Resultaten Informatieanalyse

Presentatie over: "Resultaten Informatieanalyse"— Transcript van de presentatie:

1 Resultaten Informatieanalyse
FaF Nederland Resultaten Informatieanalyse

2 Vraagstelling Besturingsconcept, structuur van de gegevensverwerking en informatievoorziening Inzet van ICT-middelen en opzet van de technische infrastructuur Ontwerp van de informatiesystemen en de informatieverzorging Organisatie en het beheer van de informatievoorziening en de automatisering

3 Werkwijze Vooronderzoek Randvoorwaarden Analyse Resultaat Quickscan
Interview Directie Omgevings- analyse Missie Randvoorwaarden Strategie Bus. / IT Alignment Org. Fit Besturings- concept Investerings- plan Analyse Bevindingen Aanbevelingen Resultaat

4 Quickscan Globale analyse om gericht vragen aan de directie te kunnen stellen. Scatter diagram

5 Vraaggesprek directie
Bestaande infrastructuur obsoleet Ruime financiële middelen Geen vertrouwen in investeringsplan 2003 Ongewijzigd beleid t.a.v. verordening Europese Commissie

6 Omgevingsanalyse Methodiek Michael Porter
Analyse Europese verordening 1400/2002

7 Omgevingsanalyse conclusies
De concurrentiepositie van FaF blijft in de komende jaren nagenoeg ongewijzigd Verordening 1400/2002 vergroot de onderhandelingsmacht van afnemers

8 Vaststellen missie Brainstorm sessie met management team
Op basis van definitie Yeung & Campbell “FaF importeert het meest begerenswaardige automerk en draagt zorg voor een exclusieve distributieorganisatie met voldoende financiële continuïteit. Zij doet dit met geïnspireerde en initiatiefrijke medewerkers en een flexibele organisatie: (succes = veranderen).” Productwaarde; Hoe hoger de prijs van een product, hoe hoger ook de kans op succes voor een elektronische markt. Waarde van de informatie. Hoe hoger de intrinsieke waarde van de te zoeken informatie, hoe groter de kans op succes van het portal.

9 Vaststellen strategie
De strategic alignment methode van Benson, Bugnitz & Walton Vaststellen strategische doelstellingen en prioriteiten Vaststellen bijdrage IT projecten aan strategische doelstellingen

10 Strategische doelstellingen
Verkoopdoelstellingen (12) De overeengekomen verkoopdoelstellingen van het moederbedrijf realiseren. Service activiteiten (20) De serviceactiviteiten uitbreiden met kwalitatief goede schadeherstelbedrijven. Klanttevredenheid (10) Het overeengekomen niveau van klanttevredenheid bereiken en vasthouden Integrale automatisering (9) Opzetten van integrale automatisering. Terugkomstfactor (17) De terugkomstfactor van auto’s van oudere bouwjaren naar de werkplaats verbeteren.

11 Strategische doelstellingen (2)
Consumentperceptie (8) De consumentenperceptie ten aanzien van de prijs/waardeverhouding verbeteren. Samenwerking dealers (13) De samenwerking tussen de FaF dealers onderling verbeteren. Dealernetwerk (6) Een winstgevend, stabiel en exclusief dealernetwerk handhaven. 24-uurs service (3) Een 24-uursservice door de dealerorganisatie faciliteren. Imago FaF (2) Het imago van FaF cultiveren en aanscherpen.

12 Bijdrage project aan strategie
X

13 Bijdragen projecten aan strategie

14 Analyse Business – IT Alignment
Methode van Henderson & Venkatraman Vrij platte organisatiestructuur met korte communicatielijnen, waarin veel ruimte wordt gegeven aan diverse afdelingen Een formele IT strategie, inclusief de afstemming met de bedrijfsstrategie, ontbreekt Aansluiting van de informatievoorziening op de informatiebehoefte, vanuit strategisch oogpunt, behoeft nadere aandacht

15 Analyse Organizational Fit
Methode van Earl De samenhang en inbedding van deelstrategieën, doelstellingen en acties zijn binnen de organisatie onvoldoende aanwezig

16 Besturingsconcept Methode Mintzberg Professionele bureaucratie

17 Besturingsconcept (2)

18 Analyse investeringsplan 2003
Strategische overwegingen Geen afstemming tussen gekozen systeem en strategische bedrijfsdoelstellingen. Organisatorische facetten Consequenties voor inrichting organisatie niet inzichtelijk Implementatie factoren Geen randvoorwaarden voor implementatie opgesteld Tekortkomingen van financiële aard Repeterende kosten niet vermeld, incompleet Technische tekortkomingen Geen sizing uitgevoerd, configuratie is “slag in de lucht”

19 Pakketselectie Longlist
Pakketselectie Shortlist Pakketselectie Longlist Autoline (Kerridge) CompAny Automotive (Prosaldo) DMS Power Workstation (UCS) Flexigar 2000 I.T.) MFG/PRO (QAD) SAP for Automotive (SAP) Wincar (Bogaarts)

20 Netwerk infrastructuur

21 Kerridge infrastructuur

22 SAP infrastructuur

23 Investeringsoverzicht
Eenmalige kosten Repeterende kosten Basis netwerk infrastructuur € ,- Infrastructuur Kerridge € ,- Infrastructuur SAP € ,- Onderhoud basis infrastructuur € ,- Onderhoud Kerridge € ,- Onderhoud SAP € ,-

24 Uitgaven / Kosten Uitgaven Kosten Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Kerridge
€ € Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 SAP € € Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Kerridge € Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 SAP €

