Van werkdruk naar werkplezier Louis Thijssen, Loyalis Kennis en Consult Juni 2009.

Presentatie over: "Van werkdruk naar werkplezier Louis Thijssen, Loyalis Kennis en Consult Juni 2009."— Transcript van de presentatie:

1 Van werkdruk naar werkplezier Louis Thijssen, Loyalis Kennis en Consult Juni 2009

2 Inhoud presentatie 1.Urgentie: werkdruk 2.Onderzoekende benadering 3.Dynamische benadering (betekenisgeving en dialoog) 4.Leiderschap 5.Veranderen

3 Verandering Onderzoeken en analyseren Urgentie Reflectie en betekenisgeving Dialoog en communicatie LeiderschapLeiderschap 1. Werkdruk: urgentie

4 1. Werkdruk: urgentie Een continuüm Werkdruk Van werken word je moe WerkstressAls mensen zich niet in staat voelen te voldoen aan de eisen die aan hen gesteld worden en niet van dat gevoel herstellen OverspanningAngstig vermijdingsgedrag op basis van aanhoudende over- of onderbelasting, die aanwijsbaar oorzaak is van de problemen (korte voorgeschiedenis) Burn outUitputting van lichaam, geest en ziel door een gevoel niks terug te krijgen voor de investering in werk en mensen - gevoel van niet bekwaam (langdurige voorgeschiedenis)

5 1. Werkdruk: urgentie Enkele cijfers in het VO 80% van de leraren heeft plezier in het werk 60% vindt dat ze te veel werk hebben 40% zegt vaak hard te moeten werken 35% vind het werk emotioneel zwaar 20% geeft aan problemen te hebben met werkdruk Bron: Tijdbestedingsonderzoek VO, Regioplan 2008

6 1. Werkdruk: urgentie Signalen van stress Lichamelijk: aanhoudende moeheid, slapeloosheid, spierpijn, hoofdpijn, rugpijn, maagpijn, darmstoornissen, slechte eetlust, hartkloppingen, verhoogde bloeddruk, verhoogd cholesterol. Psychisch: gejaagdheid, prikkelbaarheid, irritatie, sombere buien, huilbuien, piekeren, besluiteloos, concentratieverlies, vergeetachtig, onzeker. Gedragsveranderingen: minder presteren, meer fouten maken, steeds meer roken, veel alcohol en drugs gebruiken, steeds meer slaap- of kalmeringsmiddelen gebruiken, sociale contacten steeds meer uit de weg gaan.

7 1. Werkdruk: urgentie Stressoren Over- of onderbelasting Onduidelijkheid over taken en bevoegdheden Onzekerheid over behoud van taak, functie Onvoldoende capaciteit voor de taak Ongunstige arbeidsomstandigheden filmpje

8

9 1. Werkdruk: urgentie Stressoren specifiek voor het VO In volgorde van belangrijkheid: Piekbelasting Invaluren Omvang klassen Aard en aantal van de vergaderingen Bron: Ledenpanel werkdruk VO, VO-Raad 2008

10 1. Werkdruk: urgentie Kan worden versterkt door: Ontbreken van steun Persoonlijkheid: de aard van het beestje

11 Verandering Onderzoeken en analyseren Urgentie Reflectie en betekenisgeving Dialoog en communicatie LeiderschapLeiderschap 2. Onderzoekende benadering

12 Stress-response systeem Michigan model (Kaplan) Demands-control-support systeem (Karasek) Effort-reward imbalance model (Siegrist) Vitamine model (Warr) Werkstress model (Le Roy) 2. Onderzoekende benadering Voorbeelden

13 Gericht op werk- en persoonsgebonden factoren: Job Content Questionnair (Karasek) Vragenlijst Beleving en beoordeling van arbeid (van Veldhoven) Vragenlijst organisatiestress (KU Nijmegen) Vragenlijst arbeid en gezondheid (TNO) Working Conditions and Control Questionnaire Utrechtse Coping lijst (Schreurs) Maslach Burnout Inventory (Schaufeli) Gedragsstijltest (de Visch en Bohres) Gericht op taakkenmerken: Taakattributielijst (Turner en Lawrence) Welzijn Bij Arbeid (DG van de Arbeid) Gericht op knelpunteninventarisatie: Checklist handboek werkstress (Kompier en Marcellissen) Toetsingslijst Mens en Organisatie (van Orden en Gaillard) Gericht op beoordeling van belasting: Lest-methode (Guelaud) Job stress index (Spielberger) Beoordelingsschaal subjectieve mentale inspanning (Zijlstra en Meijman) Cergo-beoordelingslijst (van Wonterghem) Etc… 2. Onderzoekende benadering Voorbeelden van meetinstrumenten

