Advanced Occupational Health & Safety Management Prof. Dr. Ir. Genserik Reniers UA (ARGoSS) / HUB (CEDON) Genserik.reniers@ua.ac.be Genserik.reniers@hubrussel.be Erasmusgebouw, lokaal E-4113

Praktische informatie Vragen, etc.: genserik.reniers@hubrussel.be Website met informatie (slides, etc.): www.ua.ac.be/argoss Examen: Essay schrijven voor het oplossen van een gesteld probleem

Opzet van de cursus (deel G. Reniers) Het belang van “Verandermanagement” binnen de kennis en kunde van de preventieadviseur (Genserik Reniers) K/B analyses van preventiemmatregelen (Dirk Vankerckhoven – Marc Vandenput) Werken met “de Matrix” als tool om Verandermanagement vorm te geven binnen het welzijnsgebied (Peter Camp) Toepassing van een risicoanalysetechniek (theoretisch en praktisch) (Paul De Schepper) Het gebruik van Welzijnsperformantie-indicatoren (resultaat, proces, management) voor de optimalisatie van Welzijn binnen een bedrijf (Kathleen Van Heuverswyn)

Waarom “Verandermanagement” binnen het domein van de preventie? Zorgen voor veiligheid = veranderingen opsporen, opvolgen, nagaan, etc. En ook veranderingen teweegbrengen bij WN, HL, top-management Preventieadviseurs geven dus een STURING aan de veranderingen op welzijnsgebied binnen een onderneming! PA’s = begeleiders van veranderprocessen

Waarom “Verandermanagement” binnen het domein van de preventie? De PA moet dus een grondige kennis hebben van hoe efficiënt en effectief veranderingen door te voeren. (merk op: hij dient hiervoor concrete plannen op te stellen, nl. het JAP en het GPP)

Definitie “Verandermanagement” Verandermanagement is het effectief en projectmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan operationele, tactische en/of strategische wijzigingen. Binnen de preventiedienst: Alle wijzigingsactiviteiten die worden gepland op gebied van Welzijn (7 domeinen), en dit op opera- tioneel, op tactisch of op strategisch niveau (en zowel KT, MT als LT)

Elementen “Verandermanagement” veranderingen als gevolg van nieuwe of veranderde inzichten en/of ontwikkelingen betreft veelal de gehele organisatie, of gehele afdelingen managementvaardigheden en –technieken projectmatige aanpak gericht op het verbeteren van de effectiviteit (veiligheids- en welzijnsresultaten) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van alle processen, maatregelen, e.d. die binnen de onderneming bestaan op gebied van veiligheid)

Veranderingen, enkele voorbeelden Organisatie wordt horizontaler. De Business Units krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden op gebied van preventie. Overlegprocessen en de communicatie/informatie-uitwisseling tussen ploegenstelsels moet transparanter worden. Er moet binnen afdelingen een nieuw/aangepast veiligheidsmanagementsysteem worden ingevoerd. Het invoeren/verhogen van een meer veiligheids-gerichte attitude. verminderen van de betutteling door, en afhankelijkheid van, het HSE departement.

Veranderingen, enkele voorbeelden Medewerkers dienen elkaars veiligheidsgedrag periodiek/systematisch te evalueren. De organisatie/afdeling moet met nieuwe softwareprogramma’s (bv. risicosoftware) leren omgaan. Automatisering en de impact op de WN De arbeidsmotivatie is te laag, en het personeelsverloop en het ziekteverzuim zijn te hoog. De invoering van een prestatiebeloning n.a.v. de resultaten van een afdeling op gebied van veiligheid wordt overwogen.

Historische ontwikkeling (1) Diffusie-/adoptietheorieën 1950-1969 Kern: Een elders beproefde oplossing kopiëren. Aandacht voor: Het manipuleren van individueel/groepsgedrag in relatie tot de noodzakelijk geachte organisatieverandering

Historische ontwikkeling (2) Planned (organizational) change 1969-1973 Kern: Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van de drempels bij betrokkenen ten aanzien van de verandering. Aandacht voor: Planning/fasering van veranderprocessen en menselijke problemen (angst voor verandering, conflicten, weerstand)

Historische ontwikkeling (3) Organizational Development 1974-1985 Kern: Het veranderen van systeem-, structuurcondities en het begeleiden van individuele en groepsaanpassingsprocessen. Aandacht voor: Het vergroten van het probleemoplossend vermogen van een organisatie. Op zoek naar kritische succesfactoren van de organisatie.

