Theoretische achtergrond loopbaanfasenbeleid Bron: De organisatie en de oudere werknemer door Peter, Ester, Ruud Muffels en Joop Schippers (2003)

Cijfers ouderen (1) In 1995 was 20% van de EU-beroepsbevolking ouder dan 50 jaar Verwachting is dat dat in de periode 2020-2025 30% zal zijn Oorzaak: Toename participatiebevorderende overheidsmaatregelen Veroudering van de na-oorlogse babyboom

Cijfers ouderen (2) In alle bedrijfstakken neemt het aandeel van de oudere medewerker toe Gemiddeld: 8% medewerkers tussen 55 en 65 Onderwijs: 13% Ook in landbouw hoger dan gemiddeld In openbaar bestuur is een sterke stijging van het aantal ouderen waar te nemen: van 6% in 1995 naar 9% in 2000 (stijging van ruim 50%) Bron: CBS, 2002

Werkgevers over verouderend personeel (1) (Negatieve) beeldvorming over ouderen speelt een belangrijke rol in associatie van werkgevers Verwachting in veel organisaties is dat veroudering van het personeelsbestand wel leidt tot extra arbeidskosten, maar niet tot verhoging van de productiviteit Echter, onderzoek toont aan dat er geen algemeen verband tussen productiviteit en leeftijd is, dit is afhankelijk van beroep(sgroep) en individuen

Werkgevers over verouderend personeel (2) Werkgevers geven als associatie met oudere medewerkers aan: Stijgende arbeidskosten (echter, mogelijke overschatting i.v.m. maximum loonschalen) Weerstand tegen verandering Stijgend ziekteverzuim Toenemend kennis- en ervaringsniveau Bron: Remery, 2001 en Visser, 2003

Huidige maatregelen ouderen (1) Ontzien van ouderen; mogen meer, hoeven minder (werktijden, verlof, overwerk) Geen demotie Men overweegt opstellen van opleidingsplan In algemene zin is er weinig personeelsbeleid gericht op doelgroepen

Huidige maatregelen ouderen (2) Ondanks de grijze golf op de arbeidsmarkt, ervaren organisaties nog niet de urgentie om te anticiperen en reageren Gebrek aan coherente systematische aandacht voor ouderen; ouderen zijn geen issue

Stereotypering van de oudere werknemer Leidinggevende: lage productiviteit, hoge arbeidskosten, hoog ziekteverzuim Star, rigide, weinig flexibel Meer betrouwbaar, loyaal en nauwkeuriger Echter, in de praktijk een gevarieerd beeld

Wat zegt dit over beleid voor ouderen? Beleid: aandacht voor het individu en maatwerk, dat recht doet aan individuele verschillen in wensen en mogelijkheden, zowel van werknemers als van organisaties Doet groot beroep op communicatie tussen leidinggevende en medewerker (schort hier vooralsnog aan) Gesprek over invulling van het einde van de arbeidsloopbaan: Wordt nu weinig over gesproken Meer over dan met ouderen gedacht

Welke oriëntatie voor beleid? In breder maatschappelijk perspectief: Oriëntatie op verschillen in levenslopen in plaats van leeftijd Beleid over de vraag: hoe kun je over de levensloop een betere verdeling van opleidingstijd, arbeidstijd en vrije tijd realiseren? Transitionele arbeidsmarkt (Schmid, 1995), o.a. Combinatie van werk, opleiding en zorg zijin te zeer geconcentreerd in bepaalde fasen van het leven Behoefte aan meer flexibele tijdsarrange-menten die balans werk-privé kunnen verbeteren (bv. flexibele werktijdregelingen, flexibele en geleidelijke pensionering, etc.)

Ideaaltypische beleidsvarianten (Thijssen, 1997) Uitgangspunten van aanpak -> Aard oplossingskeuze Accepteren van beperkte inzetbaarheid Flexibiliseren van beperkte inzetbaarheid Financiële maatregelen (korte termijn) Verversings-strategie Blokkerings-strategie Begeleidings-maatregelen (langere termijn) Verzorgings-strategie Ontwikkelings-strategie

Toelichting oplossingsstrategieën Verversingsstrategie: ouder personeel afschrijven en door jonger personeel vervangen Verzorgingsstrategie: vastlopen is een proces dat faciliteren van aanpassingsmogelijkheden vereist Blokkeringsstrategie: inzetbaarheid stimuleren door restrictief gebruik van uitstroomgelden Ontwikkelingsstrategie: bevorderen van inzetbaarheid dient te worden geleerd

Mogelijke en wenselijke kentering Favoriete optie: diverse varianten van ontwikkelingsstrategie (soms ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’ genoemd) Nu: weinig organisaties met nadruk op ontwikkelingsstrategie en vele met nadruk op verversingsstrategie In beleidspraktijk zie je alle vier naast en in combinatie met elkaar Om de ontwikkelingsstrategie te kunnen realiseren is nodig: verandering van attitude en gedrag t.o.v. ontwikkelingsperspectieven (i.p.v. in stand houden van stereotyperingen)

Hoe vorm geven ouderenbeleid ‘nieuwe stijl’? In organisaties wordt zelden eenzijdig de nadruk gelegd op één type beleidsmaatregel en zal nauwelijks een zuivere vorm van de ontwikke-lingsstrategie voorkomen Dit betekent dat managers bereid en in staat zijn om verschil te maken tussen oudere medewerkers, afhankelijk van hun inzetbaarheidsmogelijkheden Vier clusters van beleidscomponenten, waaruit een beleidsmixture vaak is samengesteld

Clusters van beleidscomponenten (inclusief prioriteitsvolgorde) Ontwikkelingsgerichte behoudmaatregelen (bv. voor ouderen aangepaste bijscholingscursussen, training selfmanagement voor loopbaanontwikkeling in de 2e loopbaanhelft) Aanpassingsgerichte behoudmaatregelen (bv. doorstroming naar lager functietype, arbeidstaak-verlichting, arbeidstijdaanpassing, ploegendienstontheffing) Uitstroomremmende financiële maatregelen (bv. VUT opheffen, bonus voor langere verblijfsduur, werknemer zelf laten meebetalen aan uitstroomregelingen) Uitstroomfaciliterende financiële maatregelen (bv. uitstroomregeling selectief dan wel collectief toepassen, prepensioen al dan niet met gedifferentieerde gebruiks-mogelijkheden) Bron: Thijssen, 2003

Beleidsparadox: wenselijk versus praktijk Wenselijk is voorgaande prioriteitsvolgorde In de organisatiepraktijk staat prioriteitsorde op zijn kop Conclusie: van het wenselijk geachte beleid komt in de managementpraktijk van alledag nog niet zoveel terecht Nu: veel organisaties van verversingsstrategie naar beleidsparadox, waarbij in het werkelijk gevoerde beleid enkele ontwikkelingsmaat-regelen zijn waar te nemen Kortom: er is al iets bereikt, maar eveneens nog een lange weg te gaan