk negatief saldo dienen met voorrang te worden aangepakt. Kansen met een hoog positief saldo onderaan bieden het meeste perspectief, bedreigingen met een hoog negatief saldo zijn het meest zorgwekkend.

31 Kritische succesfactoren van een branche
Zijn de belangrijkste strategische kenmerken van een branche Supermarkten: prijs en service Frisdranken: merkbekendheid en beschikbaarheid Software: innovatie en functionaliteit Zijn analoog aan de topattributen voortkomend uit de klantwensen The name of the game

32 Determinanten onderscheidend vermogen
Definitie: ‘een core competence is een centrale capaciteit van een onderneming, een ‘kernvaardigheid’, die de basis vormt voor een verdedigbare en onderscheidende strategie voor de lange termijn, rekening houdend met de verschillende scenario’s’ Deze kunnen zijn: materiele bezittingen (machines, merken, geld) overige bezittingen (relaties, cultuur) vaardigheden (produktie, innovatie, ervaring) Ze zijn afhankelijk van: Schaarste Verhandelbaarheid Reproduceerbaarheid Substitutioneerbaarheid Duurzaamheid

33 Waardeketen van Porter
Hulpmiddel om kernvaardigheden in kaart te brengen Inbound logistiek Produktie Outbound logistiek Marketing Verkoop Service Marge Infrastructuur: planning, F&A, MIS Research, ontwikkeling en ontwerp Management en HR

34 Analyse van strategische opties en keuze voorkeursstrategie
Huidige Prestatie Huidige Strategie Huidige Capaciteiten Bedrijfstak analyse Strategische analyse Aantrekkelijkheid Bedrijfstak SWOT Baten Kosten Klant Wensen Kritische Succesfactoren Concurrentie Analyse Strategische Opties Prestatie Verbetering Strategische Keuze Capaciteits- Ontwikkeling Analyse van strategische opties en keuze voorkeursstrategie

35 Porter’s generieke strategieën
Concurrentievoordeel Concurrentie- scope Kosten- focus strategie Differentiatie- Kostleider Differentiatie Kostleiderschap Anders: ‘Stuck in the middle’ Volgens Porter moet een bedrijf voor elk van haar ondernemingsactiviteiten een generieke strategie vaststellen aan de hand van keuzes op twee dimensies: De strategie moet ofwel gericht zijn op kostenleiderschap (een ongedifferentieerd produkt goedkoper dan de concurrentie produceren) ofwel op differentiatie (een positief onderscheidend produkt op de markt brengen, waarvoor de afnemer meer wil betalen). Daarnaast moeten besluiten vallen over de concurrentie-scope: wil men op alle marktsegmenten meedoen, of is men in slechts één of enkele specifieke segmenten actief (focus- of niche strategie). Sommigen noemen kostleiderschap ook een differentiatiestrategie (men onderscheidt zich door lagere prijzen), in die optiek kan men concurrentievoordeel gelijk stellen aan differentiatie. Differentiatie-strategieën kunnen gebaseerd zijn op verschillen in prijs, imago, service/ondersteuning, kwaliteit en design/ functionaliteit. Ook het hebben van een me-too produkt is in zekere zin een differentiatie-strategie. Concurrentie-scope strategieën zijn de ongesegmenteerde strategie (hetzelfde produkt voor allen), gesegmenteerde strategie (marktdekkend: produkten voor elk segment, selectief: produkten voor bepaalde segmenten, niche: produkten voor slechts één segment) of een maatwerk (custom) strategie (puur: produkt voor elke klant herontwikkeld, tailored: maataanpassing van basisdesign, gestandaardiseerd: maatprodukt samengesteld uit selectief gebruik van standaardcomponenten) (Porter, 1985, in Mintzberg/Quinn, blz. 74/75) Drie winstgevende opties Differentiatie Focus

36 Generieke strategische opties
Kostenleider Concurrentie Strategie Differentiatie Focus Expansie Concern Strategie Integratie Diversificatie

