Werken aan werkgoesting Prof. dr. Hilda Martens Universiteit Hasselt ACV openbare diensten VMW Studiedag : Werkgelegenheid in 2010??? Leuven, 01.06.07

Achtergrond Vier groepen trajecten 1.ESF-project : Zilveren processen en producten (2004-2006) Borealis, Umicore, Stad Hasselt, Provincie Limburg 2.Werkgoesting in KMO’s, ESF-project (2005-2007) 3.Diversiteit op de rails, ESF-project (2006-2007) 4.Casestudies in Carrefour, NMBS, De Post, FOD Financiën, FOD P & O, T-Interim, HRM en mantelzorg, bejaardenverzorging : RVT’s en Landelijke thuiszorg, Philips, Masterfood, AND Steel, Velda Bedding, Isis, WTCM, Johnson Control, Fortis, IBM.

Werken aan werkgoesting = het domein van leeftijdsbewust of levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid focus is NIET zozeer leeftijd, wel het begeleiden vh goesting- of energiepeil van alle medewerkers  geen ouderenbeleid: symptoombenadering, vaak enkel curatief, focus is enkel leeftijd, discriminerend… Niet ‘zomaar’ langer werken (“enkele jaartjes meer”) MAAR een streven naar meer en meer KWALITEIT van leven en werken

Wat is leeftijds- of levensfasebewust personeelsbeleid ? Een leeftijds- of levensfasebewust personeelsbeleid is gericht op het ontwikkelen, benutten en behouden van capaciteiten, kennis en ervaring op korte en op lange termijn, van alle individuele werknemers in alle leeftijdscategorieën waarbij rekening wordt gehouden met veranderende mogelijkheden en behoeften.

Gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid Minder gericht op ‘n ontzie-beleid Vooral gericht op ontwikkeling Curatief beleid Stigmatiserend, discriminerend Uitsluitend kwantitatieve oplossingen: kortere arbeidsduur, vroeger uittreden, minder taken Pro-actief beleid Voor alle leeftijdscategorieën Kwalitatieve oplossingen: gericht op employabiliteit, suitabiliteit, leren en ontwikkelen

Reflectie - vragen 1. Wat maakt dat je met plezier werkt? 2. Wat houdt jou tegen om langer te werken?

Wat maakt dat wkn’s met plezier werken en wat motiveert hen om langer te werken? Resultaten focusgroepen Borealis, Umicore, Stad Hasselt, RVT’s Uitdaging , succes, zinvolheid vd job Rol van directe leidinggevende cruciaal: waardering en respect ervaren, voorwaarden scheppen, coachende stijl Goede sfeer:respect, verschillen aanvaarden Leerkansen en opleiding (niet té veel) Werkomstandigheden: flexibel, deeltijds, sabbat Later geen strengere regelingen…

Wat houdt werknemers tegen om langer te werken? Resultaten focusgroepen Borealis, Umicore, Stad Hasselt, RVT’s Niet gewaardeerd worden, opzij gezet Verwachtingspatroon, sociale druk Willen genieten Over- of ondervraagd worden (zwaarte van huidige job bijv tempo, stress, volcontinue werken of.. sleur) Te snelle veranderingen Huidige regeling is voordelig….Wat later? Files

HET GROTE MISVERSTAND Betrokkenheid 3 10 ITEM WAT MEDEWERKERS BELANGRIJK VINDEN: WAT MANAGERS DENKEN DAT MEDEWERKERS BELANGRIJK VINDEN: Interessant werk 1 5 Waardering en bevestiging 2 8 Betrokkenheid 3 10 Arbeidszekerheid 4 Goed salaris Promotie- en groeimogelijkheden 6 Goede arbeidsomstandigheden 7 Persoonlijke loyaliteit Tactvol optreden werkgever 9 Hulp bij problemen BRON SYSTEMATICA (Management Team, 2 november 2001)

Wat kunnen bedrijven doen om hun werknemers met plezier, effectief en efficiënt langer aan het werk te houden? Mogelijkheden en resultaten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid

Reflectie-vragen 1. Wat zou jou motiveren om langer te werken? 2. Wat kan jouw organisatie doen om te maken dat je langer wil werken ? 3. Wat kan jij zelf doen om te maken dat je langer wil werken ?

