Ziekenhuisfusies Rudi Pluymers

VIER ONDERDELEN DEEL 1 : Achtergrondinformatie DEEL 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril DEEL 3 : Wie is Jessa ? DEEL 4 : Do’s en Dont’s

Deel 1 : Achtergrondinformatie Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken

Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 4

Kenmerken - definitie Instellingen voor gezondheidszorg waarin op ieder ogenblik geëigende medisch-specialistische onderzoeken en/of behandelingen in het domein van de geneeskunde, de heelkunde en eventueel de verloskunde in pluridisciplinair verband kunnen verstrekt worden, binnen het nodige en aangepaste medisch, medisch-technisch, verpleegkundig, paramedisch en logistiek kader, aan patiënten die er worden opgenomen en kunnen verblijven, omdat hun gezondheidstoestand dit geheel van zorgen vereist om op een zo kort mogelijke tijd de ziekte te bestijden of te verlichten, de gezondheidstoestand te herstellen of te verbeteren of de letsels te stabiliseren. (ziekenhuiswet 7.8.1987 – gecoörd.) 5

Kenmerken – Juridische vorm V.Z.W’s en of (semi-)publiekrechterlijke ziekenhuizen Tot nu toe: enkel “non profit” organisaties d.w.z. not-for-profit (geen winstoogmerk) → no profit 6

Kenmerken – Fiscaliteit Vennootschapsbelasting: vrijgesteld als vzw (geen winstoogmerk, geen nijverheids-, handels- of landbouwactiviteit BTW Vrijgesteld voor diensten en levering van goederen i.k.v. hun reguliere activiteit. 7

Kenmerken - Stakeholders Klanten (Patiënten, naaste verwanten, bezoekers, verwijzers) Algemeen publiek Specifieke belangengroepen Medewerkers Potentiële medewerkers / artsen Eigenaars (AV/RvB) Overheden 8

Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 9

Werking - Processen Primaire: behandelen en verzorgen van patiënten gebeurt door professionelen (zorgclusters – medisch ondersteunende diensten) Paramedische: kinesisten, ergotherapeuten etc. Logistieke: hotelfunctie, onderhoud, transport… Support: administratieve diensten en beleid 10

Werking - Professionals Medici, verpleegkundigen met/zonder beroepstitel, andere paramedici Betrokken via diverse overlegorganen: Gesegmenteerd Overkoepelend 11

Werking - Professionals Gevolgen: Meerdere machtscentra in één instelling Veranderingsprocessen verlopen moeizaam en langzaam Zuivere lijnorganisatie is niet werkzaam Overvloed aan vergaderingen 12

Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 13

Financiering Inkomsten ziekenhuis: Budget financiële middelen of verpleegdagbudget (samen ongeveer 45% omzet ziekenhuis) Overeenkomsten met ziekenfondsen en RIZIV: forfaits dagziekenhuis, revalidatieovereenkomsten, dialyse Honoraria artsen: ongeveer 40% omzet Bijdrage patiënt (supplementen, telefoon,..): ongeveer 2% omzet ziekenhuis 14

Pathologie - financiering Nomenclatuur Berekening verantwoorde bedden (verpleegdagprijs onderdeel B2) Berekening aanvullende financiering (verpleegdagprijs onderdeel B2) Forfaitarisering geneesmiddelen Referentiebedragen klinische biologie, medische beeldvorming en technische prestaties Toekomst?? Allesomvattende prijs per pathologie?? 15

Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 16

Deel 1 : Achtergrondinformatie Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

Big is beautiful Klimaat van globalisering/mondialisering : Europa Bedrijven Schaalvergroting is in ! Ziekenhuizen

Deel 1 : Achtergrondinformatie Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

overheden FINANCIERING EN REGELGEVING : FEDERALE REGERING Zorgprogramma’s ERKENNING EN INFRASTRUCTUUR : VLAAMSE OVERHEID Zorgstrategisch plan / masterplan