Historische ontwikkeling (4) Organizational Transformation 1986-heden Kern: Het bepalen en toepassen van een integrale veranderstrategie en bijpassende interventiemethoden Aandacht voor: zorgvuldige diagnose bepalen van de veranderingen bepalen van de veranderstrategieën en interventiemethoden

Geïntegreerd model van verander-management (o. b. v Geïntegreerd model van verander-management (o.b.v. Kleijn en Rorink, 2005) Relatie met BSC (performantie) en met INK-model (kwaliteit) Analyse van externen en externe gegevens: vertrekpunt van verandervraagstukken Analyse van internen en interne gegevens: bepalen van de huidige situatie Confrontatieanalyse van Opportunities en threats t.o.v. strengths en weaknesses leidt tot input voor (operationele, tactische en/of strategische) opties om opportunities te benutten en strengths uit te buiten, en om threats te vermijden en weaknesses te verbeteren

Model (1); externe en interne analyse Visie, missie v.d. preventiedienst v.d. onderneming Analyse van externen en externe gegevens Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Analyse van internen en interne gegevens Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Externe audit, inspectierapport met aanbevelingen Interne audit, top-man., WN, HL en HR Financiële overwegingen Benchmarking met andere bedrijven uit de org. of met andere orgs. Interne processen en innovatie Nieuwe beschikbare BAT’s, innovatie (wetenschapp., profess.) Organisatiestructuur organisatiecultuur Confrontatieanalyse

Geïntegreerd model van verander-management Selectiecriteria  bepalen van de definitieve strategie (om tot acties op de verschillende mogelijke niveaus te komen) Bepalen van de input voor het construeren van de gewenste situatie

Model (2); strategie bepaling Interne analyse Sterkten en zwakten (Strengths, Weaknesses) Externe analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse - Opties - Beoordelingscriteria en selectie van opties Strategie en vaststellen ondernemingsdoel-stellingen op gebied van welzijn & veiligheid

Geïntegreerd model van verander-management Uitkomst van analyse  geeft antwoord op vraag hoe organisatie er moet uitzien om de nieuwe strategie succesvol te kunnen uitvoeren Men bekomt en gebruikt KSF’en die de aangrijpingspunten vormen voor veranderbeleid en veranderrichting op gebied van welzijn en veiligheid Leidt tot het vaststellen van welke veranderstrategieën en veranderinstrumenten worden gebruikt Leidt op zijn beurt tot de formulering van een plan van aanpak waarin acties, fasering en tijdsplanning, verantwoordelijk-heden, e.d. staan (bv. JAP en GPP, maar kan bv. ook deel zijn van deze plannen)

Model (3); verandermanagement Huidige situatie (n.a.v. confr. analyse) Interne organisatie Gewenste situatie Kritische succesfactoren (KSF) Strategie en vaststellen ondernemingsdoelstellingen op gebied van welzijn Top-management, WN HL en HR Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategieën en -instrumenten Interne processen en innovatie Plan van aanpak (bv. JAP, GPP) verbeterbeleid Financiële overwegingen Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie indicatoren (PI), normen en verbeteracties

Beleid De welzijnsbeleidsplannen (bv. JAP en GPP) geven aan op welke wijze, met welke middelen en binnen welk tijdsbestek de doelstellingen aangaande welzijn en veiligheid binnen de organisatie, moeten bereikt worden. Het zijn middelen om de (echte) doelen op een efficiënte en effectieve wijze te realiseren. De doelstelling en meerwaarde van een goed welzijnsbeleid- en welzijnsbesluitvormingsproces moet zijn dat er integratief welzijnsbeleid ontstaat.

Integratief welzijnsbeleid Heeft positieve effecten op: De welzijns- en veiligheidskoers van de organisatie op KT en middellange termijn De welzijnscontinuïteit van de organisatie Welzijn-communicatieproblemen Welzijn-coördinatieproblemen Welzijn-uitvoeringsstoornissen Incidenten, en dus kosten en hypothetische baten

Integratief welzijnsbeleid: hoe realiseren? Integratief welzijnsbeleid vereist betrokkenheid en participatie van lager management en werkvloer; welke methoden en technieken kan je toepassen om betrokkenheid en participatie t.a.v. nieuw welzijnsbeleid te stimuleren? Werken met duidelijk inspraakplan en regelmatige feedback vanuit management; Binnen het inspraakplan te werken met communicatie- en creativiteitsbevorderende technieken zoals werkconferenties, brainstorming en lateraal denken; Werken met materiële en immateriële prestatiebevorderingen

