Een vernieuwde basis voor de toekomst Eindrapportage aan Exploitantenraad NVB Amsterdam, 8 november 2006

Opdrachtformulering Centrale thema’s: - Wat wordt de strategische koers van de NVB? - Hoe dient de NVB bestuurlijk / organisatorisch te worden ingericht? - Hoe dient een ondersteunend bureau opgezet c.q. ingericht te worden? - Hoe ziet het aanstellingsproces voor een nieuwe voorzitter eruit? Achtereenvolgens worden behandeld: - Missie - Takenpakket - Jaarplan - Organisatie vereniging - Contributiesystematiek - Stemverhouding - Bureau

Missie De Nederlandse Vereniging van Bioscoopexploitanten (NVB) wil als branchevereniging voor alle bioscoopexploitanten in Nederland een blijvende toegevoegde waarde leveren. De NVB wil haar leden ondersteunen in de uitoefening van hun onderneming op het gebied van collectiviteiten die van belang zijn voor de continuïteit van hun onderneming. Zij wil dit doen door : De regiefunctie te vervullen ten aanzien van collectieve activiteiten zoals CAO, filmtransport en Buma Haar leden te informeren over nieuwe ontwikkelingen in de branche, zowel op technologisch, organisatorisch, marketing- als omgevingsgebied Actief te participeren in overlegstructuren met stakeholders zoals overheden, distributeurs e.d. Zij doet dit tegen zo laag mogelijke financiële lasten voor haar leden.

Takenpakket 1 Collectieve afspraken 2 Participatie in overlegstructuren 3 Nationale bioscoopbon 4 Postbus 5 Communicatie met de leden 6 Helpdesk voor wat betreft kerntaken van de NVB 7 Generieke marketing acties 8 Onderhouden relatie met NVF 9 Lidmaatschap Unic

Jaarplan Jaarlijks wordt door de directeur een jaarplan opgesteld. Het jaarplan bevat minimaal: - De strategische koers op basis van de visie en missie - Takenpakket en te realiseren doelstellingen (concreet en meetbaar) - Strategie als rode draad om de gestelde doelen te realiseren (Welke activiteiten worden opgezet/uitgevoerd en wanneer, wie is waar verantwoordelijk voor, etc.) - Begroting - Planning van alle verenigingsactiviteiten

Verenigingsstructuur  Afschaffen onderscheid tussen A, B en C-leden.  De directeur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beleid.  Een (algemeen) bestuur houdt toezicht op de uitvoering van de gemaakte afspraken, ondersteunt de directeur op basis van competenties en speelt in op tussentijdse (beleids)zaken (= bestuur op afstand).  Een dagelijks bestuur bestaande uit een voorzitter, vice-voorzitter/secretaris en penningmeester bereidt samen met de directeur de bestuursvergaderingen voor. Het dagelijks bestuur heeft geen mandaat.  Het bestuur legt rekening en verantwoording af aan de algemene ledenvergadering op basis van de door de directeur behaalde resultaten.

Voorzitter Intern voorzitter Extern voorzitter Voordelen  Kent branche inhoudelijk  Affiniteit  Geen extra kosten  Onafhankelijk  Heeft geen verleden  Voorzitterskwaliteiten  Competenties  Netwerk Nadelen  Onafhankelijkheid ?  Te vinden binnen branche ?  Minder affiniteit  Geen inhoudelijke kennis  Kost geld

Bestuur Het NVB bestuur bestaat uit zeven leden: een voorzitter, een vice-voorzitter/secretaris, een penningmeester en vier gewone leden. Voorzitter, vice-voorzitter/secretaris en penningmeester vormen het dagelijks bestuur. De taken van het bestuur zijn: - goedkeuring van het door de directeur opgestelde jaarplan waarna bekrachtiging plaatsvindt door de algemene ledenvergadering; - vaststellen van de jaarstukken waarna goedkeuring plaatsvindt door de algemene ledenvergadering; - door kennis en ervaring ondersteunen van de directeur in de uitvoering van het jaarplan en toezien dat de vastgestelde koers gevolgd wordt; - reageren op ad-hoc situaties; - participeren in commissies over specifieke aangelegenheden; - benoemen, schorsen en ontslaan van de directeur; - vaststellen van het profiel voor de leden van het bestuur; - het opmaken van een bindende voordracht aan de ledenvergadering voor de benoeming van de voorzitter; - het opmaken van een voordracht aan de ledenvergadering voor de benoeming van bestuursleden; - het vaststellen van de vergoedingsregeling van de directeur; - het beoordelen van de periodieke managementrapportages.

Portefeuilleverdeling De portefeuilleverdeling is als volgt: - externe vertegenwoordiging en aansturing bureau (voorzitter) - financiën (penningmeester) - CAO en arbeidsvoorwaarden - marketing en nationale bioscoopbon - externe betrekkingen NVF en Unic - communicatie en onderzoek - nieuwe ontwikkelingen

Contributie Stoelen€ / stTotaalCumulatief < , , > ,50 Toelichting:  Contributie op basis van vaste bijdrage per doek en variabel deel op basis van stoelen  Gebaseerd op 2005: bioscopen en filmtheaters met dagprogramma  Vaste bijdrage per filmdoek € 600,--  Houdt rekening met aantal zalen en grootte van de zalen  Onafhankelijk van het individuele ‘succes’ van een exploitant  Eenduidig, biedt geen ruimte tot discussie  Eventueel overgangsregeling af te spreken Op basis van doeken en stoelen Leden zonder dagprogrammering betalen een vaste bijdrage van € 400 per jaar; bij minder dan 1000 bezoekers per jaar 50% korting

Stemverhouding Contributie in euroAantal stemmen < < < < < < Aantal stemmen PathéAmsterdam35 Jogchem’sBunschoten25 MinervaAmsterdam25 UtopiaAlmere15 WolffUtrecht15 MerralAmsterdam5 Movie UnlimitedHoogeveen5 ArcaplexSpijkenisse3 Murillo/Titiaan/Uitkijk/Babylon/CineramaAmsterdam3 Overigen1

Bureau Samenstelling bureau voldoende om kerntaken uit te voeren Directeur verantwoordelijk voor de uitvoering van beleid en afspraken zoals vastgelegd in het jaarplan Directeur moet ambassadeursfunctie vervullen richting leden, inspelen op hun behoeften en zorgdagen voor een optimale communicatie ‘Aansturing’ van de directeur is taak van voorzitter en niet van het gehele bestuur Met directeur dienen heldere afspraken gemaakt te worden t.a.v. verwachtingspatroon