14 De volgende instrumenten worden met name in het voortgezet onderwijs gebruikt: De schoolgezondheidsmeter Het Zebra Zone stressmodel De signaleringsmethode werkdruk van de Arbeidsinspectie Kwaliteit van de arbeid IPB en trajecten als ‘Investors in people’ Werken aan werkvermogen (WAI) Welzijnscheck Onderwijspersoneel 2. Onderzoekende benadering Voorbeelden van meetinstrumenten

15 2. Onderzoekende benadering Een voorbeeld

16 Onderzoek levert op: er is sprake van werkdruk Commitment werkgever blijkt twijfelachtig MR heeft weinig draagvlak bij achterban Voorgenomen acties zijn niet uitgevoerd Uiteindelijk geen dialoog werknemer-werkgever bereikt Er is niets veranderd met betrekking tot werkdruk 2. Onderzoekende benadering Evaluatie recent werkdrukonderzoek VO-school

17 Deze benadering: is academisch van aard: ze wil ‘verklaren’. toont ‘gemiddelden’ en gaat er aan voorbij dat elke variabele voor elk individu of elke organisatie een andere waarde en betekenis heeft. leidt niet tot verandering, ze grijpt niet in op individueel of collectief gedragsniveau. is daarvoor echter wel uitstekend te gebruiken. 2. Onderzoekende benadering Een opvatting

18 Verandering Onderzoeken en analyseren Urgentie Reflectie en betekenisgeving Dialoog en communicatie LeiderschapLeiderschap 3. Dynamische benadering

19 3. Dynamische benadering Waardenprioriteit van medewerkers Denken leidinggevenden Vinden medewerkers Goed salaris15 Zekerheid van de baan24 Promotie en groei in de organisatie37 Goede arbeidsomstandigheden49 Interessant werk56 Loyaliteit management tav werknemers68 Tactvolle discipline710 Waardering voor geleverd werk81 Begrip voor persoonlijke problemen93 Gevoel van betrokkenheid bij dingen102 Bron: Hersey en Blanchard, 1997

20 3. Dynamische benadering Enkele werkdruksignalen Oudere docenten vinden de uren voor de klas met puberende kinderen zwaar. VMBO-docenten hebben graag ondersteuning bij de rugzakleerling. Andere docenten kunnen niet met grote klassen omgaan. De afgelopen weken hoorde ik veel geklaag over examen piekbelasting. In een school waar ik recent werkte, voelde het personeel zich aan het lot overgelaten in de overgang naar meer adaptief onderwijs. In een andere school had men er last van dat er geen eenduidige onderwijskundige lijn benoemd was. Uit mijn ervaringen ben ik er van overtuigd dat er niet één oorzaak en dus ook niet één oplossing is voor de werkdruk.

21 “Werkdrukbeleving komt voort uit taaie knelpunten, langlopende kwesties, ergernissen… Veel van deze problemen blijken hun oorsprong te vinden in stroeve horizontale en verticale arbeidsverhoudingen op school.” Bron: Jeroen Koppens, Kock SMO, Tilburg 3. Dynamische benadering Enkele citaten uit een recent rapport

22 “Taakbeleid zet deze verhoudingen alleen maar verder op scherp… Een discussie over uren is niet bevorderlijk voor de betrokkenheid van docenten.”

23 “Communicatie wordt als belangrijk knelpunt in scholen gezien. Waar het werkelijk om gaat is dat er te weinig sprake is van gelijkwaardigheid, van onvoldoende invloed van docenten op beleids- en veranderingsprocessen. Als deze gelijkwaardigheid er niet is, zal communicatie nooit verder komen dan informatievoorziening.”

24 “Schoolcultuur kent twee gezichten. Vrijwel alle docenten typeren de collegiale sfeer als informeel en prettig. Daar staat tegenover dat het professionele werkverband tussen collega’s minder sterk is. Er is veel onvrede over het ontbreken van een professionele aanspreekcultuur. De ergernissen en frustraties die hieruit voort komen, worden door docenten als zeer belastend ervaren.”

