Gedrag in organisaties, 10e editie Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge Hoofdstuk 15 Organisatiecultuur

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om: 1. Organisatiecultuur en de gebruikelijke kenmerken daarvan beschrijven. De functionele en disfunctionele effecten van de organisatiecultuur op werknemers en de organisatie te vergelijken. De factoren te verklaren die een cultuur scheppen en in stand houden.

Na bestudering van dit hoofdstuk ben je in staat om: Aan te tonen hoe cultuur wordt overgebracht op werknemers. Aan te tonen hoe een ethische cultuur en een positieve cultuur gecreëerd kunnen worden. Aan te tonen hoe nationale cultuur van invloed is op de wijze waarop een organisatiecultuur naar een ander land wordt overgebracht.

Organisatiecultuur Een reeks kenmerken waar de organisatie waarde aan hecht en die de organisatie van andere onderscheidt. Zeven primaire kenmerken geven de essentie van deze cultuur weer.

Innovatie en risico’s nemen Kenmerken van organisatie- cultuur Stabiliteit Agressiviteit Gerichtheid op teams Innovatie en risico’s nemen Kenmerken van organisatie- cultuur Gerichtheid op mensen Aandacht voor details Gerichtheid op de resultaten

Hebben organisaties een uniforme cultuur? De dominante cultuur vertegenwoordigt de kernwaarden van de meerderheid van de leden. De dominante cultuur bepaalt de organisatiecultuur. Subculturen ontstaan op basis van bepaalde problemen, situaties of ervaringen.

Sterke en zwakke culturen Een sterke cultuur houdt in dat iedereen niet alleen achter de kernwaarden van de organisatie staat, maar die ook intensief naleeft. Een zwakke cultuur wordt gekarakteriseerd door vaagheid, ambiguïteit en vaak inconsistenties.

Functies van de cultuur Bepaalt de grenzen Biedt een identiteit Stimuleert betrokkenheid Versterkt de stabiliteit van het sociale systeem Attitude-sturend en controlemechanisme

Cultuur als minpunt De gedeelde waarden stroken niet met waarden die de effectiviteit van de organisatie verbeteren. Beperking in diversiteit personeel. Cultuur kan overnamen of fusies in de weg staan.

Het ontstaan van de cultuur Oprichters van een organisatie hebben een grote invloed op de cultuur: Zij nemen werknemers aan als zichzelf. Werknemers worden vormgegeven of geïndoctrineerd. Oprichters fungeren als rolmodel.

De cultuur in leven houden Selectie van personeel Gedrag topmanagement Socialiseren van nieuw personeel

Een socialisatiemodel

Hoe culturen ontstaan

Hoe maken werknemers zich de cultuur eigen? Verhalen Rituelen Materiёle symbolen Taal

Cultuurveranderingen begeleiden Cultuurveranderingen hebben de grootste kans van slagen als aan een of meer van de volgende condities is voldaan: Er is sprake van een grote crisis Nieuw leiderschap De organisatie is jong en klein Een zwakke cultuur

Een ethische organisatiecultuur creëren Wees een zichtbaar rolmodel Draag ethische verwachtingen uit Zorg voor ethiektraining Beloon, voor iedereen zichtbaar, ethisch handelen en straf onethisch handelen. Zorg voor beschermingsmechanismen

Een klantgerichte cultuur creëren Bedrijven beseffen dat dit de weg is naar klantentrouw en winstgevendheid op de lange termijn.

Sleutelfactoren voor de klantvriendelijke cultuur Type werknemer Geringe formalisatie Veel beslissingsruimte op de werkvloer Goede luistervaardigheden Duidelijke rollen Vanzelfsprekendheid van ‘voorbeeldig werkgedrag’ in de organisatie

Acties van managers Selectie Training en socialisatie Structuurontwerp Empowerment Leiderschap Prestatiebeoordeling Beloningssysteem

Positieve organisatiecultuur creëren Bouwen op de sterke kanten van werknemers Meer belonen dan straffen De nadruk leggen op vitaliteit en groei

Nationale cultuur Organisatiecultuur weerspiegelt de nationale cultuur