Hoe welzijnsbeleid plannen? Plannen = inspelen op en manipuleren van de toekomst via het inschatten, zichtbaar maken en hanteerbaar maken van onzekere factoren. Plannen is in feite “het in de tijd coördineren van activiteiten en middelen gericht op het bereiken van doelen” Fasen: Inventariseren van ontwikkelingen, schetsen van gewenste situatie en te realiseren doelstellingen ‘Wegen’ uitzetten die leiden tot de gewenste situatie en vooropgestelde doelstellingen Bepalen en in de tijd coördineren van de benodigde middelen [ruwe schets  zeer gedetailleerde planning]

Soorten welzijnsplanning 3 types planning: LT-planning (strategisch): heeft meestal betrekking op welzijnsbeleid m.b.t. hele organisatie, maar kan ook per afdeling vastgelegd zijn. (te bereiken doelstellingen op 5 à 10 jaar) MT-planning (tactisch): inzetten van middelen en methoden om doelstellingen efficiënt en effectief te realiseren. (~organisatorische planning) (2 à 4 jaar) KT-planning (operationeel): dagelijks gebruik van middelen en methoden op de werkvloer, op decentraal niveau (<1jaar)

Welzijnsverandermanagement - concreet Welzijnsvisie beoordeling Data / Informatie vaststellen behoefte, kaders, ontwerp, bronnen data verzamelen (desk en field research) data verwerken analyseren, interpreteren en beoordelen Waar willen we naartoe op welzijns-gebied? Rapportage presentatie Managen knelpunten plan van aanpak team tijd rapportage strategieën / instrumenten kosten / baten analyse Diagnose Data Aanpak Beheren aandachtsgebieden keuze modellen / theorieën veranderpunten conclusies Presentatie toegesneden op (doel)publiek indeling eenvoudig resultaten

Welzijn veranderen (optimaliseren) is een ‘kunde’ Eerst denken, dan doen! Welzijn veranderen (optimaliseren) in (vier) fasen: Diagnose uitvoeren Welzijn-Veranderstrategie (veranderaanpak) kiezen Welzijn-Veranderplan opstellen Welzijn-Veranderplan uitvoeren Verandermanagement 20071002 26 26

Diagnose uitvoeren Noodzaak tot het aanpassen (veranderen, optimaliseren) = uitgangspunt Ongevallencijfers, nieuwe aanpak, cyclus van veranderen, automatisering, wetgeving, etc. Proceskant Problemen/veranderideeën identificeren en startbesluit nemen Vraagpunten, betrokkenen en diagnosemethoden selecteren Gegevens verzamelen en ordenen Samenvatten en analyseren Terugkoppeling en aanbevelingen doen Besluit nemen en implementeren Inhoudelijke kant Het veranderidee vanuit verschillende aspecten met verschillende diagnosemethoden onderzoeken Gegevens ordenen Kern beschrijven Terugkoppelen Verandermanagement 20071002 27 27

Welzijn-Veranderstrategie kiezen Wat zijn de uitgangspunten voor verandering Diagnose materiaal analyseren Wat moet de uitkomst zijn van de welzijnsverandering? Hoe ziet het er nu uit? Hoe ingrijpend is het verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen? Zijn er mogelijke blokkades en weerstanden tegen de optimalisatie / verandering? Willen de veranderaars (prev. dienst + hoger + lager management) de verandering op gebied van welzijn? Is de verandering haalbaar en te realiseren? Welzijn-Veranderstrategie kiezen Kies een veranderstrategie waarmee je het veranderproces goed kunt vormgeven: - ontwerpaanpak - ontwikkelaanpak - interactieve regieaanpak - facilitaire aanpak Verandermanagement 20071002 28 28

Welzijn-Veranderplan opstellen Brainstormen over mogelijke acties Historie Uitkomsten Fasen Actoren Communicatie Sturing Brainstormen over mogelijke acties Nadenken over manieren om in te grijpen Ordenen Sturing inbouwen Veranderplan schrijven Ordenen Zet de acties in een planningsschema Regel de coördinatie Sturing inbouwen Organisatorische inbouwing Mijlpalen Tijd en timing Middelen en geld Informatievoorziening en -uitwisseling Welzijn-Veranderplan schrijven Veranderambities en beoogd effect (KT/MT/LT, direct/indirect) Samenvatting en veranderanalyse Welzijn-Veranderstrategie Plan van aanpak per fase Verspreiding Verandermanagement 20071002 29 29

