WELKOM TRANSPARANT STUREN 16 februari 2012 Dr. Joost J. Vos Managing Consultant.

Presentatie over: "WELKOM TRANSPARANT STUREN 16 februari 2012 Dr. Joost J. Vos Managing Consultant."— Transcript van de presentatie:

1 WELKOM TRANSPARANT STUREN 16 februari 2012 Dr. Joost J. Vos Managing Consultant

2 TNO Management Consultants  Wij werken aan succesvolle organisaties. Wij inspireren door verbinding & betrokkenheid en werken vanuit marktspecifieke kennis, deskundigheid en innovatie.  Wij werken vanuit de volgende thema’s: 1.Transparant Sturen; 2.Waarderend Leiderschap; 3.Auditen en Onderzoeken; 4.Lean werken; 5.Klantgerichtheid.

3 Pact op Zuid  Rotterdam Zuid maakt de komende 20 jaar de sprong naar het kwaliteitsniveau van de vier grote steden in ons land.  Dat betekent:  meer werk, hogere inkomens;  betere scholing en opleiding;  aantrekkelijker wonen. Hoe geef je leiding aan de transformatie?

4 Transparant sturen  Ontwikkelingen van kwaliteitsmanagement;  Sturen in een complexe dynamiek: transformatie en innovatie;  Leiderschap in planning & control;  Lean werken;  Wrap up.

5 Hoofdstromen van Kwaliteitsmanagement  Transformatie en innovatie  Appreciative Inquiry  Theory U  TQM  A3 methodiek  INK managementmodel  Balanced Scorecard  Methode TVB-sessie  Procesmanagement  Lean six sigma  ISO 9000  HKZ  SqEME Verrichten Inrichten Richten

6 De Münchhausenbeweging  Teveel Rotterdammers raken tussen wal en schip.  Ze redden het niet meer alleen en ze zetten hun toekomst op het spel.  Samenwerking tussen partners is nood- zakelijk om deze problemen aan te pakken. Initiatiefnemers (2005)  Martien Kromwijk  Piet Boekhoud  Henry van Vlodrop  Sjef Czyzewski  Aad van Nes  Dominic Schrijer Wonen WerkZorg Leren

7 Tijdlijn het Münchhausenmanifest Besprekingen van de Initiatiefgroep Zomerdebat “het souterrain van de woningmarkt” Besprekingen van de Procesgroep het Symposium Münchhausenbeweging De Sociëteit de Code of Conduct Baronnenbijeenkomsten 2 februari 2006 7 september 2004 Besprekingen met de wethouders ‘sociaal’

8 Beweging

9 Collectieve betrokkenheid bij een gemeen- schappelijk ideaal  Doelrationeel.  Waarderationeel. Oppositie  Politiek of cultureel.  Progressief of reactionair.  Gericht tegen externe ‘vijand’ of tegen eigen gedragspatronen. Activisme  Zichtbare bekrachtiging van de collectieve betrokkenheid.  ‘De tragiek van de beweging’ ontstaat als deze dreigt te stollen door formalisering of te verwateren als de sociale functie van de gemeenschap de overhand neemt.

10 De aanpak van de beweging: richting geven aan complexe transformatieprocessen Doorontwikkeling veiligheidshuizen Wet werken naar vermogen Modernisering gevangeniswezen

11 Behoefte aan focus

12 Van inspiratie naar gecoördineerde actie  Policy deployment en leiderschap zijn de ruggegraad van TQM (Oakland, 2011).  Transformationeel leiderschap bestaat uit vier dimensies: charisma, inspiratie, intellectuele stimulering en individuele aandacht (Bass, 1985).  Transactioneel leiderschap is gebaseerd op de uitwisseling van kosten en opbrengsten. Het werkt door het vastleggen van doelen, voortgangsbewaking en het beoordelen van resultaten (Bass, 1985).  Transactioneel leiderschap is een noodzakelijke voorwaarde voor de effectiviteit van transformationeel leiderschap. Het helpt om de relatie tussen leider en volger te bekrachtigen (Avolio, 1999).  Planning en control is het proces waarmee managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om strategieën van de organisatie te implementeren (Anthony, 1988).

13 Van visie naar actie

14 Planning en control ActAct PlanPlanDoDoCheckCheck

15

16 Het A3 managementgesprek ActAct PlanPlanDoDoCheckCheck MobiliserenMobiliserenWaarderenWaarderen Leren / Reflecteren InspirerenInspireren Gras groeit niet harder door er aan te trekken

17 Onderzoeksdesign (2007-2011) Leiderschap Performancemanagement (A3 Jaarplan; P1 ) Managementcommunicatie (A3 Managementgesprek; M1) Managementinformatie (A3 Digitaal; D1) Planning & Control Passief leiderschap Transformationeel leiderschap Transactioneel leiderschap

18 Aantoonbare effecten van de inzet van de A3 methodiek  Prestatiesturing en management communicatie hebben een sterke relatie met effect.  Transformationeel leiderschap heeft een sterke positieve invloed op de correlatie tussen prestatiesturing en effect.  Actief leiderschap (het construct van transactioneel en transformationeel leiderschap) heeft een sterke correlatie met effect.  Actief leiderschap en in het bijzonder transformationeel leiderschap speelt een verbindende en versterkende rol in de relatie tussen prestatiesturing en effect. Doeleman et al., 2012

19 Efficiënt en effectief organiseren

20 Lean  Lean staat voor slimmer, sneller en slanker.  Alles met de helft doen. “Each system produces exactly the results for which it is designed.” (Don Berwick, IHI, Boston) Vermijden van vermoeienissen:  Muri, inspannend werken.  Mura, oneffenheid in het proces: variatie/afwijking in de dienstverlening.  Muda, verspillingen: alle activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant.

21 Lean Six Sigma  De aanpak richt zich op een effectief georganiseerde werkplek, versimpeling van de werkomgeving, het verminderen van verkwisting terwijl de kwaliteit en veiligheid wordt verbeterd.

22 Transparant sturen  Helder zicht en heldere sturing op de opgave van de organisatie of van het systeem van de organisatie en haar partners. Transformatie en Innovatie  Gezamenlijk ontwikkelen van visie door stap voor stap in actie te komen. Leiderschap in planning en control  Ontwikkelen van sturing door de zich uitkristalliserende visie te vertalen naar concrete plannen en programma’s. Lean werken  Optimalisatie, het uitlijnen van processen en het vermijden van vermoeienissen.

23 VRAGEN?