37 Integratie- en diversificatie-strategieën
Grondstof- winning verwerkende industrie Fabricage Hafa’s en componenten Assemblage Eindproduktie Tussenhandel Distributie- schakels Detailhandel Diensten Grondstof- verwerkende industrie Stel: Eigen positie Tussenhandel Distributie- schakels Grondstof- winning Assemblage Eindproduktie Detailhandel Diensten Mogelijkheid diagonale diversificatie Mogelijkheid horizontale diversificatie Mogelijkheid diagonale diversificatie Binnen dezelfde bedrijfstak (bijv. petrochemie) kunnen bedrijven verticaal (voor- of achterwaarts) integreren door de activiteiten van meedere schakels op zich te nemen. Dit wordt ook wel ketenintegratie genoemd. Uitbreiding in dezelfde fase maar een andere bedrijfstak wordt horizontale diversificatie genoemd (een verwerker van aardappelen die ook chemische grondstoffen gaat verwerken). Gelijktijdig uitbreiden naar een andere schakel èn een andere bedrijfstak heet diagonale diversificatie. Als er bij diversificaties relaties bestaan met bestaande ondernemingsactiviteiten spreekt men van gerelateerde- of concentrische diversificatie. Zo niet, is er sprake van een ongerelateerde of conglomeraat diversificatie. Integratie- of diversificatie kan op eigen kracht (zelf onderneming opzetten) of middels fusies/overnames. Ook dwarsverbanden zonder volledige zeggenschap (bijv. deelbelang, joint-ventures, strategische allianties, licentie-afspraken, franchising of lange termijn contractuele afspraken) kunnen als alternatieven voor integratie/diversificatie overwogen worden. Het afstoten van activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren wordt ook wel inversificatie genoemd. Afstoten kan door sluiting van bedrijven, verkopen of qua investeringen en volume afbouwen. (Mintzberg/Quinn, blz ) Eigen positie Mogelijkheid achter- waartse (verticale/ keten) integratie Mogelijkheid voor- waartse (verticale/ keten) integratie

38 Determinanten Kostenleiderschap
Schaalvoordeel Leereffect Capaciteitsbenutting Efficiency Kostenvoordeel (produktie, loon, ontwerp)

39 Determinanten Differentiatie
Kwaliteit Betrouwbaarheid Service Innovatie Status Snelheid Compleetheid Zie voorbeeld waardeketen Porter

40 Focus Richten op segmenten Klant Produkten Markten
Daarbinnen kostenleiderschap of differentiatie

41 Manieren om opties te genereren
Brainstorming Brainwriting Plak plaatjes Tekenen Dromen

42 De 5 voorwaarden succesvolle strategie
Biedt een onderscheidende waarde propositie Biedt een onderscheidende set activiteiten ter ondersteuning (waarde keten) Maak bewust keuzes (wat wel, wat niet!) De activiteiten en de propositie hebben een sterke samenhang (Mapping) Vast houden en continu verbeteren (heeft tijd nodig)

43 Voorbeeld Ryanair Waarde Propositie: snelle, eenvoudige vervoersgelegenheid voor de laagste prijs Activiteiten: Goedkope inkoop vliegtuigen/kerosine Efficiente gebruik vliegtuigen/kerosine Geen extra kosten (maaltijden, bus …) Standaard bestemmingen maar 2de luchthaven Snelle afhandeling passagiers, bagage, grond Hoogste salarissen

44 Strategie selectie Selecteer een strategie die het best aansluiting biedt tussen capaciteiten en externe kansen Selecteer een strategie die de meeste kansen benut Selecteer een strategie die aansluit op de kritische succesfactoren Selecteer een strategie die past binnen de visie

45 Beoordeling Strategische opties
Effect op concurrentie Verwachte kosten Verwachte baten Mate van risico Voordeel van eerste zijn Reproduceerbaarheid Duurzaamheid