25 Organisatie van Beheer
= Informatiemanagement en Functioneel Applicatiebeheer

26 Organisatie van Beheer (2)
ICT Manager Helpdesk medewerker Systeem / Netwerkbeheerder (2x) Technisch Applicatiebeheerder Functioneel Applicatiebeheerder Security Officer Webmaster Informatie Analist

27 Opbrengsten Directe opbrengsten Indirecte opbrengsten
Inzet van ICT-ers van 35 naar 15 Tarief per transactie voor dealers en andere gebruikers Indirecte opbrengsten Efficiënter systeem leidt makkelijker tot verwezenlijken bedrijfsdoelstellingen Dealerbinding Basis voor 24-uurs service Technology push

28 Opbrengsten in perspectief
Verhogen marktaandeel van 2.5% tot 4% 2002 omzet € 590 mln. 2005 omzet € 975 mln. Winstmarge van 5% levert € 20 mln. Uitbreiden onderhoud (0-10 jaar) 2002 onderhoud € 114 mln. 10 % verbetering € 11 mln. Winstmarge onderdelen en accessoires 40%

29 Technology push Door verbeterde informatievoorziening kan bedrijfsstrategie worden beïnvloed Strategische waarde van informatie Voorspellen van product-marktcombinaties Strategische waarde van technologie Portals, Internet shop Supply Chain Management

30 Grofplanning Projectmanagement volgens PRINCE2

31 Aanbevelingen t.a.v. vraagstelling
Besturingsconcept, structuur van de gegevensverwerking en informatievoorziening Werk de ICT strategie uit Bepaal hoe ICT bijdraagt aan de strategie Breng de skills van de medewerkers in kaart Leg processen en procedures van ICT afdeling vast Stem informatievoorziening af op de behoefte

32 Aanbevelingen t.a.v. vraagstelling
Inzet van ICT-middelen en opzet van de technische infrastructuur Implementeer een nieuwe netwerk infrastructuur Koop en implementeer een systeem voor onderhoudshistorie (SAP of Kerridge) Stel een nieuw investeringsplan op

33 Aanbevelingen t.a.v. vraagstelling
Ontwerp van de informatiesystemen en de informatieverzorging Implementeer nieuwe informatiesystemen Beperk de implementatie voorlopig tot één á twee systemen en voer e.e.a. gefaseerd in Wijs verantwoordelijken voor de beschikbare informatiebronnen aan Zorg voor een retentieregister (records management) Maak gebruik van een standaard methodiek voor projectmanagement (PRINCE2) Zorg voor afdoende change management Bepaal de rapportagebehoefte

34 Aanbevelingen t.a.v. vraagstelling
Organisatie en het beheer van de informatievoorziening en de automatisering Zorg voor een duidelijke declaratiestructuur Dring het aantal externen terug Zorg voor een flexibele organisatie Stel een ICT Manager aan Zorg dat de organisatie aansluit bij de missie en de strategie Zorg voor een heldere communicatiestructuur Zorg voor gerichte opleidingstrajecten

35 Tenslotte Afbreekbaarheid van het systeem Retentie van gegevens
Hoe komen we er weer vanaf? Retentie van gegevens Records management Change management

36

37 Records management Een geheel van maatregelen en hulpmiddelen dat nodig is om (archief-) bescheiden zodanig te bewaren dat er verantwoording (bestuurlijk, financieel, juridisch enz.) mee kan worden afgelegd Er dient een “gegevenseigenaar” te zijn Gegevens dienen beschreven te zijn (meta-informatie) Opname in retentieregister (life cycle)

38 Change management Effectieve communicatie gedurende het implementatie traject is essentieel Manage de verwachtingen en voorkom teleurstellingen De timing van de reorganisatie is cruciaal Onderken en ontwikkel “nieuwe” competenties Onderken de effecten op “de buitenwereld” Staf training gedurende, tijdens en na de implementatie

39 Legenda Scatter Diagram
IT speelt een hoofdrol in de doelstelling of actie Naast IT spelen ook andere aspecten een belangrijke rol IT speelt een ondergeschikte rol Actie draagt in hoofdzaak bij tot verwezenlijken van de doelstelling Actie heeft samen met andere methoden een gelijke inbreng Actie speelt een ondergeschikte rol

40 Waardeketen Dealer Importeur Inkoop Service en Support Onderhoud Sales
Administratie Marketing Training Prijsbepaling Kwaliteitszorg Inkoop Service en Support Onderhoud Sales Administratie Marketing Training Prijsbepaling Kwaliteitszorg Import Service en Support Distributie Human Resource Management

41 Monti 1400/2002 Effect voor de dealers
Verbod op de combinatie van selectieve en exclusieve distributie Versterking van de concurrentie tussen dealers in de verschillende lidstaten en een verbod op locatieclausules Vergemakkelijken van multi-branding De dealer mag niet worden beperkt in de specificaties van de modellen Stimulering van de inschakeling door consumenten van tussenpersonen of agenten Vergroting van de onafhankelijkheid van dealers van fabrikanten

42 Monti 1400/2002 (2) Effect voor reparatie en onderhoud
Selectiecriteria voor erkende reparateurs Marktdeelnemers die aan criteria voldoen moeten zich bij het netwerk kunnen aansluiten Verbeteren van de toegang voor erkende reparateurs tot reserveonderdelen die concurreren met de door de voertuigfabrikant verkochte onderdelen De concurrentiepositie van onafhankelijke reparateurs verbeteren

43 Yeung & Campbell

44 IT Alignment Model

45 Organizational Fit Framework

46 Uitgaven Kerridge

47 Uitgaven SAP

48 Kosten Kerridge

49 Kosten SAP