RESULTATEN KLANKBORDGROEP Wat kan de organisatie doen om langer te werken mogelijk te maken? Dit bespreekbaar maken Duidelijke visie van leiding Loopbaangesprekken met leidinggevenden: o.a. vorming + jobrotatiemogelijkheden jobrotatiebeleid Mogelijkheden creëren: - 4/5, ½, duobanen - periodes veel en minder werken - gedifferentieerd ervaring op te doen o.a. via jobrotatie Innovatief waarderings- en beloningsbeleid Thuiswerk ( files)

INDICATIES VOOR TOEGENOMEN SNELHEID Indicator Voorbeeld Snel-heid Halfwaardetijd van de kennis van een professional Voor een elektrotechnisch ingenieur: was 10 jaar geleden 10 jaar, nu 5 jaar De levenscyclus van producten en diensten Een softwarepakket: 20 jaar geleden 15 jaar, nu 3 jaar Time-to-market Een auto werd 6 jaar geleden in 5 jaar ontwikkeld, nu in 2 jaar Het percentage omzet gemaakt met producten en diensten vd laatste 5 jaar zijn Een speelgoedproducent: 10 jaar geleden 15%, nu: 45% Mode en seizoenen (Den Hertog, 1997) 10 jaar geleden 2 collecties per jaar, nu evt voortdurende assortimentvernieuwing

Centrale rollen voor Human Resource Management (Ulrich) Lange termijn/strategisch Strategische partner Change agent Infrastructuur expert opbouwen van efficiënte administratie Motivatie-expert - stimuleren van betrokkenheid processen mensen Korte termijn/operationeel

Werken aan werkgoesting : 4 aspecten Onderdeel vh strategisch beleid (strategische partner) Draagvlak creëren voor een intern ontwikkelings- en mutatiebeleid (change agent) Cultuurverandering -> belangrijke rol van de leidinggevenden en eigen verantwoordelijkheid van de werknemer (motivatie-expert) Ondersteunende HRM- instrumenten en -processen (infra-structuur expert)

Taak HRM & bedrijfsleiding(1,2,3) Zorgen voor missie, visie en concrete actieplannen keuze!!! waarden Stimuleren intern discussieplatform Personeelsinformatie op leeftijd beschikbaar stellen : de huidige én toekomstige situatie inschatten = de sociale kaart van de organisatie... Leidinggevenden stimuleren, vormen, beoordelen en afrekenen op hun people-management op overeengekomen criteria van duurzame inzetbaarheid.

Personeelsinformatie op leeftijd ter beschikking stellen en bestuderen……

De sociale kaart van uw organisatie Inschatten van de huidige situatie en de toekomstige evolutie over x tijd - Hoe is de leeftijdsstructuur van de medewerkers, per dienst, per functiegroep, per type van medewerkers? Welke zijn de kerncompetenties en de verdeling over de medewerkers? Wat zijn de opportuniteiten en uitdagingen? Wat verliest de organisatie als ouderen gedemotiveerd raken en/of vroegtijdig vertrekken? (Wat) Wint het daarbij? Hoe kunnen oudere werknemers bijdragen aan de versterking van de organisatie? Vindt men het “normaal” tot zestig, vijfenzestig te blijven werken?