Veranderplan uitvoeren Sturen op houding en gedrag Acties uitvoeren volgens welzijn-actieplan Slim communiceren Omgaan met weerstand Verandermanagement 20071002 30 30

Weerstand tegen verandering: grafiek Verandermanagement 20071002 31 31

Weerstand tegen verandering – uitingen (1) Waslijsten met bezwaren uiten Vragen om voorafgaand grootscheeps onderzoek De procedure bekritiseren De problematiek anders zien of ontkennen Eigen belangen verpakken in inhoudelijke argumentaties Zwijgen en negeren van de plannen ‘ja’ zeggen en ‘neen’ doen Verandermanagement 20071002 32 32

Weerstand tegen verandering – uitingen (2) Blijven vragen om meer details en toelichting Het moment van de verandering ongelukkig noemen Beweren dat het al eerder vergeefs is geprobeerd Stellen dat de plannen niet praktisch en onhaalbaar zijn De PA persoonlijk bekritiseren Etc. etc. Verandermanagement 20071002 33 33

Methoden/acties van topmanagement, lijnma-nagement en/of PA die weerstand opwekken Uitstellen en vooruit schuiven Doordrukken met overdaad aan argumenten Criticasters stigmatiseren als dwarsliggers De verandering in kleine stukjes presenteren en doordrukken Geïrriteerd raken door vermeend onbegrip Bezwaren ontkennen of wegwuiven Verandermanagement 20071002 34 34

Methoden/acties van topmanagement, lijnma-nagement en/of PA die weerstand opwekken Refereren aan ‘hogere machten’ (overmacht) Medewerkers voor voldongen feiten stellen De veranderingen en passant als kleinigheidje melden Vage beloftes doen of valse verwachtingen wekken Etc. etc. Verandermanagement 20071002 35 35

Concrete organisatiekundige stappen voor welzijnsverandering Probleem(-en) definiëren (identificatie en analyse) Opties ontwikkelen (op., tact., strat.) Keuzes maken (opt. mix van maatregelen) Uitwerken, invullen (concretisatie) Invoeringsbesluit nemen (besluit, tijdspad communiceren) Invoeren (uitvoeren van de genomen beslissingen, maatreg.) Bewaken en evalueren (vaststellen effectiviteit van realisatie doelen) Verandermanagement 20071002 36 36

Verwerkingsfasen en energieniveaus: grafisch Verandermanagement 20071002 37 37

Valkuilen bij het veranderen - Verandermoeheid (zeker bel. bij H&S) Verandermanagement 20071002 38 38

Veranderkundige strategieën/aanpakken: I. De “Ontwerpaanpak” (1) = manier van veranderen waarbij een relatief kleine groep mensen de verandering inhoudelijk definieert en bepaalt (m.a.w. top-down) ( geen strenge compromissen noodzakelijk) Proces: Initiatief (bv. van PA of opdracht aan PA) Problematiek onderzoeken door H&S-team en eventuele (interne en externe) deskundigen Waar nodig betrokkenen in organisatie consulteren Oplossingen ontwerpen en opstellen werkdocumenten Verandermanagement 20071002 39 39

Veranderkundige strategieën/aanpakken: de “Ontwerpaanpak” (2) 5. Besprekingen met opdrachtgever (bv. top-management, lijnmanagement, inspectie, consulting, etc.) en/of deskundigen  commentaren  bijstellingen (indien van toepassing) 6. Opstellen concept(en) door H&S-team 7. Evt. advies naar opdrachtgever  deze beslist 8. H&S-team werkt blauwdruk uit 9. Resultaat/resultaten toelichten aan belang-hebbenden en implementeren Verandermanagement 20071002 40 40

Voordelen van de “Ontwerpaanpak” Onafhankelijke en objectieve invalshoek mogelijk Compromisloos werken aan oplossing die inhoudelijk als beste wordt gezien Mogelijk om snel tot besluiten te komen (minimaal overleg) Duidelijke en volledig eenduidige besluiten mogelijk Uniformiteit van de oplossing(en) op alle uitvoerlocaties Onzekerheid wordt gereduceerd tot een minimum Verandermanagement 20071002 41 41