Federale overheid KB fusies ( 1989 ) Wat ? Voornaamste oogmerk : Ziekenhuiswetgeving : samenbrengen van 2 of meerdere afz. ziekenhuizen, die al of niet van een verschillende macht samenhangen, en die zich op verschillende vestigingsplaatsen bevinden, onder één enkele beheerder met één enkele erkenning Voornaamste oogmerk : Dergelijke ziekenhuisfusies, en de schaalvergroting die daarmee gepaard gaat, hadden in eerste instantie tot doel dicht-bij-elkaar-gelegen instellingen met een overlappend zorgaanbod te integreren tot één entiteit om zodoende (1) kwaliteitsverhoging in de besluitvorming te realiseren, en (2) de doelmatigheid te verhogen door de versnippering van de ziekenhuiszorg in te dijken (Cannoodt & Danneels, 2003). Serieuze beperking : 1 campus verplichting ( opgeheven in 1997 ) Succes : van 1988 tot eind 2006 : 80 zkh’n waarvan 57 gefusioneerd en 50 op één campus

Federale overheid Groepering KB 1989 : (Lightversie) reddingsboei voor kleinere ziekenhuizen Succesvolle formule ! KB 1997 : strengere eisen Leden zkh min. 150 bedden Integratie Taakafspraken en complementariteit Goedkeuringsrecht COCO ( disciplines, investeringen, nieuwe diensten, nieuwe med.techn. Diensten ) Weinig succes

Federale overheid Associatie KB 1991 : Gezamenlijk exploiteren van zorgprogramma’s , ziekenhuisdiensten, -functies, afdelingen, medische diensten, (medisch) -technische diensten Veel gebruikt voor zware zorgprogramma’s, zeer dure medisch-technische diensten (LOC, PET,..)

Vlaamse Gemeenschap 1997-1998 : Rapport - Een nieuw ziekenhuislandschap voor Vlaanderen ( W. Demeester-Demeyer ) Introductie van bijkomende echellonering in ziekenhuizen : univ + alg zkhn basiszp + alg zkhn gespec. zp/services Ziekenhuizen die fungeren als netwerkcoördinatoren Aanbeveling : van vertikale dienstgebonden struktuur naar horizontale multidisciplinaire structuur

Deel 1 : Achtergrondinformatie Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

SWVG ( KUL, VUB, Ugent) Rapport Een toekomstig ziekenhuislandschap voor Vlaanderen 2008 Van hospitalocentrisme naar transmurale zorg Gezondheidszorg = complex adaptief systeem ( onzekerheid )

Deel 1 : Achtergrondinformatie Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Veranderingen in omgeving en technology vragen efficiënte (?) en effektieve organisaties Poolen van resources “Formele” overeenkomst met als doel een gemeenschappelijk voordeel Doelstellingen kunnen uiteenlopend zijn kostenreductie (?), kwaliteitsverbetering, marktaandeel ,innovatie…..etc.. Mate van coöperatie wisselt dus ook mate succes

Deel 1 : Achtergrondinformatie Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

Van horizontale naar vertikale samenwerkingsverbanden ( netwerken ) Horizontale = poolen van resources Associatie, groepering, fusie Vertikale Patiëntoogpunt (Q) : transmurale akkoorden, ketenzorg ( Mané-NAH ) Bedrijfsoogpunt : productieketen ( samenwerking zorg/niet-zorg ( Hospilim, E-Health )

Vier onderdelen Deel 1 : Achtergrondinformatie Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

Uitgangspunten Historiek 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

Visie Salvator-St.-Ursulaziekenhuis 2004 Thomas d’Aunno ,Ph.D. Insead / Novartis Chaired Prof. In Health-care management Managing strategic alliances in the health field

Opstart Partner : voorwaarden : overeenstemming over doelstelling capability ( capaciteit en competentie ) fit culturally typisch probleem : maken van een vijandige selectie initiële communicatie en onderhandeling afspraken over te hanteren normen typisch probleem : tegengestelde verwachtingen doelstellingen en engagementen vastleggen ; de “sleutel” is genoeg vertrouwen te scheppen opdat het engagement adekwaat is,

Transitie Vestigen van mechanismen voor coördinatie, controle en besluitvorming typisch probleem : wie heeft de controle

Maturiteit Is men bereid de ander zijn belangen minstens evenwaardig te beschouwen als zijn eigen belangen ( m.a.w. geniet men op gelijke wijze van het project ) hoe organiseert men een effectieve conflictresolutie hoe worden de voordelen van de samenwerking verdeeld ? Is er een commitment voor een wederzijdse toekomst

Valkuilen Hoe performantieproblemen oplossen ?, Hoe gerealiseerde opbrengsten meten en opvolgen ? Hoe voorkomen dat een tussentijds falen de besprekingen opblaast ? Hoe balanceren tussen een voorgezet streven naar autonomie en een toenemende onderlinge afhankelijkheid ? Allianties kunnen vragen doen rijzen naar een verdergaande samenwerking dmv een fusie OPLETTEN dat de vorming van een alliantie geen “stokpaardje” is van het management