Stimuleren van intern discussieforum en eigen verantwoordelijkheid van ind. werknemers (2,3) Wat als je baan zou verdwijnen? Wat is je toegevoegde waarde? Wat is je marktwaarde? Wat kan je ‘ook’ nog? Wat anders? Inzetbaarheid = eigen verantwoordelijkheid gecombineerd met een stimuleringsbeleid vh bedrijf door een goede mix van incentives en voorwaarden om gebruik te maken van de ontwikkelingsmogelijkheden. Zorg voor blijvende leer- en veranderingsbereidheid De organisatie moet voor voortdurende verandering zorgen: Jobrotatie: lateraal en verticaal Ad hoc werkgroepen, projectgroepen, interim functies Alternatieve loopbaanpaden … Zorg voor gewenning aan discomfort van verandering

Ondersteunende HRM- instrumenten en –processen(4) Competentie-, opleidings- en loopbaanbeleid met veel aandacht voor aanwezige en verwachte competenties in functionerings- en loopbaangesprekken  nutswaarde versus leerwaarde van functies  belang van kennisoverdracht  interactie stimuleren Gevarieerd scala aan maatregelen passend voor verschillende categorieën oudere (en jongere) werknemers Structurele aandacht voor de verhouding belasting / belastbaarheid, gebaseerd op personeelsbeleids-instrumenten en een flexibel beleid i.v.m. arbeidsvoorwaarden/arbeidsomstandigheden

Door interactie tussen jong en oud te stimuleren via : HR dient een context te creëren waarin werknemers zich blijvend kunnen ontwikkelen Door interactie tussen jong en oud te stimuleren via : intervisie, teamleren, werkoverleg waarin het samenwerken tussen ‘jong’ en ‘oud’ besproken kan worden, via mentor- en coachingmogelijkheden enz.

Wanneer meer werkgoesting? Mensen blijven langer met “goesting” aan de slag of kiezen meer en meer blijvend voor bedrijven indien: de jobinhoud en werkomgeving voldoende uitdagend en betekenisvol wordt ervaren er voldoende aandacht is voor een goede balans tussen werk en privé er voldoende kansen zijn om te werken aan persoonlijke ontwikkeling de relatie met collega’s, en vooral de relatie met de rechtstreekse leidinggevende, goed zit voor de verschillen naargelang de levensfase  optimale ‘fit’ gezocht wordt!

www.ouderenenarbeid.uhasselt.be www.werkgoesting.uhasselt.be Bovenstaande website bevat een schat aan informatie voor iedereen met interesse voor oudere werknemers. Het doel is te inspireren om jonge en oudere werknemers, rekening houdend met hun leeftijd, effectief, efficiënt en met plezier aan de slag te houden binnen organisaties. Naast uitleg over onze ESF projecten vindt u op de website concrete informatie om aan de slag te gaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid binnen uw organisatie. We documenteren onze specifieke aanpak met concrete voorbeelden vanuit onze eigen praktijkervaring. Een zoeklijst met trefwoorden laat u op een makkelijke manier kennismaken met literatuur, relevante onderzoeken, ... in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Hefbomen om te werken aan werkgoesting W erkondersteuning (intervisie, supervisie, individuele coaching,groepscoaching,...) E rkenning (respect, waardering, opnemen van verantwoordelijkheid, beloning,…) R egelruimte (zelfsturing, autonomie, routinematige én creatieve opdrachten,...)   K ennis laten (door)stromen (kennis en ervaring ‘doorgeven’, leren, borgen,…) G ezondheid en welzijn (arbeidsveiligheid, ergonomie, stress, burn-out,…) O rganisatie commitment (betrokkenheid, eigenaarschap, intrapreneurship, ‘fit’,…) E venwicht werk-privé (aandacht verhouding werk-privé naargelang de levensfase,) S amenwerking (verbetering groepswerking ‘jong’ en ‘oud’,…) T alentontwikkeling (ontwikkeling van competenties en kwaliteiten,…) I nspirerend leiderschap (naar een meer coachend rol, aandacht voor levensfasen,…) N etwerken (intern en extern contacten leggen en koesteren,…) G roeikansen (stimuleren van leren en hiertoe mee de nodige condities scheppen,…)