Hoe geschikt is de ontwerpaanpak voor de beoogde verandering? Is de aard van de verandering zeer specialistisch? Is er grote tijdsdruk of crisis (met zeer weinig tijd voor overleg) Zien degenen die de verandering aangaat geen/onvoldoende eigen belang in het meepraten of meedenken over het probleem? Belangen-tegenstellingen zeer groot? Is er een diepgeworteld conflict? Is er confidentialiteit vereist? Is men in staat om beslissingen te nemen zonder instemming van de betrokkenen? Verandermanagement 20071002 42 42

Veranderkundige strategieën/aanpakken: II. De “Ontwikkelaanpak” = manier van veranderen die uitgaat van intensieve betrokkenheid en participatie van het overgrote deel van alle belanghebbenden. De verantwoordelijke manager stimuleert de betrokkenen en spoort hen persoonlijk aan hun inbreng te leveren. Proces: Initiatief Collectieve intentie via werkbijeenkomst Uitwerking in groepen met belanghebbenden Conclusies toetsen bij achterbannen Evt. onderhandeling  overeenkomst Implementatie Verandermanagement 20071002 43 43

Voordelen van de “Ontwikkelaanpak” Hoeveelheid en diversiteit van ideeën en oplossingen mogelijk groot (in elk geval groter dan bij ontwerpaanpak) Uitkomsten van veranderingen zijn breed doordacht en hebben breed draagvlak Voldoende aandacht voor de haalbaarheid van de acties/oplossingen Inzet is groot om de voorstellen tot een succes te maken (‘eigendomsgevoel’ speelt immers een rol) Snelheid van implementatie is groot Zelf uitdenken, beslissen en implementeren van de acties/oplossingen levert een leerproces op voor de direct betrokkenen Verandermanagement 20071002 44 44

Hoe geschikt is de ontwikkelaanpak voor de beoogde verandering? Is men aangewezen op draagvlak en overeenstemming tussen de betrokken partijen? Is er betrokkenheid en ambitie (op gebied van de verandering) aanwezig bij de belanghebbenden? Zijn de verschillen tss. de belanghebbenden overbrugbaar? Is (een betere) samenwerking een (neven)doel van het veranderproject? Zijn de betrokkenen zelf afnemer van het projectresultaat? Is de informatie en deskundigheid rond het (in casu welzijns)onderwerp bij de belanghebbenden voldoende aanwezig? Laat de voorbereidingstijd een vorm van ‘samen ontwikkelen’ toe? Verandermanagement 20071002 45 45

= manier van veranderen die uitgaat van een actieve (maar qua Veranderkundige strategieën/aanpakken: III. De “interactieve regieaanpak” = manier van veranderen die uitgaat van een actieve (maar qua tijdsbesteding beperkte) betrokkenheid van de meeste belang- hebbenden. De aandacht van de verandermanager (PA) voor zowel inhoud als proces is groot. De besluitvorming ligt bij de verandermanager en het veranderteam, rekening houdend met wat alle partijen vinden, maar met een eigen eindafweging. Op procesgebied is de verandermanager in deze aanpak heel sturend. (‘procesmanagement’ of ‘interactief beleid maken’) Verandermanagement 20071002 46 46

Veranderkundige strategieën/aanpakken: de “interactieve regieaanpak” Proces: Initiatief Oriënteren (gesprekken met belanghebbenden, documentenstudie) Uitgangspunten en opties inventariseren Opties voorleggen aan partijen Conceptdocument opstellen (belangrijkste opties, afwegingscriteria, voorkeursoptie) Presenteren conceptdocument aan partijen (onderhandelfase afsluiten, commitment vragen) Overeenkomst tussen partijen Uitwerken overeenkomst in organisatie Verandermanagement 20071002 47 47

Voordelen van de “interactieve regieaanpak” Aanpak mikt op effectiviteit door zowel op proces als op inhoud te sturen Bijeenkomsten met veel belanghebbenden  dilemma’s en afwegingen worden zichtbaar Oplossingen toetsen op draagvlak en slaagvoorwaarden geeft de besluitvorming het karakter van een ‘alpartijdige’ belangenafweging Snelheid in alle fasen van het proces mogelijk Het werken aan begrip, draagvlak en haalbaarheid zorgt voor weinig weerstand Verandermanagement 20071002 48 48