25 3. Dynamische benadering Expertmeeting werkdruk VO - analyse schoolleiders Het ‘werkdrukprobleem’ wordt opgeblazen door bestuurders en politici en die draaien vervolgens via een rechtendiscussie aan de verkeerde (cao-)knoppen om hun achterban tegemoet te komen. Wij laten ons op hol brengen door eisen van buiten: ministerie, samenleving, ouders, inspectie. We houden dat niet bij en durven niet op onze eigen afweging te vertrouwen. Wij durven niet onder ogen te zien dat niet werkdruk het probleem is, maar werkdrukbeleving, die het gevolg is van managerial en organisatorische onvolkomenheden. Schoolmanagers moeten schoolleiders worden: sturen op visie, inspiratie, vertrouwen en loyaliteit.

26 3. Dynamische benadering Expertmeeting werkdruk VO - analyse schoolleiders Zonder gedeelde visie op school en onderwijs is er geen koers en nemen professionals hun eigen individuele ruimte. Professionele ruimte geven, vraagt om continue dialoog en een duidelijke aanspreekcultuur gebaseerd op leiderschap en een consistente visie. Dialoog bereik je niet door problemen maar door mogelijkheden als uitgangspunt te nemen. Dus niet via ‘voorkomen van werkdruk’ maar via ‘verhogen van flow’.

27 3. Dynamische benadering Wat niet werkt Als een professional of een organisatie gevraagd wordt zich nieuwe werkzaamheden of competenties eigen te maken op grond van overtuigingen van een ander (ministerie, inspectie, directie,…), ervaart hij dit als de boodschap: “hoe je nu werkt of bent, is niet goed.” Omdat elk individu en elke organisatie zich door zo’n boodschap onder druk gezet voelt en de neiging heeft weerstand uit te oefenen door: Vechten:bestrijden van de voorstellen Vluchten:de schouders ophalen en doorgaan op oude manier Verlammen:terugtrekkend gedrag, verkrampen Omdat veel van de stresserende oorzaken werken via het gevoel van onbegrepen te zijn, niet gehoord te worden, niet serieus te worden genomen, niet gesteund te zijn. Zie ook: Korthagen en Vasalos, Tijdschrift voor lerarenopleiders (2007)

28 3. Dynamische benadering Wat werkt wel Je wordt aangesproken op jouw kwaliteit, jouw authenticiteit en jouw betrokkenheid en uitgenodigd die te verbinden met de schooldoelen. FLOW - Ik krijg een uitdaging die ik graag aan ga, omdat hij bij me past. - Ik sta in mijn kracht, want mijn kwaliteiten worden aangesproken. - Ik leer snel en haast ongemerkt nieuwe dingen. - Ik verbind me aan de ander, want we gaan allemaal dezelfde kant op. filmpje

29

30 Verandering Onderzoeken en analyseren Urgentie Reflectie en betekenisgeving Dialoog en communicatie LeiderschapLeiderschap 4. Veranderen

31 Draaglast (werk, organisatie)  arbeidsverhoudingen  arbeidsinhoud  arbeidsvoorwaarden  arbeidsomstandigheden Draagkracht (werknemer)  motivatie, attitude  waarden en normen  competentie, kwalificatie, talent  gezondheid (fysiek, psychosociaal)  privé omstandigheden  leeftijd flow Vitaliseren - Scholing - loopbaantraject - Therapeutisch traject - Persoonlijke ontwikkeling - Minder/anders/elders werken - Gezondheid verbeteren Verlichten - Taak/functiebeleid - Coachend leiderschap - Mobiliteitsbeleid - Scholingsfaciliteit - Gesprekkencyclus - Werktijdenflexibiliteit - Verzuimprocedures - Organisatiestructuur - Cultuur Organisatiebeleid Persoonlijk traject Verkennen: onderzoek, reflectie en betekenisgeving Voorlichten: dialoog en communicatie disbalans = werkstress 4. Veranderen Vertrekken - Vertrekregeling - Mobiliteit

32 4. Veranderen Als duidelijk is wat je doel is, kies je een instrument dat daarbij past: - Werkdrukmeetinstrument - Werknemerstevredenheidsonderzoek - RI&E - Workability index - Functioneringsgesprek - Een ‘goed gesprek’