Uitgangspunten Historiek 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

…….. groepering Salvatorziekenhuis (SA) met St.Ursulaziekenhuis(SA) 1992 groepering SA met Virga-Jessezkh ( VJZ) 1995 ! 1996 fusie Salvator ( 331 b.) met St.Ursula ( 122 b.) = SASU-zkh 1997 groepering SASU – VJZ voldoet niet langer aan erkenningsvereisten 2001 V.Z.W. CAZ = jur. fusie SASU ( 434 b. ) met St. Franciskusziekenhuis ( 229 b.) 2006 global deal SASU en VJZ 2009.12.31 opsplitsing CAZ in SASU en SFZ 2010 Fusie SASU met VJZ = JESSA zkh

Historiek 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie ( de bril van Salvator )

Global-dealovereenkomst Doelstelling: topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg 20 juni 2006 : binnen 7 jaar volledig geïntegreerd zorgaanbod Vehikel: ziekenhuisassociatie met VZW-statuut waarbinnen beleid van gemeenschappelijke diensten (vzw HZA ) Bouw gemeenschappelijk chirurgisch dagziekenhuis (CDZ) op campus salvator Fusie: financieel engagement (leningen ) bij CDZ of vroeger

Global-dealovereenkomst Samenbrengen van diensten op basis van complementariteit. Indeling in 6 clusters: Diensten deels acuut en deels electieve behandelingen Inwendige diensten met een belangrijk medisch-technisch luik Ouderenzorg, palliatieve geneeskunde en revalidatie Diensten met Diensten die nauw verbonden dienen te zijn met gespecialiseerd spoedgevallendienst hoofdz. ambulante en daghospitaalafhankelijke pathologie Moeder- en kind

Redenen voor een fusie 3° grootste ziekenhuis van Limburg maar: overheidsbeleid : zware zorgprogramma’s ligging in stad met VJZ ( fusiepartner is grootste concurrent ) aantrekken goede geneesheer-specialisten realisatie schaaleffecten Centrumziekenhuis goede basispathologie druk perifere ziekenhuizen

Redenen voor een fusie Nood aan samenwerking Revalidatie Netwerking Limburgse positionering Personeelsbeleid competitie VJZ Zware investeringen …

o.b.v. 2 programma-managers en secretariaat Fusiemethodiek Rvb sasu Rvb vjz o.b.v. 2 programma-managers en secretariaat

Fusiecomité en stuurgroep Fusiecomité: samengesteld uit delegatie raad van bestuur van beide ziekenhuizen uitgebreid met een afvaardiging van beide medische raden Stuurgroep: algemeen directeurs, programmamanagers, medische directie, afgevaardigden medische raden

Projectgroepen PG abdominale heelk. PG anatomie PG anesthesie PG apotheek PG cardiologie PG chir.dagzkh PG fin.afgrendeling PG fys.revalidatie PG geriatrie PG ICT PG integratie identiteit PG jur. statuut en personeel. PG klinische biologie PG logo naamgeving en missie PG medische beeldvorm. PG oncologie PG pediatrie PG spoedgevallen

Knelpunten op kritisch pad Pensioenstelsel Statuut fusieziekenhuis Eén campus Eigendom van de gronden

Toekomst Gezamenlijk strategie “Limburgs ziekenhuisplatform”? Patient centered hospital : Patiëntveiligheid en kwaliteitsbewaking Verdere uitbouw transmuraal zorgnetwerk Verdere integratie zorgaanbod/ontwikkeling Ziekenhuisnetwerken (perifeer en regionaal)

Toekomst Deelname aan universitaire diensten en wetenschappelijke projecten UZL en UHasselt e.d. Verdere uitbouw digitaal ziekenhuis Delokalisatie psychiatrische bedden revalidatie

Vier onderdelen Deel 1 : Achtergrondinformatie 1.1.2010 Deel 1 : Achtergrondinformatie Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

Welkom in het Jessa Ziekenhuis 1.1.2010 Fusie Virga-Jesseziekenhuis en Salvator-St.Ursulaziekenhuis Welkom in het Jessa Ziekenhuis Campus Virga Jesse Hasselt Campus Salvator Hasselt Campus St.-Ursula Herk-de-Stad