Voordelen van de “interactieve regieaanpak” Zeer actieve rol van het veranderteam (ontwerpt, organiseert en verzorgt proces)  grote mate van eigendomsgevoel bij team Grote mate van transparantie mogelijk van het proces (snelheid en planbaarheid hoog!)  verhoogd vertrouwen rond verloop en uikomsten van proces Verandermanagement 20071002 49 49

Hoe geschikt is de interactieve regieaanpak voor de beoogde verandering? Zijn veel partijen betrokken die wel inhoudelijk, maar niet hiërarchisch, zijn betrokken? Zijn er grote belangentegenstellingen in het geding en zijn deze verschillen overbrugbaar? Staat er voor de overige belanghebbenden voldoende op het spel, waardoor zij bereid zijn een inbreng en inzet te leveren? Is er reële tijdsdruk, die zorgt voor overleg maar ook urgentie? Zijn zowel het draagvlak als het resultaat bepalend voor het succes van de verandering? Kan/mag de H&S dienst de uiteindelijke besluitvorming en de processen regisseren en uitvoeren? Verandermanagement 20071002 50 50

Veranderkundige strategieën/aanpakken: IV. De “facilitaire aanpak” = manier van veranderen die uitgaat van intensieve participatie en betrokkenheid van het overgrote deel van de belang- hebbenden (zoals bij de ontwikkelaanpak). Echter, de aandacht van de verandermanager voor én de inhoud én het proces blijft beperkt tot het aangeven en bewaken van de kaders. De “bemoeienis” wordt beperkt tot de opdrachtverstrekking en het (laten) coachen van de projecttrekkers van de verandering. Verandermanagement 20071002 51 51

Veranderkundige strategieën/aanpakken: de “facilitaire aanpak” Proces: grafisch Verandermanagement 20071002 52 52

Voordelen van de “facilitaire aanpak” Leereffecten (inhoud, besluitvorming) strekken zich uit tot alle medewerkers van de organisatie  zelfsturend vermogen en zelfvertrouwen!! Draagvlak voor en eigendomsgevoel van de gekozen oplossingen/acties Leereffect op gebied van verandermanagement: werkgroepen moeten zelf proces bedenken waardoor anderen de problemen gaan oplossen Vogelperspectief van verandermanager  reflectie mogelijk (is nodig voor het coachen van de projecttrekkers) Voor de implementatie is het enkel nodig om de aangenomen voorstellen te autoriseren Verandermanagement 20071002 53 53

Hoe geschikt is de facilitaire aanpak voor de beoogde verandering? Wenst men een stimulans van eigenwaarde, zelfbeschikking en zelforganiserend vermogen? Herkennen en erkennen de betrokkenen hun eigen verantwoordelijkheid voor het oplossen van betreffende kwestie(s)? Zijn de kaders en randvoorwaarden vooraf voor iedereen duidelijk en eenduidig te communiceren? Hebben de deelnemers aan het proces voldoende toegang tot informatie en voldoende deskundigheid om hun actieve rol te willen en te kunnen vervullen? Zijn geloofwaardige projecttrekkers aan te stellen met voldoende eigen bevoegdheden voor de inzet van capaciteit tijdens voorbereiding en uitvoering van het veranderingsproces? Verandermanagement 20071002 54 54

Hoe geschikt is de facilitaire aanpak voor de beoogde verandering? Ervaren de projecttrekkers een voldoende sterke betrokkenheid bij het doel en de vorm van het project? Zien de projecttrekkers het veranderkundige leereffect als een voor hen haalbare en wenselijke doelstelling? Verandermanagement 20071002 55 55

Wat is de beste veranderaanpak? Kijk naar de gevolgen van de aanpak! Een verkeerde aanpak leidt tot veel extra werk voor het bijsturen van verkeerd gelopen zaken. Aanpak Situatie Valkuilen Ontwerp afstand onover- (massieve) weerstand, brugbaar, doorbraak slechte uitvoerbaarheid forceren Ontwikkel organisatieontwikkeling, oeverloos discussiëren; andere werkwijzen en hulpeloosheid cultuur ontwikkelen Verandermanagement 20071002 56 56

Wat is de beste veranderaanpak? Aanpak Situatie Valkuilen Interactieve regie project met intern en/of niet meewerken/ extern netwerk van be- afhaken/marchan- langhebbenden deren/politieke speelbal worden Facilitair zelforganisatie, groei en ‘verbeter de eigenwaarde bevorderen wereld, begin elders’, onvoldoende (zelf)vertrouwen Verandermanagement 20071002 57 57