33 4. Veranderen Voorbeeld stappenplan voor (werkdruk) project 1.Bepalen doelen op basis van gevoel van urgentie 2.Aansturing door lijnmanagement, staf en medewerkers (stuurgroep) 3.Uitvoeren van peiling onder medewerkers 4.Verdiepende interviews om beleving/motieven boven tafel te krijgen 5.Analyse resultaten en bespreking in stuurgroep: communicatieplan opstellen op team-, afdelings- en schoolniveau 6.Terugkoppeling resultaten op hoofdlijn aan alle medewerkers 7.Team-, afdelings-, schoolniveau: bespreking resultaten en genereren van verbetervoorstellen 8.Verbeteragenda samenstellen 9.Bespreken suggesties en verbeteragenda met MR en andere betrokkenen 10.Terugkoppeling verbeteragenda naar medewerkers 11.Bewaken en informeren over de voortgang van de verbeteragenda (Zie schoolvoorbeeld Sophianum Gulpen)

34 4. Veranderen Veranderproject Succesfactoren: Kwetsbaar opstellen management Autonomie bij teams en afdelingen durven laten Helder zijn over mogelijkheden en onmogelijkheden Bereidheid om voortdurend te communiceren Procesbegeleiding door onafhankelijke partij (vaardig in omgaan met weerstand en activering)

35 4. Veranderen Veranderproject Faalfactoren: Geen ruimte voor aangedragen veranderingen Angst voor hanteren van kritiek en weerstand Teveel van bovenaf bepalen (ook wat betreft planning) Te instrumenteel focussen op verbeterplan Continuïteit leidinggevende Medewerkers te weinig informeren over vordering Procesbegeleider die gaat overnemen of teveel rollen op zich neemt.

36 SectorTevredenheid met baan Tevredenheid met organisatie Voortgezet Onderwijs7150 Hoger Beroepsonderwijs7454 Overheid7557 Zorg en welzijn7559 Marktsector7265 Bron: Trendnota Arbeidszaken Overheid, Min. BZK 2009 4. Veranderen Tevredenheid met baan en organisatie (%)

37 4. Veranderen Tevredenheid met werkklimaat Heeft de VO-school waar u werkt voor u een motiverend werkklimaat? 18 %ja(Nederland: 38 %) 23 %neutraal 59 %nee Bron: Lessen in leiderschap, de impact van managers op onze scholen, HayGroup, 2008

38 Verandering Onderzoeken en analyseren Urgentie Reflectie en betekenisgeving Dialoog en communicatie LeiderschapLeiderschap 5. Leiderschap

39 5. Leiderschap Werkklimaat is voor 70% afhankelijk van leiderschapsstijl Bron: Lessen in leiderschap, de impact van managers op onze scholen, HayGroup, 2008

40 Excellente leidinggevenden combineren enkele leiderschapsstijlen, namelijk: democratisch - coachend - gezaghebbend. Dat betekent: Leidinggevende luistert naar medewerkers Vanuit een consistente visie Neemt daarop duidelijke beslissingen en legt deze uit Spreekt verwachtingen uit en geeft vertrouwen Bespreekt de verdere voortgang van doelen en resultaten breed Focust op ontwikkeling van medewerkers Spreekt medewerkers aan als zij zich niet aan afspraken houden En spreekt waardering uit als zij zich daar wel aan houden Bron: Lessen in leiderschap, de impact van managers op onze scholen, HayGroup, 2008 5. Leiderschap Excellente leidinggevenden in onderwijs

41 5. Leiderschap Welk management werkt niet om flow te bereiken? Controleren in plaats van stimuleren Beloning in plaats van waardering Communicatief eenrichtingsverkeer in plaats van dialoog Verantwoordingsverplichtingen in plaats van vertrouwen Competentiemanagement in plaats van stimuleren van persoonlijke groei Investeren in niet-presteerders in plaats van in wel-presteerders Korte termijn gerichtheid in plaats van een langere termijn doel Focus op hiërarchie en organisatiestructuur in plaats van op flow

42 5. Leiderschap Medewerker is ook leider Medewerker is verantwoordelijk voor: Eigen ontwikkeling Eigen persoonlijke groei En heeft daarom een rol om in dialoog te gaan met zijn/haar leidinggevende.

43 Centrale boodschap “Alles wat aandacht krijgt, groeit” Zie de organisatie als een organisch en dynamisch mensenverband Richt je niet op het oplossen van problemen maar op het realiseren van mogelijkheden Vertrouw op de bereidheid van mensen het beste van zichzelf te geven en zich te ontwikkelen; wellicht hebben ze daarbij hulp nodig Ga het persoonlijk gesprek aan, waarin je eigen kwetsbaarheid en die van de ander er mogen zijn filmpje

44