53

Kernregio HZA = 8 gemeenten Samenwerking met SFRA, St.Trudo & Vesalius 54

Doelstellingen fusie Kwalitatief best mogelijke geneeskunde & verzorging voor de patiënten Artsen & medewerkers kunnen verder specialiseren in bepaalde subdomeinen Mensen & middelen efficiënter inzetten Maatschappelijk & financieel - economisch meer aanvaardbaar

3 campussen blijven tot nader order behouden Evolutie fusie 3 campussen blijven tot nader order behouden Gelijkaardige diensten worden geleidelijk gecentraliseerd op één campus Hospitalisaties & spoedgevallen van kinderen gecentraliseerd op campus Virga Jesse sinds februari 2010 Merendeel ondersteunende diensten reeds gecentraliseerd: financiële dienst, administratie, communicatie, … Blauwdruk voor campusverdeling en verhuisschema Naar een nieuw ziekenhuis binnen 15 à 20 jaar

in cijfers Omzet : 299 miljoen € 1 003 erkende bedden 38 830 klassieke opnames 176 daghospitalisatie plaatsen 62 023 daghospitalisaties 2 985 personeelsleden – 2372,5 FTE 16,5% mannen – 83,5 % vrouwen 43,58% voltijds – 56,42% deeltijds 317 artsen (279 stafleden & 38 assistenten) en 71 toegelaten artsen Daghosp incl mini Omzet : 299 miljoen €

Ondersteunende diensten Organogram Jessa Directie : lijn(rapporterings-) verantwoordelijkheid ALG DIR Directiecomité :serviceverantwoordelijkheid :matrixorganisatie Adj Alg Dir Dir Bedr Voer Med Dir Dir Pat zorg Fin Dir Adm Dir Dir P&O Dir Middelen Dir ICT .…… Ondersteunende diensten 12 Zorgclusters geleid door een medisch manager en een verpl./param zorgmanager ( duaal leiderschap ) .…… .…… .……

Ondersteunende diensten (bedrijfsvoering,administratie, financiële Directiecomité Zorg- cluster 1 Bekken- Abdomen Zorg- cluster 2 Oncologie Zorg- cluster 3 Geriatrie Zorg- cluster 4 Hart/long /vaten Zorg- cluster 5 Neuro- loco- motoriek Zorg- cluster 6 Ambulante zorgen Zorg- cluster 7 Moeder & Kind Zorg- cluster 8 Psychia- trie Zorg- cluster 9 Kritieke diensten Zorg- cluster 10 Medische Beeld- vorming Zorg- cluster 11 Labo- ratorium- geneeskunde Zorg- cluster 12 Apotheek/ CSA Ondersteunende diensten (bedrijfsvoering,administratie, financiële dienst, communicatie, HR, technische dienst, …)

Mission statement Jessa Topklinisch ziekenhuis Kwaliteit & patiëntveiligheid Netwerking Stimulerend HR beleid

Vier onderdelen Deel 1 : Achtergrondinformatie Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

Enkele persoonlijke management- percepties 1 een fusie doe je om strategische redenen niet voor je persoonlijk geluk Grootste neemt de lead Groot verschil tussen rationaliteit en emotionaliteit Het jonge management kent de lessen maar is ongedurig : men verandert graag snel Change vraagt enkele kleine succesvolle projecten waarna men verder kan uitrollen Bedrijfscultuur wijzigen duurt 7 jaar Je leert veel van de ander en je leert samen bv. strategieplanning en implementatie

Enkele persoonlijke managementpercepties 2 In een fusie oppassen voor : roze bril versus doemdenken ! Vanaf een bepaalde schaal sterke stijging coördinatieproblematiek Afstand management t.o.v. operationale activiteiten Het is geen algemene regel dat fusies leiden to efficiëntere structuren Verschillen inzake managementmethodieken bv. ZBB versus groei Werken met programmastuurgroep bij voorbereiding fusie zeer positief ervaren Fusie publieke en private sector : verschil personeelsstatuten

Enkele persoonlijke managementpercepties 3 Wondere wereld van adm.organisaties Administratieve logica ( promoties, goedkeuren van functienamen e.d. ) Een fusie van een private met een (semi-)publieke partner leidt m.i. tot bijkomende lasten bv. wetgeving op overheidsopdrachten, aanwervingen etc.. maar niet de lusten bv. vrijstellingen ( taks e.d. ) Overheidspensioenen