Interne communicatie Aris Demuynck 1BaTPA2

Waarom is interne communicatie de beste investering? Interne communicatie als hefboom Betere interne communicatie  betere werking van bedrijf Operationele & emotionele communicatie Operationele communicatie: over procedures, regels,… Emotionele communicatie: over algemene weetjes, informatie over collega’s Drijfveren van medewerkers of management Rationele en emotionele informatie belangrijk Management  emotionele communicatie = ballast

4 functies van interne communicatie Informeren: doorgeven van organisatorische, praktische of operationele info Verbeteren: info gericht op verbetering medewerker en bedrijf Binden: communicatie zorgt voor betere banden tussen medewerkers Betrekken: creëren van betrokkenheid tussen medewerkers en bedrijf 4 functies noodzakelijk en combineerbaar Vb: tekst over nieuwe machine  alleen informeren tekst over machine + inbreng, foto’s en info over medewerkers die ermee werken  alle functies

Bepalen van gepaste instrument voor elke doelstelling Intern communicatieplan vanuit huidige situatie Analyse per doelgroep met vergelijking tussen huidige en gewenste situatie  vertrekken vanuit huidige situatie Verschil tussen jagers en landbouwers Indeling doelgroepen  2 soorten medewerkers: jagers en landbouwers Jager: willen veranderen en groeien, zijn ambitieus Landbouwers: werken altijd op zelfde tempo en manier, veranderen niet Leiden of geleid worden Jager en landbouwer kunnen beiden leider zijn Verschil niet in functie maar manier van omgang met informatie

Cultuurverschillen  verschillende interpretaties Problemen in internationale bedrijven. Vb: Nederlanders vergaderen veel en grondig, Belgen vergaderen minder en nemen snel beslissingen Doelgroepenclusters vertalen naar doelstellingen Rekening houdend met behoeften, drijfveren,… bekom je doelgroepenclusters Iedere cluster  doelstelling interne communicatie bepalen Subdoelen bv: betere relatie tussen afdelingen Keuze van de communicatie-instrumenten Elke doelstelling apart instrument geven  FOUT 1 instrument voor meerdere doelstellingen vb: groot bedrijf, meerdere gebouwen  koopt grote schermen voor communicatie personeelsberichten  met kleine aanpassingen ook andere info geven  schermen gebruikt voor meerdere doeleinden

Bestaande communicatiekanalen saneren Opstellen nieuw communicatieplan  bestaande communicatiekanalen efficiënt genoeg? Sanering indien: Overflow: teveel communicatiekanalen Underflow: teveel informele communicatie Low flow: communicatie-instrumenten te weinig gebruikt Hidden flow: voldoende communicatie maar komt niet bij doelgroep Sudden flow: geen vaste communicatielijnen Organiseren van interne communicatie Interne communicatie niet verantwoordelijkheid van communicatiedirecteur Iedereen bezig met interne communicatie

Hoe verhoogt interne communicatie creativiteit van medewerkers? Van creativiteit naar innovatie groei en innovatie bedrijven door creativiteit Creativiteit pas nuttig als ideeën toegevoegde waarde zijn Stimulerende omgeving door creativiteit Elk personeelslid heeft ideeën Bedrijf op niveau kanaal hebben voor ideeën Gebruik gemengde ideeënteams Interactie tussen medewerkers met verschillende taakomschrijving werkt verrijkend Team werkt beter wanneer er geen gezagsverhouding is

Efficiënte kanalen om ideeën te verzamelen Creatief proces organiseren  efficiënt ten dienste van organisatie Ideeënteams (groepsgebonden), ideefoon (individueel) Ideeënkanalen moeten veelzijdig en breed zijn Snel idee kwijt kunnen Kwalitatieve en kwantitatieve CREA-normen CREA-normen vastleggen in creativiteitsovereenkomst tussen management en medewerkers management: verschaffen van structuren om creatief proces te stimuleren Medewerkers: collectief kwantitatieve normen halen Ideeënmanager voor de CREA-normen 4 taken: Focus bewaken Proces stimuleren Proces organiseren Resultaten opvolgen

Feedback en duidelijke spelregels Mensen slechts gemotiveerd als ze weten in welke mate ideeën bruikbaar zijn. Ideeën niet bruikbaar  uitleggen waarom Goede ideeën belonen Leuk is ook winstgevend Creatieve ontwikkeling  meer waardering voor betrokkenen  betere samenwerking  betere interne communicatie

Hoe communiceer je bij vergaderingen en herstructureringen Legitimiteit als leidraad Bij veranderingen  veranderingen door medewerkers als legitiem ervaren worden  sterk intern draagvlak Bij constructie van legitimiteit : 4 belangrijke concepten Externaliseren van de oorzaak De oorzaak van het probleem buiten bedrijf houden bv markttendensen Externalisering van oorzaak versterkt legitimiteit  verhoogd legitimiteit management Transparantie in de communicatie de info moet open en transparant zijn  legitimiteit proces en management minder ter discussie Rationaliteit van plan neemt toe Participatie in de beslissing Op verschillende personeelsniveaus participatietrajecten creëren  beslissing over volledige organisatie  draagvlak groeit Stabiliteit tijdens het proces

Externe feedback of feedback creëren Project naam geven  makkelijker om erover te communiceren Externe feedback feedback beste motivator Vooral veranderaars houden van verandering Meesten hebben niet graag veranderingen Als je controle hebt  verandering boeiend en uitdagend Accent op stabiliteit Mens onzeker bij verandering Management: volledige bedrijf achter verandering  geen rekening met personeel Communiceer met personeel over verandering & wat blijft  verandering sneller geaccepteerd

Een gefaseerd veranderingsproces Kortere processen beter dan proces met aanlooptraject Gefaseerde processen best: verandering via kleinere stappen Positie van medewerkers bij verandering Bij verandering  medewerkers in 4 categoriën: Vernieuwers: bijleren, vlot overweg met verandering Stagiairs: bijleren, niet goed overweg met verandering Verbeteraars: ervaren medewerkers, open voor vernieuwing Uitvoerders : zien nut verandering in

Begeleid medewerkers richting vernieuwing Dwingen in verandering niet goed Evolutiebegeleiding: medewerkers vernieuwers maken Medewerkers actief inzetten in de verandering Na evolutiebegeleiding: 3 groepen: Veranderingsmanagers: alle vernieuwers, actief in proces Verbeteraars: niet evolueren, krijgen bewakende functie Niet-geëvolueerde stagiairs & uitvoerders: best voor ongewijzigde taken